“我們的創始人艾利·斯坦頓先生1929年就到過中國，他當時預言百年后的中國將對世界產生巨大影響，今天，中國已經成為我們在全球的最大市場，10年之后，在中國的銷售收入要達到10億美元，這就是我們的遠景目標。”艾利·丹尼森公司總裁兼首席運營官斯卡博日前在接受本報記者專訪時不無驕傲地說。

　　4月2日，斯卡博在江蘇昆山發布了新的對華投資計劃———追加投資3500萬美元，以

擴大其在華生產能力。斯卡博此次短暫中國之行另一個重要目的是想分食中國反光材料的“蛋糕”。斯卡博對記者說：“在中國工廠反光材料生產能力的擴大，使我們成為領先的本地供應商，以滿足市場對高速公路和道路標志、指示牌以及高清晰機動車牌等方面日益增長的需求。”艾利·丹尼森(中國)董事總經理李大剛為記者舉出了一組來自國家交通部門的數字———2010年前，新建高速公路至少在35000公里以上，地方道路至少在180萬公里以上，每年所需反光涂料為8000噸，反光油墨為2000噸，總產值達2億元。“這都需要大量的道路指示牌、路面標識和其他反光材料，反光產品需求勢必猛增。目前，反光材料的應用主要集中于兩大市場領域，一是計劃專用市場，二是民用市場。計劃市場目前已經形成相當大的規模，民用市場則潛力巨大。僅反光膜一項，按標準要求，年用量約為250萬平方米，年銷售額在6億元左右。”李大剛對記者說。

　　“蛋糕”很大，但要吃到自己嘴里并非易事。艾利現在面臨的最大難題是市場準入以及如何迅速增強其影響力。目前為止，只有美國3M一家公司“準許”為中國提供反光材料產品。世界反光材料開拓者3M公司是一家赫赫有名的“老牌”世界500強企業，年銷售額超過160億美元，比艾利早10年進入中國。一談到3M，斯卡博就皺眉頭，面對3M獨霸中國反光材料市場的現實，他深感“不公平”，“市場的準入應該是開放的，而不應是狹隘的。據我所知，中國每年向美國3M公司進口大約價值2000多萬美元的反光膜產品，壟斷的直接后果就是價格高昂，我們進入反光產品領域有助中國政府制定更加開放的市場準入規則，同時也可以讓中國方面得到更多的實惠�！�

　　【對話】

　　“小產品”何以制勝“大市場”

　　《中國經營報》：不干膠產品占艾利·丹尼森公司總收入的將近75%，毫無疑問，不干膠產品是艾利的“主業”，如果企業界也有“奧運會”的話，我們更愿意把艾利看作是“小項目冠軍”，68年來艾利把不干膠這種“小產品”做到極致做到全球領先地位的“秘訣”是什么？

　　斯卡博：68年前，艾利·斯坦頓先生揣著借來的1000美元，和太太一起為一家工廠代產不干膠標簽，但很遺憾，那家公司失信了，拒絕接收艾利的產品，無可奈何的艾利不得不開始了艱難的自我推銷之路。最早是一些小客戶，業務一點點做起來后，艾利不斷地接近那些知名的大公司，因為他們訂單大而且多，為這些公司服務是一種活廣告。不干膠標簽非常密切地深入到了我們生活的方方面面，無所不在，不干膠產品雖“小”，但市場實在太廣闊了。我們把艾利·斯坦頓先生首創的不干膠及時貼技術應用到了最廣泛的范圍，比如汽車制造業、家電、衛生用品及其他各種工業領域，以及以激光／噴墨打印機標簽為特色的品種繁多的辦公用品，寶潔、泰諾、百事可樂、家樂福、博士倫，還有中國移動都是我們的客戶。不干膠是“小產品”，不像汽車那么龐大，但你可能不知道在一輛汽車里存在著50個我們的不干膠反光標識產品�！靶‘a品”一旦具有了足夠的規模，自然也就有了可觀的經濟回報。產品高質量、專利技術、講求服務，我們這三大“利器”足以應對臺灣、芬蘭企業的競爭。

　　《中國經營報》：并購對艾利公司的發展起到了非常重要的作用，上世紀80年代末，你們不惜代價并購了丹尼森公司，誕生了艾利·丹尼森公司。最近，你們又完成對德國、美國3家公司的并購，并購牽涉的金額有多大？并購對艾利·丹尼森在零售業、服飾制造業方面的業務拓展有何幫助？對中國業務有何促動？

