韓鵬

　　從企業內部管理體制的發展歷程來看，一般初創時的企業，其主要的管制控制權會掌握在企業的擁有者或關鍵技術的掌握者手里。因此，企業的管理往往以“人治”為主，所謂人治，主要是指以少數領導者的意志為企業管理的主導意志的管理模式。而隨著企業的不斷發展和業務的不斷成熟，領導者人為的意志已經不能有效地覆蓋企業各個方面的管理，客觀

上需要企業根據自己的業務狀況制訂和執行科學的管理制度和業務流程，規范組織和人的行為，明確職責，有效監督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，即“法治”。

　　應該說，從人治到法治是一個企業成熟過程中必然會經歷的過程。中國企業由于歷史原因以及企業成熟度的原因，多半形成了以“人治”為主的管理制度，隨著業務的不斷發展和中國企業的不斷成熟，從人治走向法治可以說是一種必然的趨勢，但卻并非一朝一夕可以完成，企業只有深刻地對人治和法治進行解讀后，并且通過業務流程的優化，減少業務中人為不確定性因素的前提下，才能真正走上適合自身發展的法治之路。

　　縱覽中國企業管理的現況，仍有相當數量的企業延用著傳統的人治方法對企業進行管理。企業規章制度由領導說了算，決策帶有很大的隨意性，企業資源不能優化配置，組織機構臃腫、職能不清，規章制度重復重疊且執行力度很弱，業務流程不暢、效率低下等問題還普遍存在。

　　許多人認為，中國企業內部常常會下發大量的紅頭文件，這些紅頭文件就是法治的象征。其實，這樣的看法是存在誤區的。中國企業內部并不缺乏規章制度，而是有太多的規章制度，但規章制度并不等同于法治。這些紅頭文件的制定和下發通常帶有很大的隨意性，大大小小的制度和通知的產生，通常都是因為企業內部管理發生問題而誕生的，這些紅頭文件每天飄向各個部門，對公司管理缺陷所造成的運作問題進行補漏補缺。但這樣的規章制度，無異于頭痛醫頭、腳痛醫腳的治療方式，難以真正根治中國企業管理的頑癥—缺乏規范的內部運作管理體系，缺乏真正的法治。這個頑癥使得中國企業在日常管理時無據可依，跟著感覺走，等到出現問題時，再回頭打上一塊“補釘”，試圖彌補管理上的缺陷。

　　有一個中等規模的電子制造商，由于其特有的民營企業背景，因而在管理體系當中，雖然有諸多的規章制度，但領導意志、總裁命令往往成為凌駕于規章制度之上的“最高管理準則”。而這種以個人意志為主的管理方法，往往帶上很多人為的不確定性，從而給企業帶來不必要的損失。例如，該企業每年都有高達30%以上的人員流動率，而年終考核后的三月份更被稱為“辭職月”。人才流失使企業的進一步成長成為泡影，企業因此在人才培養的投資上變得縮手縮腳，反過來，這又“促進”了員工流失率的提高，如此而形成一種惡性循環，嚴重影響了員工積極性、創造性的發揮，對企業的發展十分不利。而究其根本原因，是該企業缺乏公開、公平、規范的績效指標體系和考核程序，獎懲升降皆由總裁一人“拍腦袋”決定，使許多人覺得做出的貢獻未能得到承認而另擇良木而棲。

　　日趨激烈的市場競爭淘汰了一些管理水平低下的企業，而大多數企業理智地看到了人治的管理模式制約了企業發展，危及到企業的生存，開始尋求建立新的管理模式。針對粗放的管理現狀，越來越多的企業力爭通過法治來建立高效的業務流程、管理平臺和科學的決策體制。

　　國家法治的基礎是完善的法律；企業法治的基礎則是完善的企業管理制度。根據我們的經驗，成功的企業在制定企業管理制度時，有以下兩點特征：

　　一是“內外兼修”。制度不僅要符合企業內部實際情況，而且要適應外部環境，以顧客需求為導向。二是“動態調整”。制定的制度應該具有在復雜狀態下靈活應變的能力。制定過程是長期的、不斷完善的過程，要根據企業內外部環境的變化和不斷出現的問題進行調整、修訂和完善。另外，也通過鼓勵員工不斷管理創新使流程和制度不斷趨于優化。

　　許多企業老總明白現代企業發展應該走法治管理之路，但不了解如何順利實現從人治到法治的轉變。實踐表明，從人治到法治的轉變不可能一蹴而就，而是企業管理逐步規范化、業務逐步系統化、規章制度逐步體系化的一個漸近過程，而這一過程，必須以業務流程的重組、優化和固化為前提。因為在業務流程重組的過程中，實際上就是將企業原有的、帶隨意性的業務模式確定并固化下來，這樣企業才可以根據確定和固化的成果制訂規章制度，并據此建立“法治”體系。如果僅僅為了實現法治而一夜之間制訂出一系列的法規、條例，那還是沒有跳出傳統的帶有不確定性的人治影響。因此，業務流程重組的核心思想就是要持續不斷地對企業原有的業務流程進行根本性的思考和管理創新,并以此作為企業法規制定、法治體系建設的基礎和保障。

　　“實踐沒有止境，創新也沒有止境”。對企業而言，業務流程重組的管理創新和技術創新一樣重要。而對于尚未真正建立起現代企業制度，時至今日仍處于傳統、粗放的管理狀態的中國企業，業務流程重組將更直接的幫助企業引入現代企業管理思想，建立明晰的管理架構、科學的業務流程和完善的績效考核體系，從而推動企業管理走向法治的現代化進程。從這個意義上講，業務流程重組對于企業的幫助不光體現在業務的改進上，更體現在引入了一種創新的、現代的管理思想。而這對于企業法治體系的建立，也許比單純的業務優化更為重要。

