“如果你去家樂福，你會在走廊上看到一幅宣傳畫。一個家樂福的員工，舉著一把象征著家樂福的錘子，正在往下砸一個店。它，就是家世界。”天津家世界集團的老總杜廈煞有介事地說，“它們最擔心的就是我。”

　　在天津城鄉結合部一棟有些破舊的三層小白樓里，杜廈接受了本報記者的獨家采訪。這位天津家世界連鎖商業集團董事長兼總裁現年55歲，擁資1.1億美元，名列《福布斯》200

2年中國富豪排行榜第71位。

　　就在2001年冬，麥肯錫的一份報告預測：加入WTO后的3到5年內，中國零售業60%甚至80%的市場將為外資占據，30%的市場份額將由國內零售巨頭把持，僅剩10%的市場份額則掌握在地區性零售巨頭手中。在中國民營企業界痛感山雨欲來時，東方集團董事長兼總裁張宏偉發出振聾發聵的聲音———中國零售業過度開放，外資企業的超國民待遇將使中國零售業陷入危險境地。張的切膚之痛是，由于歐倍德、百安居等外資巨頭的“大舉入侵”，東方集團的核心業務、東方家園建材超市連鎖計劃在2005年前完成的“百店計劃”幾成水中月。

　　不過，天津家世界的老板杜廈卻似乎安之若素。

　　“我認為這并不可怕。在我國的GDP里，外商企業所占比例要超過25%，而零售業，外資的比重目前還不足2%。”曾任職于南開大學經濟研究所的杜廈一字一頓地告訴記者。

　　四種業態捆綁的成本優勢

　　杜廈真有“牛氣”的本錢嗎？

　　天津家世界集團的核心業務是大型倉儲式連鎖超市，2002年銷售額達44億元，在全國商業連鎖企業中排第17位。

　　在資金規模上與外資零售巨頭差好幾個等級的家世界有自己的一套商業邏輯。

　　杜認為，在凱馬特雄霸美國時，沃爾瑪還是名不見經傳的小弟弟，但它卻靠“始終比凱馬特低2.5%的成本”后來居上，商業社會只要具備成本領先和奇異性這兩種核心競爭力，時間自然會給賽跑者一個追及速度。

　　“任何企業想要在競爭中取得勝利，兩者必居其一。”杜自信地微笑著。

　　他自認為這兩點優勢家世界都具備。

　　首先它具有沃爾瑪、家樂福們所不具備的奇異性，因為其旗下的連鎖店共有4個業態：以大型特級市場為主導品牌的家世界、日用百貨連鎖的品牌———家樂、發展建材連鎖的品牌———家居和餐飲連鎖品牌———家和，每個都是至少1萬平米以上的大型連鎖店，不同的業態集群發展，共同構成一個大型購物廣場。

　　這樣發展可以帶來許多獨一無二的優勢。這4種不同的業態融合在一起，可以共享停車場、電力資源、廣告、甚至顧客的人數和物業管理。而各業態間，客流高峰可以錯開，資源就可以高效率共享，既滿足顧客“一站式購物”的需求，又可以降低成本。

　　現在中國的土地資源也逐漸稀缺，價格趨貴，通過資源共享，家世界集團的規模可以迅速做上去，達到降低成本的目的。可是，無論是家樂福還是沃爾瑪，它們一個店就得有一個停車場，無形中成本增加了許多。

　　另外，“家世界集團的建筑成本也低，我們三四個店一塊建，統一用一個物業，最起碼收手推車，我們都可以一塊收。只需要一個人管理。”杜補充說。

　　最明顯的例子就是近在咫尺的天津麥德隆。來自德國的麥德隆集團是世界第三大零售連鎖商。去年底，它們在天津投資1700萬美元，商場建筑面積為1.5萬平方米，并設2萬平方米的帶雨棚的大型免費停車場地。

　　杜半開玩笑對記者說道：“我們可以打個賭，麥德隆是開了快半年的新店，它離我的家世界老店只相隔50米，分列馬路兩側。無論何時你都可以去數數兩家停車場的汽車，只要任何時候，它能達到我這邊的1／5，我就認輸，甘愿受罰。”

　　不過，業內對其自信洋溢的理論頗不以為然。一位資深專業人士認為，家世界集團的“共生”也只能是階段性現象，只能說明現在的市場競爭還不充分，市場預留的發展空間還比較大。家世界同時具備如此多的業態形式也十分危險。比如，它的大賣場直面的將是沃爾瑪、家樂福，建材超市的對手則是歐倍德、百安居這樣的世界級公司，任何一個對手，握緊拳頭攻其一點尚無必勝把握，更何況還伸開五指，幾條線同時作戰，其結果不言而喻。

