贏周刊記者 龍雪晴

　　“太子”與“宰相”遭逢

　　不久前，一家名為綠想集團的企業從陜西革命老區銅川迢迢赴京召開新聞發布會，宣布以百萬年薪聘請CEO。

　　該集團老總張濟南聲稱，綠想集團總資產1.9億元，已是陜西蘋果加工行業的龍頭老大，但家族式的企業管理模式阻礙了企業的進一步發展，他們在“所有權和經營權分離”的目標壓力下，不得不離開陜西進京求賢。

　　發布會后，部分媒體以質疑其“意在炒作”的形式刊發了這條新聞。

　　拋開對事實真相的探究不說，一個簡單的邏輯判斷是：家族企業的所有權與經營權分離(或者是否應該分離)成為時下的熱點問題；此外，家族企業對引進外部職業經理人的真實態度值得具體分析。

　　中國家族企業經歷過一番“高薪聘請職業經理人”的爆炒與冷思考之后，對于如何培養、聘請和使用職業經理人開始有了些自己的主意。與此同時，上個世紀80年代的一批民企創業者陸續走近暮年，中國家族企業紛紛進入領導人更新換代的“加冕時代”。魯偉鼎�燈敼谇蛑�子�牫蔀槿f向集團的總裁，周海紅�熤芤�庭之子�爴�任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團八個子公司中最大子公司的總經理，吳協東�焻侨蕦氈�子�牫鋈稳A西集團的總經理，徐永安�熜煳臉s之子�爴�當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群�熋├硐柚�子�犜诓宦暡豁懼谐蔀榉教珡N具的總裁……“子承父業”成為最明顯的企業傳接形式。

　　在這個薪火傳遞的過程中，一個極富中國經濟和文化特色的新問題產生了：家族企業第二代與處于高層管理核心位置的職業經理人將怎樣協調彼此的關系？

　　不妨打一個形象的比喻，家族企業繼承者們好比“皇太子”，而操持著企業重要經營管理事務的職業經理人好比“宰相”。如果按照皇朝歷史的更迭路數，不外乎“父皇”退位，“太子”登基，“宰相”要么老驥伏櫪“輔佐幼主”，要么“一朝天子一朝臣”被換下臺；當然，也有權謀爭斗，苦心孤詣終讓江山易姓的例子。

　　今天的家族商業顯然跟昔日王朝不同，最本質的不同在于如今有“所有權與經營權”的說法。臺灣學者王光國教授認為，中國的家族企業根據發展形態不同可分為四類，第一類是只用親屬的純粹意義上的家族企業，比如許多飲食鋪子、雜貨店、小工廠之類，人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個外人幫手；第二類是采用人治管理方式的家族企業，由創業者掌管大權，次要管理職位則由其家族成員擔當；第三類是從人治過渡到法治的家族企業，規章制度成為其重要特點；第四類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族企業。自己擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。

　　中國典型的家族企業一般都經歷了以上從“一”到“四”的發展階段，而走到“四”是個坎，往往卡在家族企業所有權與經營權問題上走不動。目前，“家族企業發展到一定階段所有權與經營權必須分離”的觀點依然占據主流，但到底“何時分離？”與“如何分離？”成為兩個需要企業用實踐解答的問號。對于相當部分家族企業來說，這兩個問號懸在了企業第二代掌門人面前……

　　權利關系直接映射到人際關系，如果說家族企業的“父皇”和“太子”代表“所有權”，那么“職業經理人”就代表“經營權”。盡管在中國第一代家族企業主的經營環境中，鮮有所謂“職業經理人”的角色。但企業發展到第二代人手里，一方面原來一批同創江山的元老功臣可能還在(有的還是位高權重的副總級人物)；一方面企業從發展角度考慮也開始從外部聘請職業經理人。從這個角度來看，“太子”與“宰相”的遭逢是必然的。

　　據統計，目前在我國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到90%以上，在沿海地區比例更高。僅是廣東的中山市家族企業就占90%，順德市也超過了80%。因此，我們關注這個話題絕不是為了提供所謂“宮闈內幕”。

　　“阿斗”敗局

　　《中國企業家》觀察到，現在的商業領袖們開始依賴獵頭公司、接受了“接班人計劃”理念，并像“立遺囑”一樣準備接班人計劃——

　　“天明廣告公司總裁姜明毫不諱言地說，企業接班人的問題他已經與兒子討論過多次了。姜明現年36歲，他的兒子12歲。不過，在姜明看來，年齡顯然不是問題，他在兒子兩歲的時候就讓其參加企業內部為時3個小時的培訓，他要求兒子成為全世界12歲孩子中的第一名，要讓兒子不論是從情感上還是理性上都是無可挑剔的接班人。”

