主持人本報記者 吳威

　　黃輝，1982年畢業(yè)于廈門大學，后前往德國留學，獲博士學位。從1989年至1996年,在德國化學及醫(yī)藥公司赫司特(Hoechst)(財富五百強)總部咨詢部門工作。1996年，前往日本東京負責畢博管理咨詢在日本的業(yè)務(wù)，并使其成為在日本富有影響力的咨詢公司。2001年4月,黃輝被提升為畢博管理咨詢?nèi)�球高級副總裁，并兼大中國區(qū)總裁。

　　咨詢公司也需要品牌再造

　　主持人：2002年10月9日，公司正式啟用新名稱———“畢博管理咨詢公司”。這半年以來，黃先生有哪些新的感受？

　　黃輝：首先，新的名稱給了我們一個嶄新的形象。盡管從2000年1月起，畢馬威管理咨詢公司就已經(jīng)是一家獨立的公司。但是很多人還認為我們和開展審計業(yè)務(wù)的畢馬威是同一個公司。改名之后，畢博擁有了一個嶄新的品牌形象，很少再有人把我們和畢馬威混淆在一起了。第二，通過我們的努力，新品牌向客戶傳達了新的內(nèi)涵。那就是，我們不僅給你提建議，我們還要去幫助你實實在在地做事情并解決問題。改名是我們發(fā)展中的一個里程碑，代表了新的起點。改名之后，我們在中國有更多新的舉措，比如在上海成立全球研發(fā)中心，等等。

　　主持人：但是，這些新的舉措不改名不是也可以做嗎？況且，經(jīng)過多年的積累，“畢馬威”這個會計業(yè)的品牌已經(jīng)有了相當高的知名度，某種意義上說，改名相當于舍棄了一筆財富。

　　黃輝：我們?nèi)绻�不從審計公司分離，如果不改名，也有可能有這些新舉措，但執(zhí)行的難度會大很多。因為審計的文化和咨詢的文化是不一樣的，審計相對要很保守、很穩(wěn)健，你要保證客戶的財務(wù)記錄符合會計標準。搞咨詢就不同了，它要求你要創(chuàng)新，要有領(lǐng)導能力，要“走”得很快。所以，公司從獨立，到上市，再到改名，給我們一系列動力，去完善我們的專業(yè)咨詢業(yè)務(wù)。

　　坦率地說，當時做改名這個決定時，我們也有擔憂。畢竟，畢馬威是一個很知名的公司品牌，我們也害怕改名會削弱品牌效益。但現(xiàn)在回過頭看，通過我們這幾個月的工作———我們選擇很本土化的名稱，我們及時地和客戶溝通，和合作伙伴、媒體溝通，新品牌“畢博”的知名度已經(jīng)遠遠超過原來的“畢馬威咨詢”。

　　我是誰———畢博的獨到之處

　　主持人：有人說，管理咨詢公司一般可以分為三類。第一類是像麥肯錫這樣的傳統(tǒng)管理咨詢公司，也可以叫做戰(zhàn)略咨詢公司，從中立的角度，為服務(wù)的企業(yè)擬訂一整套發(fā)展文本。第二類包括傳統(tǒng)會計業(yè)的“五大”公司，或者是“五大”分離出的公司。這些公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)咨詢、IT咨詢和IT的實施。第三類是單純以系統(tǒng)為主，或者以IT為主的技術(shù)咨詢公司，比如說一些軟件廠商的咨詢部門。畢博出身于“五大”，那它的特點是什么？

