在“寶潔2005計劃”實施中，寶潔公司與分銷商一起經歷了深刻的變革。但變革不可避免地帶來了震蕩和陣痛。　AP 2005“馴商”計劃淡出：寶潔中國營銷否定之否定　

　　2005“馴商”計劃淡出：寶潔中國營銷否定之否定

　　曾經在中國市場上“不可一世”的巨頭寶潔，終于開始俯下身來，傾聽市場和分銷伙伴們的聲音。

　　3月19日，美麗如畫的春城昆明。

　　寶潔公司全國各地的分銷商們正風塵仆仆地趕來，參加寶潔在這里召開的經銷商會議。

　　會上，寶潔公司正式向經銷商推介了名為“McSalesModel”的新銷售管理模式。在新模式里，根據不同類型的銷售渠道，公司要求經銷商們按全國統一的模式，對自己公司的組織結構、渠道劃分、銷售代表工作流程及客戶訪問步驟、薪酬體系進行標準化。據悉，“Mc”取義于Mcdonald＇s，意為學習“麥當勞”全球統一的標準化業務模式。

　　“1997年之后，整個寶潔產品的銷售進入一個低谷。分銷商疲于奔命，所以寶潔對經銷商體系很難實現嚴格管理。

　　2002年，寶潔的銷售大為改觀，舊有的銷售體系管理已經不能適應新的形勢及各種零售業態的發展，所以現在寶潔又推出了分銷管理的新模式。”

　　一位不愿署名的寶潔區域分銷商，向記者說出了寶潔“向麥當勞學習”背后的真正原由。

　　 “美式戰法”失效

　　一位曾在寶潔公司從事大型分銷商管理工作的內部人士介紹說，1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓”式管理方法———如果分銷商付了款，那么，產品的銷售責任就轉移到了分銷商那里。接下來的產品怎樣銷售、銷售給誰，是分銷商或批發商考慮的事情。這是寶潔在成熟市場的傳統“戰法”，比如在美國市場上與沃爾瑪的“端到端”合作。

　　然而，這位人士指出，寶潔公司對分銷商采取的這種“推壓”式管理方式，在中國市場上的問題顯而易見，其中最突出的痼疾是“回款難”和“市場覆蓋差”。因為，分銷商的持續訂貨與回款是以產品的最終銷售為基礎的。

　　1990年代中后期，買方市場初步形成。寶潔認識到“推壓”式廠商關系的弊端之后，不斷地尋求改進方式。結果，他們與分銷網絡的交易關系演變到了較高的“幫助”式關系。

　　寶潔認識到，只有幫助產品盡快地從分銷商的倉庫中轉移到零售店，再從零售店銷售到最終消費者手中，才是真正完成了一個銷售循環———只有幫助分銷網絡盡快完成這個循環，才能夠真正促進寶潔自已的長期穩定發展。

　　據幾家年銷售額在幾千萬甚至過億元的區域大型分銷商透露，那時寶潔幫助分銷商的主要做法有：制定更完善的覆蓋區域劃分；向分銷商派駐廠商代表協助銷售；協助培訓分銷商銷售人員；招聘專職市場覆蓋人員，并負責其工資獎金的發放；為分銷商提供覆蓋服務費，確立14天回款返利3%的回款激勵系統；協助分銷商提高物流管理水平并推行數字化管理，等等。

　　這樣，到1997年前后，寶潔擁有了一個覆蓋廣闊、“寶潔專有”的三四百家分銷網絡。

　　 “失血”的分銷商

　　由于寶潔在自身產品質量、市場宣傳攻勢、以及銷售渠道支持等方面的不斷努力，占領了中國日用化工品市場的半壁江山，成為公認的行業翹楚，寶潔的產品成為了“龍頭產品”。

　　專業從事營銷渠道管理咨詢的廣州優識資訊公司一份研究報告指出，很多企業追求“龍頭產品”地位，但這種地位也會給企業帶來巨大的隱患———“龍頭產品”往往會被多數零售商“樹立”為價格“犧牲品”，表明自己商店產品價格低廉，以此打出“天天平價”的概念。

　　不幸的是，隨著寶潔的成功，龍頭產品的“副作用”日益成為現實。

　　上述原寶潔銷售部門的人士指出，1990年代中后期，寶潔產品的“標靶”問題日益突出。零售商不斷降價，隨著分銷鏈層層傳遞，導致普通批發商、二三級批發商直至分銷商被迫降低供應價格。最終的結果是，分銷網絡從寶潔產品中得到的利潤被越“削”越薄，甚至出現了“利潤危機”。

　　“堤內損失堤外補”，靠做龍頭產品生意而擴大了影響力的大型分銷商們，很快就通過力推獲利空間相對較大的中、小品牌賺取利潤，緩解自身的生存壓力。

　　但是，這大大地分散了分銷商運作寶潔產品所需的資金、人力、倉儲運輸等資源。

　　1990年代末，據一位知情人士披露，寶潔公司銷售額的首次下降，以及國內二三線品牌的崛起，與這種情形不無關系。

　　 “2005瘦身計劃”

