撰文/李明仁

　　近幾年，中航一集團沈陽黎明航空發(fā)動機(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱“黎明公司”)以脫困與發(fā)展為工作主線，明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標，確立、培育與發(fā)展核心技術(shù)專長。通過軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)根據(jù)發(fā)展的需要不斷改善并趨向合理。

　　一.基本情況、工作原則、步驟

　　黎明公司是1954年建立的中國航空噴氣發(fā)動機科研生產(chǎn)大型骨干企業(yè)。在長期的計劃經(jīng)濟體制下，形成了基本封閉、自我服務(wù)式的生產(chǎn)福利型的傳統(tǒng)國有企業(yè)結(jié)構(gòu)。軍轉(zhuǎn)民時期，在特定的歷史條件和生存條件下，企業(yè)的核心能力過剩，主業(yè)不突出，以及分散管理、分灶吃飯的組織體制，使用權(quán)企業(yè)的負擔(dān)沉重，效益低下。為了適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，1999年以來。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變機制”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，黎明公司將透平機械類產(chǎn)品研制確定為核心主業(yè)，對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過調(diào)整整合，集中力量實行專業(yè)化發(fā)展；對非主業(yè)單位，通過改制，成立了8個產(chǎn)權(quán)獨立、自主用工的有限責(zé)任公司，使其脫離母體成為真正的市場主體，放開手腳謀求發(fā)展。經(jīng)過4年的調(diào)整，黎明公司已經(jīng)基本形成了以集團公司管理層、技術(shù)中心、專業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠為核心主體，由民品廠和輔業(yè)單位改制而成的有限責(zé)任公司群體為衛(wèi)星企業(yè)的集團化母子公司框架結(jié)構(gòu)。

　　在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅持以下基本原則：

　　1、軍民分線，主輔分離；資源調(diào)整與體制創(chuàng)新、流程再造相結(jié)合，通過改革、重組，合理組合現(xiàn)有生產(chǎn)力要素，促進發(fā)展。

　　2、航空產(chǎn)品能力調(diào)整，堅持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā)，堅持專業(yè)化與系統(tǒng)化相結(jié)合，通過調(diào)整實現(xiàn)生產(chǎn)能力的自身匹配與行業(yè)互補性，產(chǎn)品與工藝專業(yè)化的結(jié)合性，工藝技術(shù)的先進獨特性和制造質(zhì)量的穩(wěn)定可靠性。

　　3、輔業(yè)單位與母體分離，堅持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營型分離轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃头蛛x。

　　黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個步驟實施：

　　第一步，軍民分線。通過對航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力的整合，以核心技術(shù)為依托，打造專業(yè)化配套的航空發(fā)動機、燃機研發(fā)制造機制。

　　第二步，主輔分離。通過改制，實現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務(wù)單位與母體的分離，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確的集團化現(xiàn)代企業(yè)運行機制。

　　二.主要措施、實施效果

　　(一)航空主業(yè)能力的整合

　　1、軍民分線

　　軍民分立以后，公司對各生產(chǎn)廠仍作為利潤中心管理，根據(jù)軍民品生產(chǎn)的不同特點，分別實行不同的財務(wù)核算和經(jīng)營考核方式，改變了調(diào)整前因軍民品混線導(dǎo)致成本核算不清，軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進度受影響，民品發(fā)展受限制的局面，促進了軍民品生產(chǎn)的發(fā)展。

　　2、確立核心技術(shù)專長打造專業(yè)化研制體系

　　1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗的第一年，在統(tǒng)一認識解決了“干不干”和“干什么”的問題之后，黎明公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位，從可持續(xù)發(fā)展的根本利益出發(fā)，以提高企業(yè)的核心競爭能力為基本目標，開始對軍民分立后的航空產(chǎn)品線進行深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整。其次，將整合為一體的航空發(fā)動機廠重新組成4個既相對獨立又有機聯(lián)系的專業(yè)化制造中心。重組工作不是簡單的一分為四，而是在精益制造的思想指導(dǎo)下，根據(jù)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的要求對人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)施、工藝布局、管理機構(gòu)都進行了變革性的調(diào)整。并將調(diào)整后的5個航空產(chǎn)品制造單元作為成本中心進行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調(diào)、產(chǎn)品開發(fā)、分配方式、財務(wù)核算等方面按照成本中心的管理模式進行了調(diào)整。