　　對此，杜也承認將來這會是一個很棘手的問題。但他堅持認為這只是目前快速積聚實力的一種方式，一條捷徑。到時候，并不排除重新整合資源的可能。

　　避開鋒芒

　　杜廈放出豪言，多半是因為發家于二三線城市。“農村包圍城市”的理念和“集束式”發展戰略，給了他成長的時空。

　　麥肯錫的陳有鋼先生在接受記者采訪時指出：國外零售業巨頭們給國內的同行們帶來的壓力是巨大的。沃爾瑪、家樂福不僅通過全球采購，在采購成本上遙遙領先，而且在商品精選、物流配送系統、運營費用、經營效率等各個環節，都已經與國內的同行拉開了相當差距。“不過，在國內二、三線城市，民營的連鎖零售業還有巨大的發展機會。一定得把這些地盤搶住！”

　　上海是家樂福的天下，沃爾瑪則雄據廣東。所以家世界選擇了北方，一個相對二線的地區作為自己的根據地。

　　“這是我們的生存戰略。”杜說道，“相對來說，天津、西安、唐山等地，不是競爭特別激烈和火爆的地區，我們需要時間成長和發育。”

　　目前，家世界集團已經悄然進駐了北方七個大、中型城市，開出了35家店鋪。

　　全部是1萬平米以上的大型倉儲超市連鎖，分布在華北地區和西北地區。

　　“國外的零售業發展了200年，而我們只有20年不到。我們不能妄自尊大，只是個剛六歲的孩子，不能上拳臺去跟泰森較量，別人用兩根手指就可以輕易把我們扔出去。所以，我們必須有自己獨特的思考。”在避開第一戰線的同時，杜提出在敵后根據地“集束式發展”的戰略。

　　“集束式”發展，就是在單個城市集中力量，快速完成整體布局，確保一旦進入一個城市，就占領第一的地位。比如，在天津，家世界集團擁有15個店，家樂福只有2個，沃爾瑪還沒有。而在西北最大的城市西安，家世界已經悄然布下了10個店，外資巨頭們還沒有進入。家世界集團在包括天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等偏重內地的大多數北方地區獲得了先發優勢。

　　“當我們在一個地區進行集束式發展的時候，區域級的規模效應使我們具備了成本領先的可能。”杜說。

　　“因為家樂福從最南的昆明到東北的大連，呈半月形環抱著大陸發展。每個地方它都只有2～3家店，就無法形成采購、運輸、配貨的最低價格，同時也會有較高的管理成本。我用一套人馬可以在一個地方管理10個店，他們只能管理2-3家店，成本就比我高。”杜坦言，“這是中國的民企戰勝外企惟一的機會和希望。”

　　巨人與跳蚤的賽跑

　　對中國零售業頗有研究的北大縱橫高級咨詢師徐懋認為，家世界集團現在談領先還為時尚早，他告訴記者：“對手太強大了。那些國際巨頭虧得起，它們早就有足夠的心理準備。面對挾先進管理經驗和雄厚資本、有備而來的國際大鱷，家世界集團把店布到幾個城市火候還遠遠不夠。

　　只有至少占據了20個城市以后，形成全國一盤棋的局面，家世界才可能有取勝的機會。這是一場賽跑。”

　　“無論主觀還是客觀，我們的第二步都是不得不‘取’北京。”杜也自稱有自知之明。按計劃，今年家世界將在北京再增設9個單店，其中3個即將開業，6個馬上開工，加上去年年底剛剛開業的3個店，今年年底，家世界在京總數將達到12家。

　　外資去年不斷的涌入是迫使杜廈銜枚疾進的重要原因。

　　去年，沃爾瑪的銷售額是2400億美元，計劃3-5年在中國達到100家店的規模，其在北京開店的報告已通過審批。家樂福全球有640億美元的營業額，在去年的前9個月，該公司中國業務的收入就達到9.04億美元，超過家世界的全部家當。

　　在這些來勢洶洶的巨人對手面前，杜把自己稱為“跳蚤”，小而靈活，敏捷而迅速。

　　在家世界的戰略版圖上，今年5月份，在青島的家世界購物廣場即將開業，那里有4個單店；在沈陽，在鄭州，在太原，在石家莊，家世界已經“全面開花”。至今年年底，家世界集團預計將擁有超過50家的單店，銷售收入將超過60億。

　　就在天津市市中心最熱鬧的金街，萬達購物廣場正緊鑼密鼓地施工，外面懸下的大幅噴繪，預告著沃爾瑪和世界建材連鎖巨頭歐倍德今年將首次殺入津門，分別租下了2.1萬和1.3萬平米的店面。而在杜看來并不擔心。“萬達的地產設計理念，怎么可能與沃爾瑪、歐倍德對連鎖大賣場的建筑要求合拍呢？”他說道。

　　“我們所要做的，就是在2005年12月之前，我們要在北方地區建立難以撼動的、絕對優勢地位。”杜接著說道，“我們有把握確信，就在3-5年內，我們國內的大型倉儲式連鎖產業將會重新洗牌。這將是一場異常激烈的競爭，所有沒有做好準備的公司都會被清洗出局。屆時，桌上只會留下不到10家玩家，再過5年，可能只會剩下5-6家。”

　　“我希望那時我們還在臺上。”杜重重地加上一句。