　　1999年，德克雅各執掌寶潔董事長及總裁帥印后，推出了“2005計劃”。

　　據一位前寶潔經理說，由于當時像家樂福、沃爾瑪等大型國際連鎖終端以及國內一些大型連鎖超市在中國發展速度很快，寶潔很樂觀地認為，中國將來也會像美國那樣，不再存在分銷商這一銷售層次。因此，1999年7月，寶潔中國推出了“寶潔分銷商2005計劃”，對分銷商進行整改。

　　按照“寶潔分銷商2005計劃”，將削減一些處于邊緣的小分銷商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。這樣寶潔可以對分銷商進行“緊密控制”，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售“差價”為導向的傳統商人角色，向提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應以及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪、以服務傭金為導向的現代專業服務提供商轉變。

　　這時候，寶潔的分銷商將扮演三個重要角色：一是向其零售和批發客戶提供寶潔產品的首要供應商，二是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商，三是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商。

　　寶潔公司希望“2005計劃”使自己的分銷商網絡結構得到優化，建成一個能將寶潔業務的發展置于優先地位的戰略性分銷商網絡。

　　相關資料顯示，1999年上半年，寶潔公司將分銷商數量減少了40%。寶潔將分銷商權利公開招標，以保證分銷商的質量，使分銷商更加關注自己的競爭力。

　　寶潔公司還組建了跨部門的工作組，向分銷商提供財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業化指導。

　　 自毀長城？

　　在“寶潔2005計劃”實施中，寶潔公司與分銷商一起經歷了深刻的變革。但變革不可避免地帶來了震蕩和陣痛。據一位前寶潔人士透露，變革之初，寶潔產品的銷售量曾出現過大幅度的萎縮。

　　他認為出現這種情況的主要原因是：作為一個強勢生產商，寶潔對“2005計劃”的宣傳解釋不夠，導致各級渠道

　　對該計劃的遠景缺乏理解，造成分銷商網絡忠誠度的下降。大幅度精簡分銷商，引起了部分分銷商的抵觸。在對分銷網絡業務流程并沒有完全優化并進而標準化的情況下，寶潔就開始推行分銷商管理一體化信息系統，造成了較大的震蕩。

　　而且，寶潔公司內部出現了“重”大型連鎖終端，“輕”分銷商的情緒。

　　“銷售部門表現最優秀的員工都被抽調到專門負責大型連鎖終端的直供部門去了。”

　　對于分銷商管理一體化信息系統，一位寶潔的東北大經銷商則說，“有的業務員任務完不成，只好隨便編一些數字。例如，在寶潔某個品牌的銷售中，三個月出貨才2000多萬元，但由掌上電腦終端傳回的銷售額匯總卻是3000多萬。”

　　另一位經銷商則說，由于當時做寶潔生意不賺錢，以致很多分銷商做不下去，就主動放棄了。這種現象在山東、吉林等省尤其突出。

　　在廠商與分銷商溝通問題，一位浙江的分銷商說，“寶潔好像很自信，覺得不太需要聽經銷商的意見。”

　　 再次熱吻分銷商

　　面對變革中出現的新問題，2000年以后，寶潔中國公司漸漸淡化了“分銷商2005計劃”，并對某些問題作了一些糾正。

　　寶潔的多位大經銷商告訴記者，這種糾正首先在戰略層面上開展。寶潔高層終于“認識”到一個本土營銷人員人人皆知的常識———中國幅員廣大，除了大型城市，經濟欠發達、運輸體系尚不健全暢通的中小城鎮二三線市場，仍然離不開經銷商。因此寶潔由一度輕視分銷商，轉變到既重視大型連鎖終端，又重視發展分銷商。

　　不過，寶潔的方式已不再是簡單地發展新的分銷商。

　　一位寶潔的大分銷商說，在聯合利華發展小分銷商但生意情況不佳之際，寶潔去年又開始有意識地減少分銷商，重點扶植大型區域性的分銷商，甚至一個省內只設一家一級分銷商：如吉林省目前就只設一家分銷商；哈爾濱以前有兩個分銷商，現在也只有一家。

　　所不同是，寶潔此番是以“優勝劣汰”的分銷政策來推動大型分銷商的出現，從2002年下半年開始，寶潔推出了分級訂價政策。特別是分銷商一次訂貨1000件可得1%返利的政策，使得有實力一次進貨1000件大分銷商得到額外利潤，刺激其進一步向規模化發展，而小分銷商則會因訂貨量小、獲利單薄而被迫放棄。

　　“寶潔分銷商已從1997年的三四百家分銷商削減到目前的100多家。”一位寶潔的分銷商說，“由于這種發展大分銷商的政策激勵他們去多賣寶潔產品，加上去年寶潔產品降價，已把一些競爭對手產品擠壓得不行。所以，我們公司這一年寶潔產品的銷售額增長達60%以上。而今年第一季度寶潔公司的銷售額比去年同期增長66%。”(周建華北京報道)