　　黃輝：畢博是一個由傳統(tǒng)的“五大”發(fā)展出來的一個咨詢公司，但不管和哪一類咨詢公司相比，我們都有獨到之處。同戰(zhàn)略咨詢公司相比，我們把重點放在制訂可操作的戰(zhàn)略，同時我們幫助客戶把戰(zhàn)略實施到位，一直到客戶看到價值。我們不僅僅是給客戶提供一個藍本、一個文件。和傳統(tǒng)“五大”在中國的公司相比，我們有了全球開發(fā)中心，具備了一個完整的專業(yè)服務(wù)價值鏈。我們既可以做戰(zhàn)略咨詢———重點在可操作的、可實施的戰(zhàn)略層，同時也可以做業(yè)務(wù)咨詢；我們可以做IT咨詢，也可以做IT實施；我們可以做軟件的開發(fā)，也可以做管理外包。也就是說，一整套的專業(yè)服務(wù)我們都能夠提供。這方面其他競爭對手還沒跟上。和技術(shù)咨詢公司相比，我們更有可能保證IT的實施和客戶的管理需求一致。

　　所以，通過這個完整的價值鏈，可以說在中國市場上，我們和其他任何一家公司相比都有獨到之處。

　　主持人：你剛才提到了在上海張江高科技園區(qū)建立畢博全球開發(fā)中心(GDC)，我發(fā)現(xiàn)，這是你們公司最近反復提到的一件大事，而一般開發(fā)中心，只有制造業(yè)或者軟件業(yè)企業(yè)才有，咨詢公司則是要充實數(shù)據(jù)庫。

　　黃輝：全球開發(fā)中心在畢博的戰(zhàn)略藍圖中占有非常重要的地位。它有兩項主要業(yè)務(wù)，一個是軟件開發(fā)，另外一個是管理外包服務(wù)。目前該全球研發(fā)中心是外資在中國投資的同類研發(fā)中心中投資最大、技術(shù)含量最高的一家。在管理咨詢公司整合的潮流中，該全球研發(fā)中心的建立，將有效幫助我們更專業(yè)地服務(wù)于我們的客戶，既拓寬了我們服務(wù)的領(lǐng)域，又提高了我們的實施能力。整個全球研發(fā)中心的建設(shè)策略，是服務(wù)于管理咨詢業(yè)務(wù)快速發(fā)展的整體策略之一，是我們公司繼最早按行業(yè)劃分服務(wù)范圍，最早拆分上市和最早計劃更名等一系列引領(lǐng)管理咨詢業(yè)發(fā)展的措施的一個部分。

　　戰(zhàn)略就是實施

　　主持人：老牌管理咨詢公司麥肯錫，曾經(jīng)有“永遠不介入客戶內(nèi)部管理”的“行規(guī)”。但是，相對于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理咨詢，IT咨詢近年來異軍突起，營業(yè)額已經(jīng)遠遠超過以麥肯錫為代表的傳統(tǒng)咨詢業(yè)務(wù)。畢博一直強調(diào)“咨詢就是實施，戰(zhàn)略就是實施”，這是為什么？

　　黃輝：我們認為，如果把企業(yè)不恰當?shù)乇茸鞑∪说脑挘�那客戶不但需要診斷開方的醫(yī)生，還需要藥劑師和護士來掌握劑量，敦促服用，直至痊愈。關(guān)于這點畢博公司曾針對歐美大型企業(yè)做過一項調(diào)查：兩份問卷，其中一份向公司高層提出一個問題：你的戰(zhàn)略是什么，另一份向企業(yè)的部門負責人發(fā)問：你們在做些什么，為公司創(chuàng)造了什么價值？調(diào)查結(jié)果揭示出一個很有趣、但令人非常震驚的事實：70%以上的企業(yè)戰(zhàn)略與實施是脫鉤的，由于種種原因，許多戰(zhàn)略都沒有落實分解下去。也就是說，醫(yī)生絞盡腦汁開出了藥方，病人也許根本就沒去抓藥！

　　另外，從某種程度上說，在信息技術(shù)和通訊技術(shù)飛速發(fā)展的今天，任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略都是透明的。企業(yè)經(jīng)營得好不好，已經(jīng)不是戰(zhàn)略上誰比誰強的問題。那些經(jīng)營得好的公司，最重要的一點，是他們的實施能力非常強：他們不但想到了，而且他們做到了。比如戴爾的直銷模式，你能說別的電腦廠商就不懂嗎？不是的，它們也理解，但是沒有強大的信息系統(tǒng)支撐，沒有足夠的執(zhí)行力，所以想學也學不來。

