文/本刊記者朱文潔

　　黃輝

　　2001年4月至今黃輝被提升為畢博管理咨詢全球高級副總裁，負責畢博在日韓兩地的制造業、流通業和高新技術等產業咨詢服務,并兼大中國區總裁

　　1998年9月擔任畢博日本區董事總經理及董事會代表

　　1996年黃輝前往日本東京負責畢博管理咨詢公司(BearingPoint)在日本的業務

　　1989年至1996年在德國當時最大的化學及醫藥公司赫司特(Hoechst)(《財富》500強)總部咨詢部門工作

　　1986年獲原西德波恩大學應用數學系及計算機科學碩士，1989年獲博士學位1982年獲廈門大學計算系學士學位

　　籍貫福建的黃輝有著典型的南方人特征。他身材不高，膚色黝黑，說話聲音不緊不慢，略帶沙啞，有著輕微的南方口音。然而炯炯有神的目光、快速有力的握手、聊起工作來條理清晰、縱橫捭闔的談吐卻讓他渾身上下充滿自信。的確，剛過不惑之年就已身任畢博管理咨詢全球高級副總裁兼大中國區總裁，又怎能不春風得意、意氣風發？

　　18年海外生涯自信不變

　　與許多職業經理人一樣，黃輝也是“海歸”派。18年的海外經歷中，4年求學，7年在歐洲，7年在日本，回到中國只有1年半。黃輝慶幸自己一直在吃“咨詢”這碗飯。“做管理咨詢這行要求人有極快的應變能力。不斷學習和更新業務知識，適應新情況，這樣才能立于不敗。”黃輝顯然已經很適應這種高效率、高壓力的行業要求，“快速有效地學習”、“以變制變”已成為他長年以來堅持的信條。而這些對于黃輝來說，似乎還不是最重要的。回顧20年生涯，黃輝最感欣慰的是，“自己從未失去過作為一個中國人的起碼自信。”自信、好學、勤勉鋪墊了他的職業生涯。

　　黃輝是1978年恢復高考后的第一代大學生，當時“科學技術是第一生產力”的號召深入人心，“像陳景潤這樣的科學界精英的榜樣作用對我們影響很大”，于是黃輝選擇了當時仍屬冷門專業的廈門大學計算機系，畢業后，赴當時西德波恩大學攻讀應用數學系及計算機科學，“讀完碩士，很自然地就讀博士，當時想法很簡單，覺得學完之后再當教授，走一條學術生涯是理所當然的。”

　　然而，后來遇到的幾件事逐漸改變了他的想法。

　　1986年春，黃輝拿到了碩士學位，當時計算機網絡剛剛興起，Unix等操作系統剛剛從高校轉到商業運作，專業出身的黃輝得到了一些與德國大型公司接觸的機會，“德國大學的假期很長，1個月寒假和3個月的暑假提供了充分的時間去社會實踐”，實踐所帶來的新穎感受讓他對工作產生了濃厚的興趣。

　　之后，在做博士論文期間，當時德國正在建立自己的期貨市場，于是從國外請來許多期貨方面的專家，一位來自瑞士蘇黎士大學的專家給黃輝帶來了全新的知識，于是他決定將博士論文選題定為與期貨有關的研究。這個實用意義極強的選題讓黃輝看到了象牙塔外更精彩的世界，眼前一下子豁然開朗。

　　對黃輝觸動最大的，則是他的博導的一位朋友。這位朋友長期在企業工作，他的一句話令黃輝印象深刻，“高校里所做的只是自己先假設一個模型，然后在此基礎上做一大堆研究；但在企業中，你的工作就是要去找到一個實際存在的模型。”從“空對空”到“實對實”，學以致用的巨大動能對黃輝產生了巨大的吸引力，盡管導師承諾愿為他保留半年職位，但最終他還是義無反顧地選擇了投身企業。

