“一個公司的首席執(zhí)行官或者領(lǐng)導(dǎo)人必須同時成為道德領(lǐng)袖，也就是必須在公司樹立起誠信標(biāo)準(zhǔn)和典范。無論你有多少法律法規(guī)，它們都無法使人避免貪婪。你必須每天在公司講誠信、誠實。”GE首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特如是說。

　　伊梅爾特：CEO必須成為道德領(lǐng)袖！

　　【GE的優(yōu)勢在于現(xiàn)金流！】

　　最近大家會經(jīng)常聽到”Conglomerate”(聯(lián)合大企業(yè))這個詞，實際上Conglomerate指的是那種單純在財務(wù)上聯(lián)結(jié)在一起的大型企業(yè)。然而在GE，我們希望的是把我們公司看成一個由多個業(yè)務(wù)單元組成的公司，這個公司有統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的財務(wù)制度和人力資源體系，有一套統(tǒng)一的理念把這個業(yè)務(wù)非常廣泛的公司聚合到一起。

　　統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式

　　首先我們有統(tǒng)一的“業(yè)務(wù)模式”，這個業(yè)務(wù)模式使得GE在各個經(jīng)濟周期都能取得成功，也是GE之所以經(jīng)過100多年的發(fā)展長盛不衰的重要原因。

　　我們的業(yè)務(wù)模式主要有三點。我們首先擁有一系列領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)能夠經(jīng)歷不同經(jīng)濟周期。我們的動力系統(tǒng)業(yè)務(wù)過去幾年發(fā)展勢頭很好，現(xiàn)在業(yè)務(wù)開始下滑，而塑料集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團的業(yè)務(wù)正蒸蒸日上。這些業(yè)務(wù)使我們在每一個經(jīng)濟周期的成長速度比競爭對手要快，不斷獲取市場份額。

　　三大戰(zhàn)略舉措

　　在這個基礎(chǔ)之上，我們還有一些戰(zhàn)略發(fā)展舉措。其一，我們有六西格瑪，我們?nèi)�公司都貫徹這套做法，來更好地和客戶打交道，在體制內(nèi)杜絕浪費，每天不斷改進我們的流程。其二，我們有全球化的舉措。我們試圖成為一個全球性的公司，把業(yè)務(wù)擴展到世界的每一個角落。其三，我們推廣電子商務(wù)、使用信息技術(shù)，并且不斷在公司利用信息技術(shù)拓展業(yè)務(wù)。這些戰(zhàn)略發(fā)展舉措讓我們不斷變革、發(fā)展和完善自己。

　　強有力的財務(wù)紀(jì)律

　　我們業(yè)務(wù)模式最后一個重要部分是，我們有很堅實的財務(wù)業(yè)績，并且我們非常重視現(xiàn)金流。過去一段時間大家聽到安然等公司的丑聞，造成這樣的局面是因為這些公司沒有強有力的財務(wù)紀(jì)律和財務(wù)控制制度。而這一點在GE恰恰是非常強的。GE的優(yōu)勢就在于，我們非常重視現(xiàn)金流，在其他公司缺乏資源的時候我們有資源。我們利用這種優(yōu)勢不斷壯大自己，這使我們即便在經(jīng)濟形勢較差的時候仍能夠抓住機會進行收購，進行投資。

　　用價值觀評價人

　　在GE，我們評價每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人、每一個管理人員，不僅看他的業(yè)績，而且看他的價值觀。在GE，價值觀談得非常多，我們希望通過價值觀來影響我們每一個員工的行為，在整個公司建立一套行為規(guī)范。在GE，有三個價值觀是永遠不會改變的：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。我們認為這三點涉及到每一個人，并且這三點是不會變的。

　　【百年GE來自“人”與“文化”！】

　　如果你想成為一家長盛不衰的公司，你必須在人力資源上投資，你必須了解：人是你最重要的資源、最寶貴的資產(chǎn)，因為人能夠推動變革。如果你有這樣一種企業(yè)文化、一種體系和價值觀的話，那么你就有充分信心來推動變革。

　　西方公司體制的本質(zhì)

　　我所習(xí)慣的資本主義制度就是有關(guān)激勵的制度，從根本上說就是把人的頭腦、心和錢包統(tǒng)一起來，也就是說，你可以激發(fā)員工的創(chuàng)意，讓他們做自己愿意做的事，對工作充滿熱情，同時付給他們豐厚的報酬。這樣的機制我認為無論在什么制度下都行之有效。

　　GE為什么能夠橫跨三個世紀(jì)？因為我們堅持不懈地推崇三個核心價值觀：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。我們不斷變化，改變業(yè)務(wù)架構(gòu)，我們在世界各地開展業(yè)務(wù)，我們面臨一系列的挑戰(zhàn)，但是我們繼續(xù)實現(xiàn)我們的業(yè)績目標(biāo)。

