劉陽

　　四種汽車，一條線

　　連續兩輛賽歐轎車，然后是別克商務車，接著是別克大轎車———以此排列的不同車型的產品，分別經過沖壓、車身、油漆三大車間，最后緩緩地進入總裝車間，然后開下生產

線，進入到全國各地的銷售中心。

　　高挑精干的余秀慧是上海通用汽車公司的制造總監。她掌管的別克轎車的柔性化生產線在中國國內首屈一指。先進的制造過程令人對當今制造業的神奇嘆為觀止。由此它也成為上海工業旅游的一個基地，在上海通用龐大的生產區域，專門搭建了不影響生產安全的懸空觀光走廊。

　　余秀慧說，“如果你10年生產一個產品的車，那么它是簡單的機械重復。但對柔性化生產線來說，無論是物料管理還是員工管理要復雜許多。”

　　為了防止生產脫節造成質量問題，上海通用在每個工位都設置了按燈板系統。當一個工位發生問題，比如發生停機、系統滿載、質量問題時，你可以立即拉動按燈線，這樣就可以停下整個生產線，與此同時，按燈板系統將播放對應于那區域的特定音調，同時按燈板上的一個燈會提醒班組長和工段長有問題產生，請求班組長或維修人員的幫助，直到沒有任何缺陷，生產線才繼續運轉。

　　油漆過的車殼運輸到了總裝的工位上來了。為了防止產品混淆，不同的車型有不同顏色的標識。一看到某種顏色的識標，就知道是某種型號的汽車用件，順手一抓，便告完成，省時又省力。

　　三種不同車型的別克轎車從生產線上過來了，現在它們需要安裝車窗玻璃。這全由同一個工位的工人來完成。按常理，來什么車，工人就從線旁的料架上取不同的玻璃，這就需要安放三個不同的料架，但是因為玻璃屬于大宗零件，物流

　　配送部門可以根據三種車型過來的順序，對玻璃的配送進行排序，在適當的時間送來適當的玻璃，這不僅節省了線旁存料的空間，而且也能夠使工人不需要花時間進行辨別，明顯可以提高工作效率。

　　總裝車間主任趙雪林說：“管理的最終目的是兩個字：簡單。我們最大的本事是什么？簡單、高效。”

　　柔性的人

　　“我們上海通用的許多管理人員都在不同崗位工作過，這叫角色換位，或者叫輪崗，公司提供機會讓你成為一個全才。你在你的部門很出色，但是你不知道別的部門怎么運作的。如果你輪崗，你就會知道你的上游和下游在怎么做，他們的眼界就會開闊，他們考慮問題的出發點就會是全局化的，不會有什么扯皮。”上海通用的公關總監任劍瓊告訴記者。

　　油漆車間區域經理許林華原來就是車身車間主任，今年1月才到了新的職位。而總裝車間的趙雪林之前則是油漆車間的領導。他們告訴記者：“柔性化生產線要求人也要有柔性，以適應這種生產布局，適應它的節奏，駕御它，同時要改進它，不能線很柔，人卻很剛。”

　　余秀慧日常工作中有很大一部分是促使管理人員柔性化。“國內大的合資汽車企業都可以把國外先進的生產線拿到國內來。如何把這些硬件通過軟性系統，特別是通過操作它們的人來發揮更高的效率，使員工從知識結構、思維方式和工作態度上能夠適應這種現代化的生產，這是制造業需要面對的問題。”

　　至于產品質量的直接締造者———工人，他們要達到上海通用苛刻的上線生產標準必須經過嚴格的培訓。為適應柔性化生產，制造部門的工人至少必須掌握3個工位的工作內容。從成立到現在，上海通用已經派了大約800人次到海外培訓。

　　柔性的人之于生產的重要，余秀慧看得很清楚。她認為上海通用現在主要的競爭對手是日本公司。日本的豐田公司“精益生產”的精髓就是“不斷改進”(即日語的“改善”)。“精益生產”(Lean P rodu c-tion)的本義是“苗條化生產”。流程的優化

　　如同成功的“瘦身”，持續不斷地讓“贅肉”消失。當“贅肉”最小化時，“身體”(流程)就獲得了充分的柔性。“不斷改進”的標準來自于顧客的要求。余秀慧對這一點深有體會：“顧客對質量的要求，對交貨期的要求，對成本的要求，一直在變。不斷改進實際上必須貫穿我們整個工作的各個環節，而要做到這一點必須有柔性化的人。”

　　柔性的激素

　　1999年，上海通用開始試生產大別克，2000年上市。2000年，GL8轎車開始生產。裝這兩種發動機前圍的螺栓，GL8是一組，大別克也是一組，分別放在兩個料箱中。總裝車間底盤裝配1工段的一個員工發現有點不對勁，比較一下，兩種螺絲基本上是差不多的，他大膽提出，這兩種螺絲是不是能夠長短統一？這個建議通過協調員找質量工程師和產品工程師一塊評審，發現可行，于是便在2001年初開始實施了。料箱少了，采購的物料也少了，搬運物料的人也少了。

　　這是在上海通用大家都樂意舉的一個例子。雖然這樣的合理化建議能夠為企業每年節省數萬元，但是對于建議提出者只有二三百元錢的獎勵，然而在這家公司，員工們對于“合理化建議”這一聽起來比較老套的做法樂此不疲。

　　原因就在于，在柔性生產線工作，員工能夠體會到不斷改進工作的樂趣。余秀慧說：“我們每個員工都有我們公司的核心價值觀，就是‘不斷改進’。每天的生產過程中，你都會發現有許多可以改進的地方。我們有一個有效的機制來促使員工不斷改進工作，同時持久地進行下去。”

　　余秀慧讓“改進”永不止息的法寶，就是充分授權。她提倡Empowerment(授權)，“既然讓你做了，就授權給你，我不會過多地介入。這改變了傳統的命令式管理方式。”有了授權，管理很大程度上由他律變成了自律，即自主管理。在余秀慧看來，管理者的主要責任有兩個：一是Support(支持)，一是Coach(指導)。線上的工人在某種意義上就是管理者的“客戶”。管理者通過支持、指導這些“客戶”，使他們工作更安全，質量和效率更高，整個成本更低。

　　大量的實踐讓余秀慧感到，授權就是給員工注入一種誘發創造性的激素，“這是激勵創造性的體制，是一種不容易看到的東西。它能夠使工人始終以一種充滿熱情的方式來重復他的工作，使他們能夠在體力強度能支撐的情況下，依然愿意開動腦筋來改變這個流程，使工作更有創造性。”這種創造性，表現在生產線上，就是“摩登時代”的人和生產線都無法具備的高度柔性。