　　在調(diào)整中，黎明公司轉(zhuǎn)變用工制度和分配制度，引進市場競爭機制，在合理定員定編的基礎(chǔ)上，實行全員下崗后經(jīng)過培訓(xùn)考核重新競爭上崗，并在社會和公司范圍內(nèi)招賢納才。改變了“干不干一樣，干好干壞一樣的”吃飯機制，初步建立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創(chuàng)造價值的崗位傾斜”的發(fā)展機制。2000年黎明公司的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的改變，航空產(chǎn)品收入從占總收入的1/3提升到占總收入的2/3強，從徘徊15年的不到200萬美元創(chuàng)匯水平，提高到600萬美元以上。2001年黎明公司實現(xiàn)銷售收入13。62億元，其中航空產(chǎn)品收入9。76億元，同比增長50%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯達到1，139萬美元。今年航空主業(yè)的收入預(yù)計12億元，同經(jīng)增長23%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯1，560萬美元，同比增長37%。

　　(二)主輔分離改制

　　1、改制的基本模式

　　整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產(chǎn)整體進行改制。有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉(zhuǎn)。

　　帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關(guān)系的前提下，用黎明公司根據(jù)有關(guān)政策法規(guī)支付的個人經(jīng)濟補償金，根據(jù)中介機構(gòu)的評估價值，按照1：1的比例置換改制企業(yè)的國有資產(chǎn)，實現(xiàn)帶資分流。

　　員工持股，參加改制的員工用個人經(jīng)濟補償金購買改制企業(yè)的國有凈資產(chǎn)后，成為具有股東身份的改制企業(yè)員工。內(nèi)需扶持，黎明公司根據(jù)內(nèi)部市場的需求，在平等競爭的市場機制下，按一定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同。

　　2、改制的基本做法

　　做法之一：主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合，分離與改制同步推進。賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。在主輔分離的工作中，黎明公司不是把輔業(yè)單位簡單地從母體剝離出去，而是把分離與改制緊密結(jié)合，使分離后的輔業(yè)單位能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)。

　　目前，完成改制的11個單位，經(jīng)過重組登記注冊為黎明新葉服裝有限公司等8個有限責(zé)任公司企業(yè)。在平等競爭的原則下，既為內(nèi)需服務(wù)，又為社會服務(wù)，成為獨立的市場競爭主體。

　　做法之二：堅持企業(yè)員工持股和國有資本退出策略，建立產(chǎn)權(quán)明晰、股份多元的資本結(jié)構(gòu)。

　　為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機制，在改制的方案設(shè)計中，堅持職工個人持股和國有資本基本退出的原則。目前，改制企業(yè)形成了以職工個人股為主要成分，職工儲備股和國有法人股為補充的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　職工個人股是改制企業(yè)股本結(jié)構(gòu)中占比例最大的股份。其形成的渠道是：參與改制的原輔業(yè)單位職工，在與黎明公司終止勞動合同的前提下，根據(jù)國家的有關(guān)政策規(guī)定，按照1：1的價值與價格比折合成股份，產(chǎn)權(quán)歸改制職工個人所有。另外，對改制企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)改制前的經(jīng)營業(yè)績，給予以一定額度的獎勵股份，形成職工個人股。

　　經(jīng)營者及其群體崗位期權(quán)股。為改制企業(yè)經(jīng)營者及其群體按照崗位責(zé)任與風(fēng)險大小配置占總股本一定比例的崗位期權(quán)股。經(jīng)營者群體在任期內(nèi)享有分紅權(quán)。經(jīng)股東會決議，持有者在行權(quán)可按規(guī)定價格出資認購，認購后的期權(quán)股產(chǎn)權(quán)歸個人所有。