　　正因為這樣的原因，從上世紀八九十年代起，管理咨詢業(yè)起了一個重要的變化：它不再只是給客戶提供一套戰(zhàn)略改革藍本，不再是客戶有什么問題你來幫助回答什么問題，不再是你和客戶之間保持的是一種較為疏遠的關(guān)系。到今天，這個變化的結(jié)果已經(jīng)非常清楚：你不但要給客戶提交戰(zhàn)略藍本，你還要有實施方案；你不但要有實施方案，你還要有幫助客戶實施下去的能力；你和客戶已經(jīng)成為一體；你所回答的客戶的問題，實際上就是你自己的問題，客戶執(zhí)行的過程就是你執(zhí)行的過程。

　　主持人：畢博2001年進入中國之后，你就大張旗鼓宣揚實施的重要性。除了行業(yè)發(fā)展趨勢之外，有沒有中國市場本身的特殊原因？

　　黃輝：有。比較而言，執(zhí)行力不足的問題在中國更加明顯。中國企業(yè)管理水平與世界先進水平之間的差距，主要就在于實施能力上。

　　中國企業(yè)缺乏兩種東西，一是實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的經(jīng)驗，二是高素質(zhì)管理人才。這就導致在管理咨詢項目的計劃、參與和實施時，企業(yè)缺乏足夠的認識能力和實施管理能力。過去十年，中國很多企業(yè)都做戰(zhàn)略，但是這個戰(zhàn)略不可實施，沒有辦法落實下去，什么原因呢？就是制定戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到戰(zhàn)略的可實施性，沒有考慮到企業(yè)本身的實施能力是多少，沒有考慮市場本身的具體問題。所以對中國企業(yè)來說，更重要的是有一個具體的可操作的戰(zhàn)略，同時能夠把這個戰(zhàn)略實施到位。

　　雖然對很多管理咨詢公司來講，尤其是國外知名管理咨詢公司來講，與合作方缺乏應(yīng)有的有效溝通是一件很痛苦的事情，但因此放棄實施，也實在是對客戶不負責任的表現(xiàn)。這也是畢博管理咨詢倡導“實施就是戰(zhàn)略”的外部動因。

　　因地制宜，促成變革

　　主持人：你曾說過，咨詢公司不僅僅是諸葛亮的角色，還應(yīng)該是關(guān)羽、張飛、趙云。既能羽扇綸巾，運籌帷幄，也能躍馬疆場，克敵制勝。這話說得漂亮，但卻不容易做到。畢博中國公司是如何做的呢？

　　黃輝：的確如此，沒有快速、有力和到位的實施，戰(zhàn)略做得再漂亮也只不過是空中樓閣。為中國企業(yè)做咨詢，光靠提建議可能是不行的，你還得實實在在地做事情，這體現(xiàn)在兩個方面。

　　首先，現(xiàn)在企業(yè)要成功，一方面業(yè)務(wù)要成功；另外一方面，IT系統(tǒng)要跟上，兩方面相輔相成。你在選擇業(yè)務(wù)模式的時候，要考慮到信息化的工具；反過來你在采用信息化工具的時候，要理順你的管理模式。業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的整合成為企業(yè)提高管理效率、提高競爭力的一個關(guān)鍵。

　　另外，我們認為，咨詢本身是一個非常重要的知識傳播，通過咨詢，特別是通過咨詢的實施，我們要手把手地把我們的知識傳授給我們的客戶。舉個例子，如果一個客戶需要物流管理方案，當他拿到適合的物流方案，又沒有能力實施時，以實施為導向的咨詢公司便會派出一名專業(yè)人士到客戶處，臨時擔任該企業(yè)的物流部長。這位專家將與客戶的物流部長一起工作，直到全面導入咨詢方案，幫客戶帶起一個團隊，真正實現(xiàn)了為客戶創(chuàng)造價值的目標后，他才會最終撤出。