　　我想中國企業(yè)若要成為一個持久的實體，它們面臨的最大挑戰(zhàn)是必須有能力利用市場的力量。如果中國的企業(yè)想成為延續(xù)100年乃至200年的話，它們必須走出國門，它們必須面對外來的競爭，它們必須學(xué)習(xí)如何在美國、歐洲或者日本以及世界其它地方銷售它們的產(chǎn)品。我認為對中國公司來說最需要改變的是：要關(guān)注客戶，追求市場，強調(diào)市場，強調(diào)客戶服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新，了解新的市場趨勢。

　　如果要問GE能夠持續(xù)發(fā)展124年，其中最突出的原因是什么？那就是：人和企業(yè)文化。

　　【GE強在從失敗中學(xué)習(xí)！】

　　對于哪些業(yè)務(wù)能做成功，哪些做得不成功，我們向來是很坦誠的。在上世紀(jì)60年代，GE當(dāng)時必須在飛機發(fā)動機和計算機業(yè)務(wù)之中作一個選擇。當(dāng)時我們在這兩個領(lǐng)域都開展業(yè)務(wù)，在計算機方面我們是IBM的最大競爭對手，而飛機發(fā)動機是一個增長中的業(yè)務(wù)。可是當(dāng)時公司沒有足夠的資源同時繼續(xù)發(fā)展這兩塊業(yè)務(wù)，因此必須做出艱難的抉擇。最終我們把計算機業(yè)務(wù)賣給了霍尼韋爾(Honeywell)，把重點放在飛機發(fā)動機方面。沒有人能知道這個決定是對還是錯，我們做這個決定的時候只清楚一點：要想把什么都做好是不可能的，你要把精力放在你能夠做到最好的東西上，不要把精力浪費在別的地方。

　　大概10年前，我們還介入到投資銀行領(lǐng)域里面，我們收購了一家叫Kidder Peabody的公司。這次我們經(jīng)歷了慘痛的失敗，主要原因是當(dāng)時這家企業(yè)的文化是以個人為基礎(chǔ)，而不講究團隊精神。所以這次收購我們敗得非常慘，但我們必須面對它。后來我們把這個業(yè)務(wù)出售了，吸取了很多教訓(xùn)。

　　運營GE這樣的公司，要不斷面對成功和失敗。過去100多年里，你不可能每時每刻都獲得成功，但是應(yīng)該從失敗中學(xué)習(xí)，而不是讓失敗擊毀你的公司。你必須一直保持誠實的態(tài)度，你能做什么，不能做什么，都必須非常坦白。

　　【CEO必須成為道德領(lǐng)袖！】

　　美國經(jīng)濟體系2002年出現(xiàn)的一些失敗令我和處于相同位置的人非常憂心。你可以從兩個方面看待這個問題：有一些是與體制有關(guān)系的，有一些則與人的貪婪和邪惡本性有關(guān)。我認為安然等事件是不良的商業(yè)模式，加上人的貪婪所造成的。人的本性有罪惡的一面。有的時候CEO、領(lǐng)導(dǎo)人忘記了自己的角色，他們?yōu)榱税l(fā)財讓自己淪為了罪犯。所以我認為美國最近發(fā)生的事情根源于人的犯罪行為，他們利用自己的地位使自己發(fā)財。

　　我的觀點是：一個公司的首席執(zhí)行官或者領(lǐng)導(dǎo)人必須同時成為道德領(lǐng)袖，也就是必須在公司樹立起誠信標(biāo)準(zhǔn)和典范。無論你有多少法律法規(guī)，它們都無法使人避免貪婪。你必須每天在公司講誠信、誠實。

　　如果我今天是在中國的話，我一定會因為安然事件而對美國的經(jīng)濟體系產(chǎn)生懷疑：美國的體系是不是世界上最好的體系？因為過去一年出現(xiàn)了很多問題，這一體系好像失靈了。但我想告訴大家，美國的體系大部分來說是能夠奏效的。盡管有些地方還需要改進，但就安然等事件來說，最主要的是人的因素，是人犯了罪，而他們必須因此受到懲罰。

　　保護股東利益的五件大事

　　我認為在美國，實際上每個股東都擁有公司，而董事會的作用就是確保股東的利益。我認為當(dāng)前，特別是在安然事件后，上市公司要做五個方面的工作來確保真正反映股東的愿望：

　　第一，是業(yè)績。公司必須有非常好的業(yè)務(wù)模式，必須有能力實施很好的財務(wù)計劃。如果沒有業(yè)績的話，我們就永遠不能恢復(fù)投資者的信心。但是業(yè)績也離不開誠信，因此一套健全的會計制度、遵紀(jì)守法都是非常重要的。以誠信為基礎(chǔ)的優(yōu)異業(yè)績是所有一切的基石。