　　斯卡博：并購是美國人最愛玩的快魚吃慢魚的“游戲”，艾利的并購目標是那些與我們自身業務具有相當關聯性、擴展性的公司，并購、重組讓艾利從“螞蟻”長成了“大象”。并購使艾利比較快地完成了規模擴張，一樁并購完成后，我們的勢力范圍也就自然地擴充到了那里。Jacksfadt，這是一家生產不干膠材料的德國公司，在全球都有業務，它在全球的銷售收入是4億美元，我們用了2.95億美元將其收購。這起收購擴大了我們在馬來西亞、拉美、南非的市場份額，對中國業務影響不大。2002年第四季度，我們收購了生產包裝材料的兩家美國公司RVL和L＆E，他們的銷售收入是2億美元，我們花了1.9億美元收購了這兩家公司，從而形成了艾利公司的第三大業務，這就是為零售業、服飾制造業提供更加豐富的標簽制品。RVL和L＆E在香港就有自己的工廠，這起收購使我們下定決心大規模擴展在中國華南地區的不干膠標簽業務。

　　《中國經營報》：艾利·丹尼森公司銷售收入的近40%來自海外市場，你認為，像不干膠這種“小產品”它的市場容量究竟有多大？中國的銷售收入占艾利全球的比重是多少？艾利公司在中國發展的戰略是如何制定出來的？

　　斯卡博：不干膠產品的市場潛力非常大

　　，對發展中國家來說尤其如此，通常而言它的增長速度是一國GDP增速的2～3倍。中國是我們全球最成功的市場之一，5年多來，我們在華業務一直以每年30%～35%的速度增長，超出我們的預期，并使我們成為目前中國領先的壓敏粘合劑材料供應商。中國是艾利在全球范圍內最大的市場，未來五六年，世界上50%的服裝會在中國加工、制造，然后“輸出”到美國、歐洲，服裝價簽是我們重要的生產領域，所以這也是艾利公司發展業務很大的一個機遇。中國是一個非常龐大、充滿變化的市場，我本人也從中學到了很多。

　　每一年，我們會在加利福尼亞召開公司發展的戰略規劃會議，來自40個國家的區域市場負責人都要求參加。中國市場的負責人會到加利福尼亞去，陳述他們的設想和計劃，經過討論、辯論，最終做出決斷。艾利公司在中國的發展堅持100%的人才本土化戰略。

　　《中國經營報》：艾利已經宣布了在華大規模擴展業務的計劃，其中包括建設4個新的制造廠，新的制造廠建在哪里，規模如何？

　　斯卡博：艾利要服務于國際性的大客戶，我們追隨著世界500強的腳步來到中國，盡管來得晚了些。上海是艾利公司在華的管理總部，艾利的第一個工廠開在了江蘇昆山，這樣的選址都是以接近客戶為根本標準。2002年7月，艾利在廣州開設了一家新的壓敏材料制造廠，并在天津、成都和香港設有銷售、制造和分銷機構。昆山廠要擴大，還有卷筒不干膠產品生產也要擴大，至于在昆山還是廣州還沒有最后定。我們將加大對中國的投資，比如擴大北京的分銷中心，我們正在考慮在大連設立一個新的分銷中心。我們的業務重點確實主要集中在華南和西部，因為我們可能是惟一一家在成都設立分銷中心的此類公司。中國的西部大開發也給了我們很多機會，艾利公司的產品可以大規模地介入到西部的高速公路建設以及人們的日常生活中。

　　【中國之道】

　　跨國公司進入一個新市場的取勝之道是值得中國的企業去推敲和學習的。艾利·丹尼森公司在投資中國的策略上采取了避開競爭對手，并且在對市場充分調研的基礎上選擇了華東這樣一個增速最快的市場切入，為自己的“扦插”成長找到了良好的外部環境。另外，在全球為大公司提供優質服務的經驗以及將這種經驗帶入中國，也為艾利·丹尼森公司在中國市場的競爭和擴張提供了足夠的驅動力和優勢。

　　避實擊虛投資昆山

　　1994年6月，艾利·丹尼森公司采納了李大剛的決策建議，在昆山投下了最早的3000萬美元“種子基金”，艾利在中國投資的第一個全資子公司自此應運而生。當時的李大剛服務于一家知名的咨詢公司，正為艾利進入中國做戰略規劃�！胺艞墶睆V州、選擇昆山，李大剛的理由非常充分，其實說白了也就是一句話----避實擊虛。9年前，臺灣公司以及一些小而散的公司是艾利在中國的直接競爭者，廣州是他們在中國的“大本營”，長期以來，華南地區是中國最大的不干膠標簽產品消費地，臺灣公司早在1991年即“登陸”廣州，占盡地利之便。對于生產不干膠標簽產品的公司來說，“地利”絕對是制勝的最大利器，因為這個行業對服務有著本能的苛刻要求。遲來的艾利怎么辦？進軍廣州與臺灣公司大打肉搏戰還是避其鋒芒、韜光養晦？“華南是不干膠標簽產品最大市場，而華東則是增長速度最快的市場”。這是“咨詢者”李大剛當年向艾利高層“出示”的調查結果，事實證明他們的調研與判斷非常準確。