　　此外還有一點是必須提到的，即當今時代，信息化已經成為強化企業法治的必要工具—在“人治化”時代，許多企業由于缺乏科學有效的手段和工具來對企業內部流程進行貫徹，使得企業各個層面都可能隨意對流程進行改變，比如管理層的更換可能帶來內部業務流程的改變；崗位人員的變化可能帶來內部流程的改變；甚至于員工的惰性和不良習慣也可能造成對企業業務流程的扭曲。種種跡象表明，如果企業無法將正確的業務流程在一定程度上固化下來，那么即使企業擁有了科學完善的業務流程也無法得到全面的貫徹，從而為人治向法治的轉變過程帶來各種障礙，而企業信息化建設恰好及時解決了這個問題，從而從真正意義上改變管理跟著感覺走、流程隨意打補丁的人治化現象。

　　案例二

　　B公司是一家美國汽車制造企業，總部有500多名財務人員，其單據往來十分繁雜。其業務的通常程序是：采購部與供應商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應商交貨時開發票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發票、驗收單，三者一致辦理付款，否則需派人調查原因。為了提高運作效率，該公司自行建立了一套計算機系統，對部分業務的流程進行了改進，使采購、倉庫、會計部門都應用計算機處理各自的業務，裁掉了20%的冗員。但是當他們知道其一主要競爭對手完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。

　　調查表明，很多傳統的習慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應商之間有很多冗余的單據往來，要花不少人力去核對單據。據統計，盡管不一致的情況只占少數，但會計部門卻有80%的人花大量時間處理這類少數事件。又因經手人多，出錯的機會也多，一旦單據之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發票付款。

　　于是，該公司對內部流程進行了全面再造，在此基礎上引入公用數據庫，使采購訂單進入數據庫并送給供應商，當倉庫管理員收到貨物時，從數據庫中調出相應的訂貨合同，兩者相符則驗收入庫、更新生產計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發票及其它往來單據已不再需要，這一來會計部門減少了75%的冗員，而且往來的賬目、憑證、單據在系統內都可實現即時調用和查閱，大大提高了業務運行的效率和準確性。由于憑證、單據等都采用了系統標準化的文件格式，系統又提供了與其他系統的接口，這樣，企業有可能在未來將采購系統與應收、應付、資金管理、工資管理、固定資產、總賬等財務模塊進行系統整合從而實現財務管理真正的信息化，并為未來ERP系統的實施創造條件。

　　有效的信息化建設要求企業管理者能夠從公司長遠發展出發，明確公司未來發展戰略，并在對業務流程進行優化和重組后，才進行信息化規劃和實施，只有這樣才能真正實現強化和推進企業法治化建設這一目標。

　　案例三

　　C公司是一家年銷售額18億的國有汽車銷售公司，主營業務是汽車內貿(主要是國內各品牌汽車的銷售)，公司總部擁有員工近300人，并且擁有桑塔納、富康等各個汽車品牌的系列連鎖專賣店，下屬分支機構相當龐大。為了充分信息化建設的契機提升企業管理水平，該公司選擇運用了業務流程重組與企業資源計劃集成實施的框架。

　　公司在進行管理創新前，其經營業務涉及范圍相當廣泛，主要包括：車輛內貿、汽車租賃、汽車進口、汽車零部件進口、整車出口、整車零部件出口等并且參與了多個行業的對外投資包括地產、汽車零部件工廠、酒店等。但企業難以將有限的資源合理分配到多個業務上，致使公司的主營業務(車輛內貿)沒有得到集中發展，主營業務稅前利潤率僅為0.02%，更有一些業務由于資源缺乏，管理不力而連年虧損。公司賴以生存的利潤來源主要是依靠政府政策的壟斷業務，而這些業務中的政策優惠將隨著中國加入WTO而逐步消失。

　　為此C公司在實施信息系統時，提出了管理創新的目標，首先對公司的經營業務開展分析，確定企業的經營戰略。通過對企業外部市場情況的了解、價值鏈分析，內部資源情況的分析，對公司經營的各類業務建立財務模型、分析盈利狀況，確定公司的主營發展方向，將一些不利于公司發展的非主營業務剝離。在戰略明晰的基礎上，針對公司發展戰略設計組織架構的框架，結合公司發展戰略和組織架構框架，進行全面的業務流程重組，在此基礎上，結合ERP軟件進行業務流程的詳細設計，包括部門職責、崗位職責、能力素質模型，公司、部門、個人績效考核和薪酬激勵體系的制定，以文檔化的形式將企業的上崗機制、獎懲、激勵制度明確下來，在企業內部開展競聘上崗，形成企業內部的公平競爭機制，作為實現職能管理和流程管理規范化的基礎和助動力，并結合優化后的流程，開展信息系統的方案設計和全面的實施。

　　企業從診斷性分析、戰略明晰到ERP實施結束，短短的8個月，企業管理得到了全面的提升，企業將有豐富經驗和政策優勢的車輛內貿確定為主要發展的核心業務，公司的優勢資源、精兵強將都優先服務于主營業務，爭創汽車銷售知名品牌。同時主動剝離一些經營不善的副業。并且在流程優化的基礎上，實施ERP系統，對所屬的各級汽車專營機構進行實時的統一管理。經過一系列改革，公司總體實現人均創收增加了163%，經營費用率降低了1.7%。