　　黃輝的第一份工作是在德國最大的化學及醫藥公司赫司特(Hoechst)從事咨詢業務。這家《財富》500強企業給了他一個很好的事業起點。當時歐洲正處于經濟一體化進程，物流業獲得極大發展，企業中各項分工更加細化和專業化，ERP也剛剛開始，赫司特當時也正致力于此。經過一年培訓之后，總部任命他負責優化重組公司在歐洲28家工廠的生產業務。在這個世界一流的生產性公司中，黃輝所做的則是更高層次的咨詢業務。在這個民族情結濃重的日耳曼國家，他遇到了來自方方面面的阻力，然而深厚的專業背景和勤勉謙虛的精神讓黃輝在赫司特站住了腳跟，也積累了寶貴的咨詢業實踐經驗。

　　赫司特的工作經歷讓黃輝有機會接觸到許多優秀的咨詢界同行，他逐漸迷上了這個挑戰性極強的行業，“咨詢業從業經歷可以讓你接觸到許多不同行業的優秀公司和人才，而且，為了有能力服務客戶，你必須保證自己在知識、經驗、能力上的優勢，促使自己不斷學習、加油。”

　　由于日本企業剛剛走過60年代開始的“輝煌30年”，許多歐美企業都熱衷于了解日本企業成功的奧秘。也許是因為他有一張亞洲人的面孔，黃輝經常被一些企業的管理者問道：“日本企業是怎么做的？”這使得他在熟悉和研究歐美企業管理模式的同時，也開始關注日本企業成功的背后。

　　1996年，黃輝離開赫司特，到普華工作了一段時間，之后便加入了畢馬威，并被派往東京負責原畢馬威管理咨詢公司(BearingPoint)在日本的業務。在日本的7年中，黃輝的團隊逐漸吸引了許多重量級的客戶，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，業務量直線上升。

　　2001年8月，黃輝回到中國開始拓展大中國區業務。

　　白紙上的美好畫卷

　　歐美企業的管理模式和中國企業有很大差異，盡管包括畢博在內的知名跨國管理咨詢公司有相當數量具有豐富歐美管理咨詢經驗的專家，但如何使這些方法和模式有效地服務中國企業，卻仍處在探索階段。另外，在實際操作中，每家公司都有各自不同的行業特點，組織管理構架也各不相同，與之相對應的解決方案的本土化也很必要。

　　黃輝先從公司自身的本土化入手。對于咨詢公司來說，人才是企業賴以生存的根基。目前，畢博擁有350名專業咨詢人才，其中有內地的、有海歸的、也有香港的。大多都具備多年的國內實戰經驗。與其他咨詢公司不同的是，黃輝要求公司文件不僅要有英文版本，一些涉及公司主要業務的文件還必須有中文版本。

　　在客戶定位上，黃輝將客戶的本土化視為企業實現本土化經營致勝的關鍵。目前，畢博的國內客戶占到90%強，其中以國企為主，占85%，其余為民企。在其服務對象名單中，除了一些為人熟知的跨國公司外，上海寶鋼、首都機場、國泰君安、北方工業、中國移動、中國電信、中國聯通等國內重量級客戶的名字赫然在目。

　　公司的中文名“畢博”也被闡釋為“群賢畢至，博采眾長”。黃輝自稱這是與公司員工在幾個月的時間內共同brain storming出來的。但據畢博的職員透露，“我們老板才是主要策劃人”。畢博這個名字最令黃輝滿意的一點是，“我們的公司名字也本土化了！”黃輝笑著解釋，“這個名字既體現了英文名字的原意(BearingPoint意為“設定方向，達成目標”)，又是一個地道的中文名字，同時也體現了我們這個行業的特點，就是以人才為基礎，掌握先進的管理經驗。”

　　2001年8月，有著將近20年海外學習工作經歷的黃輝回到中國，國際化的經驗讓他對中國企業管理現狀有著自己的獨到見解。中國企業的管理水平參差不齊，有的企業管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀80年代或者90年代的水平，但企業市場化程度不高，一些國企計劃痕跡還比較重。“真正的市場化要求企業以市場需求為導向，以股東價值最大化為前提”，各家管理咨詢公司，無論是國內國際，都必須幫助國內企業認識和解決這個問題。