　　職工儲備股。改制企業(yè)員工以個人經(jīng)濟補償金置換國有資產(chǎn)的剩余部分，由集團公司工會職工儲備股管理委員會用可自行支配的工會經(jīng)費1：1認購，形成職工儲備股。根據(jù)同股同權(quán)的原則，職工儲備股參與企業(yè)的股利分配，同時也承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險。工會經(jīng)費參與改制企業(yè)資本經(jīng)營，即可獲得投資收益，又為國有資本退出輔業(yè)經(jīng)營開辟了新的通道。經(jīng)股東會議通過，企業(yè)職工可以用個人股分得的紅利或出資認購職工儲備股，形成個人股份。

　　做法之三：為改制企業(yè)“減負、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機構(gòu)的審計評估報告為依據(jù)，對改制企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營情況有一個明確的結(jié)論，在改制前做到賬物兩清：即清償拖欠職工的工資、社會保障統(tǒng)籌等費用；清理公司內(nèi)部的債權(quán)債務(wù)。為了減輕改制企業(yè)的負擔(dān)，改制前離退休的人員不參加改制；為距離法定退休5年之內(nèi)的人員辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)；為長期病休人員辦理病退手續(xù)；以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管，其費用均由黎明公司承擔(dān)。

　　做法之四：堅持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)員工的股東意識。

　　輔業(yè)單位改制企業(yè)自我約束，自我發(fā)展的重要前提。改制企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計體現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、勞動與資本相結(jié)合的股份合作制企業(yè)特點。按照公司法的要求，成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的法人治理結(jié)構(gòu)。確立股東會為企業(yè)決策權(quán)力機構(gòu)，通過股東會決議選出董事會、監(jiān)事會成員。經(jīng)理人員由董事會聘任。職工代表進入董事會、監(jiān)事會。做法之五：建立新型勞動關(guān)系，企業(yè)根據(jù)需要靈活用工。

　　做法之六：在平等競爭前提下，集團公司以內(nèi)需市場扶持改制企業(yè)的發(fā)展。

　　改制后，在內(nèi)需市場依然存在的情況下，我們對改制后的輔業(yè)單位采取了以內(nèi)需市場支持的政策。但是這種支持不同于改制以前的內(nèi)部福利性服務(wù)，而是引入市場機制，通過內(nèi)需項目公開招標，使輔業(yè)單位以服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)惠的價格通過平等競爭，贏得為集團公司內(nèi)需市場服務(wù)的資格。

　　改制企業(yè)以集團公司內(nèi)需市場的支持為基礎(chǔ)，逐步向外部市場拓展。目前，除了新航運輸有限公司外，新葉服裝有限公司、新藝印刷限公司、通用機械制造有限公司的內(nèi)外部市場份額比例基本相當(dāng)；新科建業(yè)有限公司、房屋開發(fā)有限公司這兩個改制企業(yè)的銷售收入大部分來自外部市場。2002年，新科建業(yè)有限公司1,800萬元的銷售收入中有1,700萬元來自外部市場。

　　做法之七：建立健全科學(xué)管理機制，為企業(yè)發(fā)展提供動力。

　　在改制企業(yè)的章程中對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)制度，勞動保險制度，分配制度，黨群組織工作都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時，規(guī)范建立健全公司的治理結(jié)構(gòu)，建立黨和工會的基層組織。企業(yè)組織和員工自覺按照公司章程以及管理制度的規(guī)定約束自己的行為，使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機。改制后的企業(yè)在資本經(jīng)營、市場營銷、工資分配、職工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新葉服裝有限公司注冊資本50萬元，在新體制下通過3年的經(jīng)營資本年增值2～3倍，銷量收入從不足百萬元，發(fā)展到今年的七百余萬元，生產(chǎn)設(shè)備全部更新，職工收入穩(wěn)定增長。