　　第二，很好的公司治理結(jié)構(gòu)，要有一套強大的董事會班子。董事會必須是獨立的，換句話說，董事會不應(yīng)該和公司里的任何人有密切接觸。他們可以獨立于管理層開會并作出決策。他們需要和投資者保持緊密聯(lián)系，每一個投資者都依賴董事會發(fā)表他們的意見。

　　第三，是高級管理人員的薪酬。我的薪酬必須反映公司的業(yè)績，我需要擁有很多GE股票，這樣我個人的利益與投資者的利益才能完全一致。我的工作沒有合同，所以我可以隨時被解職。我完全為董事會工作。我的薪酬應(yīng)該與投資者的期望一致。

　　第四，透明度。我們必須能夠?qū)�公司以外的人開誠布公地談?wù)摴�司�?nèi)部怎么運轉(zhuǎn)，從而使每個投資者都有機會研究公司的情況，看一看有關(guān)的數(shù)據(jù)和事實，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和事實來做出有關(guān)投資的決定，這點非常重要。

　　第五，公司利益至上。看一看美國發(fā)生的一些丑聞，像安然，像Tyco，還有其它一些公司，在這些事件中，一些個人可以脫離公司的文化為所欲為，他們個人獲得了利益，而公司卻沒有。因此我們在GE建立一種新的機制，把個人業(yè)績和公司緊密掛鉤，無論你做什么事，都要把公司利益放在首位。

　　所以，以誠信為基礎(chǔ)的業(yè)績、強大的董事會、管理層的薪酬反映公司的業(yè)績、財務(wù)結(jié)果的透明度，以及做任何事情將公司利益放在首位，這五個方面是我們重建投資者信心的關(guān)鍵。

　　【GE將從三方面投資中國】

　　如果讓我看整個世界，讓我尋找哪里有發(fā)展的機會，我會說，中國實際是世界上增長最快、最讓人興奮的地區(qū)之一。GE的全球化有三個層次：

　　第一個層次從市場銷售開始，這方面GE要做到成為中國客戶心中的首選。也就是說我們在中國銷售產(chǎn)品，在本地進行技術(shù)開發(fā)，我們努力與本地的客戶發(fā)展良好的關(guān)系。因此，我們在中國的戰(zhàn)略首先是要做好銷售。

　　在此基礎(chǔ)上，第二個層次我們要做的就是對能力的投資。我們不僅僅對中國的市場進行投資，我們更對中國的能力進行投資。我們在中國建工廠，開發(fā)一些供應(yīng)商，我們在上海建了一個研發(fā)中心，我們不斷探尋在中國進行進一步投資的方式。我們在GE內(nèi)部的目標(biāo)就是到2005年，GE在中國的銷售收入達到50億美元、采購額達到50億美元。這樣，我們不僅發(fā)展了當(dāng)?shù)氐氖袌觯�我們也幫助中國企業(yè)發(fā)展了他們的生產(chǎn)能力。

　　戰(zhàn)略的最后一個層次就是對“人”進行投資。我們在中國有8000到9000名員工，而且每年增長20%～25%。我們的目標(biāo)是在中國成為“最佳雇主”，我們希望雇用最好的人，用GE的體系去培訓(xùn)他們，打開他們的視野，讓他們意識到自己是一個優(yōu)秀企業(yè)的一員。我們在人力資源方面投入大量的資金。我們每年花10億美元用于培訓(xùn)，所以我們有很強的能力不斷去發(fā)展優(yōu)秀的人才，讓他們在公司能夠不斷發(fā)展自己的事業(yè)。

　　有了這三點，我相信我們無論在中國還是在全世界都能夠成為最成功的公司。

　　【GE在中國的挑戰(zhàn)與信心】

　　我認為我們在中國面臨的一個挑戰(zhàn)是復(fù)雜性。例如：把進口產(chǎn)品分銷到市場，要經(jīng)過好幾個層次的經(jīng)銷、分銷，程序非常復(fù)雜，這對我們是一個挑戰(zhàn)。另外一個挑戰(zhàn)是與法律制度和金融制度有關(guān)的，不過我認為隨著中國加入世貿(mào)組織以后，這一點上應(yīng)該會有更好的發(fā)展。

　　我們愿意接受市場的波動性。任何市場都是有波動的，中國市場也是這樣，但我們愿意承擔(dān)這種風(fēng)險。你進來投資以后，人家游戲規(guī)則變了，這是你最不愿承擔(dān)的風(fēng)險。但我對中國過去10年的感覺是，規(guī)則比較一致，因此我們有信心參與這個市場。我想有一天我們可以和你們進行合作，一起向中國企業(yè)傳授如何在市場上獲利的經(jīng)驗。我們能給中國企業(yè)傳授的是，我們知道如何使企業(yè)贏利。(本文摘編自伊梅爾特最近在中央黨校的演講，在此感謝GE公司對本刊的大力協(xié)助。)

　　責(zé)任編輯：楊光