　　將國際行業經驗和本土實際情況有效結合，是跨國公司獲得普遍公認的致勝法寶。而中國市場對于畢博來說，其重要性已經遠遠超過通常意義上的戰略地位。基于這兩點，畢博在制定中國發展戰略上顯得格外慎重。今年1月，在美國著名的第三方研究機構Kennedy Information舉辦的論壇上，畢博總裁在發言中明確宣布，公司新增長點將著重于亞洲，特別是中國。

　　黃輝對中國在公司業務布局上的重要地位早已有了深刻的認識，“中國市場就像一張白紙，可以畫上最美好的圖案。”憑借在歐洲、日本所積累的豐富的咨詢業經驗，黃輝持“回馬槍”殺到國內，對于如何在中國布局胸中自有丘壑。“今后10到20年內，管理咨詢業將認同怎樣的發展模式，是很多同行都在考慮的問題。畢博今年將向業界展現一套全新的、突破性的管理咨詢模式。”這套將在今年6月1日正式實行的模式被寄予厚望，是畢博決勝中國市場的“殺手锏”。盡管黃輝對具體方案守口如瓶，但從咨詢業發展的軌跡中，依然可以追尋些蛛絲馬跡。

　　過去20年里，管理咨詢業主要出現了兩個方面的變化：在專業服務方面，管理咨詢與IT服務互相滲透整合，朝“一站式”服務方向發展；在知識傳遞方面，管理咨詢公司更加注重通過管理咨詢項目，將自身的先進管理知識和理念有效傳遞給客戶。而今后無論是管理咨詢還是IT咨詢，發展到最終都將殊途同歸，怎樣才能最好地滿足客戶需求將成為共同目標。

　　在同一時期的IT業界，一項顯著的業績是普遍實現了行業的標準化。使得不管是微軟、Oracle、或SAP開發的應用軟件都能在HP、IBM等不同的硬件平臺上實現運行。同時，在應用軟件時，也讓包括管理咨詢在內的專業服務得以擺脫不同硬件和軟件行業標準的限制，能夠實現全方位的、適用性更廣的服務。這一切造成了市場結構的深層變革，使得硬件、軟件、管理的模塊化得以實現，各自致力于怎樣將自身發展得更好，提供更好的產品。從而讓客戶能夠在三個模塊間實現最優化的配置。

　　近幾年來，咨詢業界更是大動作不斷。管理咨詢和會計審計業務的公正性和獨立性原則，要求“五大會計公司”將兩項業務拆分開來。2000年初，畢馬威率先實現了咨詢和會計業務的拆分。安然事件之后，“五大會計公司”中的安達信在全球各地的咨詢業務已被其他“四大”收購。而剩下的“四大”其咨詢業務也是賣的賣，拆的拆，紛紛尋求自己的發展模式。德勤咨詢公司已于2002年5月底和德勤會計公司分拆，即將成立名為“博敦”的咨詢公司。安永的咨詢業務據悉將實行私有化。而最為引人注目的是去年10月IBM對普華永道咨詢部門的35億美元收購案。普華永道咨詢部門已經歸入IBM旗下，IBM的咨詢服務部門和原普華永道的咨詢服務部門組成新的咨詢服務集團，從而成為世界最大的咨詢服務機構。

　　在國內，IT企業也是人必稱要向IBM學習，聯想、神州數碼已全面轉型IT服務。中國IT產業的龍頭——聯想無疑也認清了這一趨勢，其對漢普咨詢公司、智軟科技和中望公司的收購,證明了柳傳志跟上國際潮流的決心，似乎志在建立一個貫穿銀行、保險、電信的IT服務框架。