　　做法之八：建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　為了使改制后的輔業(yè)單位擁有良好的經(jīng)營場所和發(fā)展空間，黎明公司計劃建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，作為黎明航發(fā)集團的非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和綜合性服務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基地。將改制后的有關(guān)集團成員企業(yè)從黎明公司內(nèi)搬遷過去，為其提供面向市場對外發(fā)展的良好環(huán)境。黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設(shè)已經(jīng)取得當(dāng)?shù)卣�府的大力支持，預(yù)計2003年底竣工。

　　經(jīng)過3年多的改制運作，共分流安置人員五千多人；改制企業(yè)資本達到八千余萬元。改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團的成員企業(yè)與母公司脫離了行政管理關(guān)系，建立了以產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟聯(lián)系為紐帶的市場經(jīng)濟關(guān)系，得以放開手腳，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自我發(fā)展。

　　3、幾點體會

　　第一，主輔分離是國企改革的必然選擇，是在市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)為促進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。通過分離，實現(xiàn)了國有資本有進有退，使企業(yè)資源得以優(yōu)化組合，精干了主業(yè)，增強了母體的核心競爭能力；另一方面輔業(yè)單位脫離母體后，成為資本多元的市場競爭主體，能夠按照自身特點和市場環(huán)境選擇和建立新的管理運行機制，有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　第二，實施主輔分離要把握戰(zhàn)略時機，用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn)妥地推進，減少機會成本和時間成本，支付必要的改制成本，為改制企業(yè)“減負、瘦身”使改制企業(yè)具有獨立發(fā)展的能力和基礎(chǔ)。在市場競爭的原則下，母體以內(nèi)需市場對改制企業(yè)進行扶持，職工心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。

　　第三，改制要講政治，加強改制過程中的思想政治工作，從轉(zhuǎn)變觀入手，實施一把手工程，不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用以及與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有機聯(lián)系，干部帶頭參加改制，讓職工明明白白地參加改制，做到改制的不下崗，資本人格化。這種改制的方式，探索建立了國有資本從輔業(yè)退出的綠色通道，符合十五大提出的“有進有退，有所為有所不為”的國企改革要求。

　　第四，改制要尋找與運用一個工具，即：既能夠?qū)��?yīng)宏觀政策，又能夠結(jié)合國有企業(yè)實際，在特定層面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司尋找到的改制工具就是：“整體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的基本模式。近年來的改制操作中，雖然每個企業(yè)有不同的特點，但是基本的規(guī)則是一樣的。在這一模式下，打通了國企改制最關(guān)鍵的問題，也是標志性的問題——產(chǎn)權(quán)制度、勞動制度轉(zhuǎn)換的解決途徑。在國家利益、職工利益和改制企業(yè)的利益和改制企業(yè)的利益三者利益關(guān)系上，得到了相對公正的處理。

　　第五，輔業(yè)從母體分離后由行政隸屬關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y關(guān)系或市場化的經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作關(guān)系，培育了新的市場競爭主體。改制企業(yè)以獨立的法人身份進入集團成員企業(yè)，共享“黎明”無形資產(chǎn)，圍繞核心主業(yè)形成了衛(wèi)星狀的集團內(nèi)部層次分明的母子公司結(jié)構(gòu)和管理運行體制；建立并穩(wěn)定了內(nèi)部的市場供求關(guān)系，減少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”統(tǒng)一品牌的對外競爭合力。

　　引文：幾年來黎明公司在黨中央、國務(wù)院關(guān)于國有大中型企業(yè)改革與發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在國家政策和中航一集團公司的支持下，實事求是地進行改革、改組、改制，在優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)、增強企業(yè)競爭力方面初見成效。中央12號文件已經(jīng)肯定了“帶資分流”的國有企業(yè)主輔為分離改制基本模式，對于黎明公司是最大的褒獎。