　　主持人：你剛才提到，國內(nèi)企業(yè)的管理水平和國外的差距很大。我想，這些企業(yè)的經(jīng)營者未必沒有意識這一點，他們可能是心知肚明，只是無力迅速改變現(xiàn)狀。你們有什么具體的方法去幫助他們？

　　黃輝：我們運作咨詢項目時，明確地提出一個概念，叫做“變革促成”。這是一整套咨詢的產(chǎn)品，它包括怎樣變革，怎樣促使觀念的改變和企業(yè)行為的改變。這里面還包括培訓、領(lǐng)導、討論以及如何戰(zhàn)術(shù)性地管理變革過程等一整套東西。

　　另外，國內(nèi)咨詢項目的成功關(guān)鍵還在于培訓，要手把手地與客戶進行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和方法，而是采取了以培訓、啟發(fā)、引導為主的變革模式。我們在國內(nèi)做咨詢的時候，培訓的比例遠遠大于我們在西方國家的比例。從工作量上看，在中國的咨詢顧問花在培訓客戶上的時間可能比美國多一倍。比如，在國內(nèi)我們做一個流程再造項目，要給高層干部、中層干部、員工一級一級的培訓，工作量非常大。對企業(yè)來說，他們學習成本很高。但是反過來說，對現(xiàn)階段的企業(yè)來說，這非常重要。

　　主持人的話

　　第四層本土化

　　吳威

　　“肯定又是一個講散裝英語的海歸派”，未見黃輝，筆者習慣性地這么以為，因為黃輝在升任為畢博咨詢大中國區(qū)總裁之前，幾乎沒有在中國的職業(yè)經(jīng)歷！我們甚至沒有帶速記員，因為他們記錄不了中英文混雜的句子。

　　但事實卻相反。整個訪談中黃輝沒有說什么英語，甚至稱呼自己公司也是地地道道的中文名———“畢博”。這個細節(jié)，折射出畢博達到了跨國公司本土化的一個新層次，筆者姑且稱之為“領(lǐng)導作風本土化”。

　　和很多跨國公司一樣，畢博也標榜自己是一個本土化的企業(yè)。服務(wù)對象本土化，90%的客戶是中國本土企業(yè)；解決方案本土化，在咨詢過程中注重引導、培訓；人員的本土化，畢博中國近400位員工，幾乎全是黃皮膚、黑頭發(fā)。應(yīng)該說，達到這三層，已經(jīng)相當不簡單了。許多跨國企業(yè)不僅僅是這樣標榜，也的確是這樣努力的，但遺憾的是，他們并沒有完全做到。畢博不僅做到了這三層，還有所升華，這也許可以看作它在中國成功的一個關(guān)鍵性原因。

　　而這第四層，領(lǐng)導作風本土化———領(lǐng)導人行為真正融入當?shù)厥袌觯�可能是目前跨國公司在華經(jīng)營的最高境界。它反映出在華跨國企業(yè)經(jīng)過投石問路、利用勞動力成本優(yōu)勢建工廠和對市場投資三個階段之后，已經(jīng)開始將中國納入他們?nèi)�球化�?zhàn)略的一部分。

　　這就要求，中國區(qū)的企業(yè)領(lǐng)導人更多涉及決策，而不是單純的執(zhí)行。決策有時是個感性的過程，越是戰(zhàn)略性的決策越具有這個特點。如果缺乏對中國經(jīng)濟生活的深入了解，就不大可能制定出正確的戰(zhàn)略。反映在領(lǐng)導作風上，就要具備對中國文化的洞察力和適應(yīng)力，能夠相當程度地融入當?shù)厣鐣�。種子不能適應(yīng)土壤，非但不能生根發(fā)芽，還會腐去。

　　在黃輝身上我們感覺到了這一點。他沒有洋話連篇，還不時打中國式的比方，開中國式的玩笑。比如，他認為咨詢公司不光要做諸葛亮，還要做關(guān)(云長)張(翼德)趙(子龍)。

　　寫到這里，筆者突發(fā)奇想：能不能講當?shù)氐男υ挘�是評判跨國企業(yè)有沒有真正本土化的標準。對本土企業(yè)國際化，亦然。