　　以IT企業為主導，向咨詢高端服務伸出橄欖枝似乎成了一種流行趨勢，而畢博卻走了一條與之相反的道路。2002年12月，畢博全球開發中心(GDC)在浦東軟件園正式揭牌成立。該研發中心一期面積達4,500平方米，這是畢博去年在全球的最大一筆投資。這項投資的重要意義在于，它的設立完成了畢博提供專業服務完整價值鏈的構想。“客戶需要開發，我們可以為他們開發，客戶需要管理外包，我們也可以做。”畢博的一位高級顧問介紹。

　　今年3月15日即將正式投入使用的畢博全球開發中心，“在三五年內，軟件工程師人數起碼要達到5000人，目標是1萬人,”黃輝介紹。現在畢博每年外包的業務總額達到6億美元，其中的三分之一，即2億美元的產品可以轉移到上海這個開發中心開發，這是畢博對中國市場戰略地位的考慮。同時中國充分的人才資源和成本優勢也是畢博極為看重的。在上海的軟件開發人員成本僅為歐美國家的15%。

　　業界人士分析，遵循上述行業和自身發展軌跡，畢博的新運作模式將結合自行開發IT服務優勢，把公司業務流程、組織架構，戰略方案優化整合，使整個團隊更具有凝聚力和高效率。

　　六大核心價值推動業績躥升

　　對跨國公司來說，經營成功與否最終要看業績與成長。從2001年8月在國內正式注冊至今，畢博在中國已經經營了一年半。“這段時間里我們更增加了對中國市場的信心。”黃輝對這一年半珍惜有加，他覺得這期間最大的收獲是，對中國咨詢市場的發展有了更深刻的認識。

　　IDC、中國信息產業部等第三方預測認為，國內咨詢業年增長率將在20～40%之間，而畢博在中國市場的“親身感受”是，至少在今后10年，國內行業增長將遠遠超過這一數字。隨著國內企業對管理咨詢的認識逐步增加，需求逐步增大，所下的訂單不僅數量增加，而且額度也有很大提高。這一點在過去的一年中轉變十分明顯，今年初又呈現了很好的勢頭。這直接影響了管理咨詢公司的業務量。據預測，畢博在中國的業務量，2002會計年度(2002年6月1日到2003年5月31日)將比2001會計年度(2001年8月到2002年5月31日，注：原畢馬威管理咨詢公司2001年8月正式在中國注冊)增長8倍。今年1月，畢博就在國內簽了2億元人民幣的單子。“這是中國咨詢業史上前所未有的業績。”黃輝評價道。

　　快速成長的業績背后有一支同樣快速成長的團隊。去年5月，在黃輝主導下，原畢馬威管理咨詢(中國)成功并購了安達信公司的中國內地及香港地區的企業咨詢業務，近150名干將加盟原畢馬威，使得今日畢博在國內的專業咨詢人才達到了350名。畢馬威咨詢原先只有160名咨詢顧問，而且以海歸派咨詢顧問為主，還有40位去年從大學里新招的學生精英。而安達信的到來一下子給畢馬威管理咨詢增加了140位訓練有素的內地咨詢顧問，以及80位香港顧問，使得畢馬威管理咨詢的咨詢顧問人數上升到300人以上，成為國內最大的管理咨詢公司。

　　如何整合兩支人馬及其所直接關聯的業務，這項挑戰擺在了黃輝面前。黃輝認為，安達信咨詢與畢馬威咨詢的互補性很強，因此沒有大量的冗員出現。安達信的強項是企業業務整合，畢馬威的強項是企業戰略方面；而從行業解決方案來分析，安達信在電力、證券行業很強，而畢馬威的優勢則是金融、工業品和通信行業。

　　因此，黃輝的應對之策不是裁撤冗員，而是用強而有效的企業文化來凝聚員工。黃輝介紹，畢博的企業文化主要體現在六大核心價值上：對客戶信守承諾、對員工保證承諾、提倡團隊精神、服務型領導、“有目的”地高效和誠實守信。這六大“信條”已成為全體員工遵循的規范，為實現企業順利擴張起了極大的作用。原先從安達信分離出來的埃森哲咨詢公司的一位員工告訴記者，“畢博并購安達信管理團隊之后，整合工作做得很好。許多其他‘三大’的人都過去了。”