　　“我們的創始人艾利·斯坦頓先生74年前就到過中國，那是1929年。他歷時1年環游亞洲，期間，他的足跡遍步中國各地，他曾經對他的家人說，‘在中國的生活親歷給了我很多啟發’。艾利先生是艾利中國戰略的積極鼓吹者，他說艾利進入中國是遲早的事情。艾利是遲到者，但絕不能坐視我們在中國的市場機會不斷喪失�！彼箍ú┱f。

　　“趕個晚集”的艾利沒有猶疑，很短的時間內便做出了投資昆山的決斷。李大剛對記者說：“與那些在廣州設廠的臺灣公司不同，艾利當時在中國幾乎沒有任何成形的銷售市場，可以說是一片空白，而那些早3年進入中國內地的臺灣公司多是銷售為先，具備了相當的市場規模后再建工廠的。”艾利實在是急不可耐了，“必須奮起直追，此外別無選擇”，李大剛說。

　　服務成為“王牌”關鍵是做到位

　　時間不長，毫無懸念，李大剛“很自然”地被艾利·丹尼森邀至麾下，出任艾利·丹尼森(中國)公司董事總經理。雇員本地化管理，這是艾利·丹尼森在中國一貫推行的三大本地化戰略之一。到1998年，艾利·丹尼森(中國)最終實現了雇員100%本地化。

　　李大剛不認為不干膠標簽是“小產品”，“不干膠產品市場之廣泛，讓人無法想象，在我看來，它不是單純的消費品，而是一種工業產品�！北镜鼗�生產、本地化銷售，昆山廠當年建設，當年投產，李大剛掌管昆山廠后打出的第一張牌是“服務牌”，他對客戶做出的承諾是：95%的產品24小時內送抵。“服務牌”的績效可謂“立竿見影”，1年之內，艾利·丹尼森的不干膠標簽產品“風行”華東并得以輻射周邊。1年后，艾利(中國)廣州分公司成立，矛頭直指臺資企業。隨即，天津、北京、香港、成都、武漢、廣東南沙分公司相繼成立，李大剛說：“客戶在哪里，我們就把分銷中心建到哪里�！�

　　為終端客戶服務，2000年，艾利在昆山成立不干膠標簽印刷培訓中心，據稱，這是世界上首間不干膠標簽加工的專業培訓基地，印刷機器、油墨、制版版材、模切刀具都屬國際一流。這里不單是中國市場的培訓中心更是艾利亞太的培訓中心，印度、韓國、日本、馬來西亞的印刷廠家及最終用戶均曾受訓于此地。蘇北人做“手工產品”天生一把好手，艾利中國的市場總監私下對記者說，昆山廠制造的不干膠標簽產品精度完全超過了美國總部，只是他們從不敢對美國人這么說罷了。

　　問及艾利·丹尼森(中國)的銷售收入，李大剛沒有正面回答，只是說，亞太市場利潤的60%源于中國內地。李大剛接著說：“高增長是必須的，高增長即是競爭力，高增長是艾利中國每一個員工的主要任務。”

　　艾利·丹尼森(中國)的生產總監向記者透露了4個具有象征意義的數字：1996年，不干膠標簽在中國的銷量是500萬平方米，2003年超過了9000萬平方米，7年18倍的增長，2002年的銷售收入達到7300萬美元。“Madeinchina”的不干膠標簽產品馬上就要銷到臺灣了，李大剛也早已不把臺資企業視為競爭者，來自歐洲國家的跨國企業是他比較頭疼的新的對手。李大剛最后對記者說：“艾利·丹尼森的財務狀況良好，增長仍是他面臨的最大壓力，美國投資人對增長有著近乎瘋狂的追逐。作為美國紐約證券交易所的上市公司，股東強加的增長壓力是其自我擴張、業務膨脹的原始動力。中國市場的增速沒有到極限，還有上升的空間，我的美國老板常對我說，‘大剛，你要多少錢我都給你，但你必須快速地增長’。我們在中國市場的布點仍將繼續，增長也將繼續�！币陨衔恼掠杀緢笥浾邚堃聿蓪