□韓彥

　　近來，少帥接印問題成為企業界關注的焦點。隨著我國市場化進程的加快，民營企業將面臨來自國內外競爭對手的巨大挑戰，正確選好接班人已成為民企能否繼續馳騁市場的關鍵因素之一

　　少帥接印“管理拐點”考驗民企

　　“你為自己選好接班人了嗎？”“我現在還不到50歲，談這個問題太早了吧。”這是不久前國家行政學院領導人員考試測評研究中心副主任許曉平與一位知名企業家的對話。許曉平深有感觸地說：“國外的大企業都有一套完整的接班人計劃，但中國企業卻連接班人的話題都要回避。什么時候老總們談到‘接班’問題不再心跳加快，就說明他所領導的企業有可能永續經營了。”

　　有學者研究發現，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。能否正確選好接班人已成為民企能否繼續馳騁市場的試金石。

　　家族管理弊端明顯

　　泛太平洋管理研究中心行業研究員吳威曾提出，家族制有以下兩大弊端：

　　首先是來自組織機制方面的障礙。中國多數民企具有鮮明的家族色彩和鄉土意識，除家族內部的地位排序外還有依輩分等級、加盟先后或利益相連所形成的復雜人際關系。雖然，老企業家以開山之功可以在各種關系間駕輕就熟地平衡矛盾，但他們卻沒辦法把這些功夫遺傳給自己的兒子，于是少帥掌印之初，大多面臨一種兩難的抉擇———如果因襲舊例撕不開這張網，就會在處理企業事務中備受掣肘，而徹底改革的風險則更大，一旦導致內部各集團利益沖突，矛盾激化，便會禍起蕭墻，直至分崩離析。

　　第二是拓展人力資源方面的限制。很多家族企業對外來人才多有一種先天的排異，其直接后果是決策的獨斷和管理的不科學。國務院發展研究中心中國企業家調查系統秘書長李蘭認為，一些民營企業家，對人才價值沒有正確的市場評估，在行為方式上也就容易傷及職業經理人的情感和自尊，很難得到外來人才真正的愛戴與追隨。即使是共同創業享受股份的元老也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權更迭的時候，這種矛盾很容易激化。一方面他們更加認清了家族企業以自我為中心、以血緣為紐帶的本質：另一方面接過權杖的子輩未必了解創業的艱辛，在待人方面法制味濃人情味淡，容易因苛責過甚而造成重要部門人才的流失缺位。屢見不鮮的是，少帥自己的團隊還沒建立起來，原來的人才已經另起爐灶，從而陷入城內空虛又添新敵的窘境。

　　管理文化生硬對接

　　近兩年來，中國的市場化進程大大加快，民營企業從推動者的角色轉變為被推動者。當中國的民營企業一下子被推到全球經濟一體化的開放性競爭中時，父親的資本與關系可能無法再給兒子鋪平道路。為履行加入世貿組織承諾，中國廢止了6000多項行政審批項目，由此，民企曾經用順手的很多捷徑將被阻斷，聞所未聞的對手大兵壓境，同業競爭的企業家和經理人也日漸成熟，在這種市場壓力下接手企業，難度可想而知。此時，如果不能在接任后迅速找到新的經濟增長點，內部矛盾就很容易誘發。

　　其實，有眼光的民營企業家早就預感到這種變化，開始在兒子身上花本錢，讓他們出國接受更規范的高等教育，以拓展國際視野，提高科學管理能力。但始料不及的是，這些學成歸來的接班人大多在企業核心競爭力、人才戰略、企業文化方面有了與企業現狀格格不入的全新觀念。這種意識領域的鴻溝，再加上父親對實戰成就的自負，使得父子間很難做到默契配合，這種文化斷裂很容易使企業走失方向。

　　李蘭舉了子承父業的三種模式：垂簾聽政、扶上馬送一程和撒手不管。她認為第二種應該是比較好的選擇，而最不可取的則是第一種。她說：“有一類企業家，沒有別的愛好，惟一的愛好就是做企業，他永遠離不開企業，認為企業一天也離不開他，雖然已經傳位于子，卻不甘寂寞，時時要跳出來插手經營管理或堅持在幕后操縱大局，這樣的交接班對接班人來說成功的幾率很低。”

　　早做準備培養梯隊

　　“人無遠慮必有近憂，現在的民營企業家如果不用科學的態度去看待接班人的問題，而是一味回避，遲早會深受其害。”中國人力資源開發研究會副秘書長李震指出，對于正在迅速成長的所有中國企業來說，科學制訂接班人計劃十分緊要。既然東方文化中子承父業的現實難以回避，就應當用科學的態度坦然面對。在日本有社會組織專事幫助中小企業培養他們的后代，搞一些創業夏令營、與父輩企業家對話等活動，使其從小受到商業的熏陶，具備領導人的使命感和自信心，為日后接管企業打好基礎。目前，國內民營企業家應該考慮與專業機構合作創立接班人培養計劃。

　　一些研究家族企業的專家把“少帥”分為摘桃的阿斗和成長伙伴兩種類型，前一種從未參與過企業真正的經營管理，在企業中一無經驗二無人緣，很難服眾。很多敏銳的民營企業家早已意識到了這個潛在的問題，所以他們大多讓自己選定的接班人提前進入企業，或從基層銷售做起，或直接參與經營管理。這樣做一方面可以得到實戰經驗，一方面也可以用業績證明自身的能力，獲得員工的認同，還能及時發現企業的優勢與弱點，為日后接班找到更趨利避害、對癥下藥的解決方案。

　　李蘭認為，子承父業的成功與否不僅與權力交接時企業所處的發展階段相關，更與企業的經營方式和產品性質密不可分。據她的調查，那些成功案例多集中在單一產品的制造業中，因為這樣的企業產、供、銷模式清晰線條單一，企業運行不會因舵手更換有太大的變動，需要創新的內部管理機制和經濟增長點，可以在穩定的基礎上逐步實現。她特別強調，一些繼任者下車伊始就迫不及待地動用權力挑毛病、動手術，很容易引起員工的反感，從而給企業帶來動蕩。她建議，少說多做，先冷靜觀察，融入原有的文化，再順勢而為地改變它。

　　無論是劉永行讓兒子自理一攤，還是茅理翔讓兒子另起爐灶，實際上都是選用嫡系人才，旨在形成與自己的目標和價值觀相一致的人才團隊，避免過渡時期企業中位高權重的元老人物居功自傲以及企業員工抵觸新政，有令不止事件的發生。現在茅忠群“內閣”成員的平均年齡都在33歲左右，5個助手都是M BA。茅理翔認為，兒子有了自己的“內閣”，這對“方太”下一步的成長相當重要，它可以避免因元老級人物突然缺位而引發的企業動蕩。