　　據畢博有關人員透露，今年計劃招收100多名應屆畢業生。畢博的目標放得更遠：做國內的行業老大。

　　德國人的嚴謹＋日本人的敬業

　　在畢博普通員工眼中，身為"老板"的黃輝平時話語不多，但一談起工作則滔滔不絕。在咨詢業界同行中間，黃輝的領導風格給人的印象是當機立斷，該出手時就出手，辦事果敢且效率極高，頗具大將之風。從這一年半以來畢博的一連串大動作中便可知曉一二：

　　2001年8月,畢馬威管理咨詢進入中國市場；公司業務按黃輝的發展計劃迅速展開，借成功贊助首屆中國咨詢峰會，快速提升公司形象。

　　2002年5月，畢馬威管理咨詢(中國)成功并購了安達信公司的中國內地及香港企業咨詢業務。

　　同年10月9日，畢馬威管理咨詢在釣魚臺國賓館舉行了隆重更名儀式，正式更名為畢博管理咨詢。

　　12月2日，畢博的全球開發中心在浦東軟件園又風風火火地成立了。該研發中心是畢博去年在全球的最大一筆投資。

　　與許多留德的“海歸派”一樣，黃輝的言行舉止都透著一股嚴謹氣質，說話言簡意賅，不相熟的人會覺得他不善言詞；而日本經驗帶給他的則是敬業精神。最令屬下員工佩服的是，“老板”似乎總能抓住咨詢行業的發展機會，豐富的經驗令黃輝對行業的一舉一動都具有敏感的洞察力，善于捕捉機會。一位不愿透露姓名的業界競爭者也稱：“如果沒有黃輝，在競爭如此激烈的行業環境中，許多機會也不一定落在畢博頭上。”

　　在德、日企業中摸爬滾打多年的黃輝對兩類企業的管理特色都十分了解。他認為德國公司制度開明、務實，只要是對公司發展有利的建議，都可以迅速得到管理決策層的認可，決策反應速度很快，但這種由上而下的垂直式決策模式有時卻會造成獨斷。日本企業的研發、生產技術以及產品營銷都是強項。企業團隊合作意識很強，論資排輩也比較嚴重。企業中層管理人員的影響力很大，日本企業十分提倡“根回”的管理方法。日語中，“根”指的是企業的中層管理人士，“回”指決策意見需要相互傳遞輪回直到做出一致決定。這個詞即指中層人士的一致決斷是企業決策的根本。由此也造成了一些有關企業并購、重組等重大決策的遲遲不決。“但是一旦決定下來，日本企業的實施速度極快，效果也比歐美企業理想很多。”黃輝戲稱，“在日本多年至少培養了我的耐心”，而更重要的是，日本企業的成功經驗對同樣屬于后起行列的中國企業如何突出重圍嶄露頭角有著重要的借鑒意義。

　　東西方兩種企業管理模式截然不同，甚至在怎樣鼓勵員工、如何建立信任關系等方面的做法都大相徑庭。這些多文化環境下的管理經驗自然讓黃輝受益匪淺。

　　在黃輝看來，作為一家美國跨國公司的在華分公司，“博采眾長”對畢博來說是非常重要的。畢博要做的并非套用一種既有的管理方式，而是要形成自己獨具一格的特色。黃輝認為，這個特色必須“具有清晰明確的標志和很強的凝聚力，能夠作為我們在中國發展的基礎。”

　　平日里喜歡讀一些“老書”的黃輝，《論語》、《孫子兵法》已經是手頭翻爛了的本子，而余秋雨寫的那些歷史韻味濃厚的散文也是他愛讀的。從這些書中，黃輝得到的不僅是工作之余心情的放松，還看到一種“文化對社會和企業的影響”。這種影響已經并且仍將為他和他的畢博中國提供更多的想象空間。