　　中國機械工業聯合會常務副會長陸燕蓀就“延續性”的問題在國外考察過幾個成功的家族企業。國外家族企業的做法是先讓子女接受良好教育，獲得學位，然后進公司從基層做起，將主要幾個部門的管理工作都輪流做過來，全面歷練之后才能接班。陸燕蓀建議中國的家族企業老板們可以將子女的“接班教育”從中學抓起，集中培訓，培養意識。

　　然而即便是這樣，誰也不能保證家族企業創業者的成功素質就一定可以在繼承人身上得到復制乃至超越。

　　王安因在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國企業界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克�熗趿校牻犹嫱醢驳墓�司總經理職位。雖經王安苦心培養，但業績平平。而且由于王安讓如此一“阿斗”子承父業，追隨王安多年的多名骨干因失望而憤然辭職，管理層元氣大傷。這是典型的“太子”與“職業經理人”關系敗局。

　　家族企業在交接班中確保管理層的信心非常重要，而贏取這種信心的往往是“第二代”扎實的商業管理素質。事實上，老一輩家族企業創始人往往未雨綢繆地讓子女盡早地介入公司運營事務，甚至是以自己的創業伙伴形式“并肩戰斗”。

　　近來較為順利實現交替的家族企業多屬此型。比如天通集團，潘建清總結天通最大的成功經驗就是父子倆一起拍板企業事務，兩人分工合作，父親潘廣通負全責跑企業改制和外部聯絡工作，而潘建清埋頭抓企業的經營管理。傳化集團創業期也是父子兵一齊上陣，等傳化真正登堂入室，成為浙江省內著名的企業的時候，人們的視野中基本上只看到了年輕的徐冠巨，而父親徐傳化則更多地起到了一個創業符號和精神鼓勵的作用。與此類似的還有方太的“老茅”和“小茅”、格蘭仕集團父子等。

　　但順利交接僅僅是個開始。即使第二代能順利，第三代呢？研究家族企業史的學者也發現，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。鑒于各種因素的制約，發達國家家族企業選擇接班人的基本方式更多是通過資本團隊的綜合意志決定。據統計，在主要西方國家中，有80%的家族企業不會傳到企業締造者的子孫手中。

　　越來越多的家族企業為了長遠發展而開始稀釋股權，“資本社會化”，在這種情勢下，即便是“太子”登基，身上的“皇族”味道也要被沖淡很多。16歲開始創業的王均瑤，在均瑤集團成立十周年的時候，決定讓出集團總裁的位置，交由弟弟管理。不過，這也是暫時的，他打算在兩年內讓自己的兩個弟弟也從管理層退到后臺，以董事會成員的身份協同其做好企業的戰略決策。王均瑤說，“我一直在考慮選擇接班人的問題，是從公司里選拔，還是外部聘請。我想這個人應該是‘團隊機器’選出來的，不是我一個人說了算。目前我個人占均瑤集團50%的股份，兩個弟弟分別占30%和20%，今后均瑤要改變股權結構，引進新股東，變成社會化的公司。我的企業可以由我兒子或者家族內的成員接班，但不是我說了算，是所有的股東都要認可他。”

　　“宰相”人禍　什么叫“經理人”？

　　　　華潤集團副董事長兼總經理寧高寧說，經理人的職業來自信任和委托，別人的錢財，你來看管，你來點算，這首先要有一種態度，不要把經理人與所有者搞混了。

　　　　寧高寧的說法更多的是強調經理人的職業自覺，然而這句話背后的現實卻是中國民營企業(尤其是家族企業)對職業經理人的普遍不信任。

　　　2000年的創維“兵變”猶如昨日，職業經理人陸強華離開創維，同時帶走了創維近半數的銷售骨干；力帆集團的核心技術機密曾被某經營骨干帶走，造成一番企業動蕩，教訓異常慘痛；去年年初，哈慈集團內部發生了一次高層動蕩。兩位負責營銷和宣傳的副總一起離開，帶走了十幾名骨干“另起爐灶”。

　　　　由于中國目前尚未形成成熟的職業經理人階層，法律也尚不健全，加上沒有一個成熟的社會信用體系，這種類似“叛將”的做法嚴重地損害了家族企業對職業經理人群體的信任，使他們更加無法放心沒有血緣關系的人。

　　　　這種出于自我保護需要的懷疑和警惕是非常自然的，到表現在管理上，卻往往是對職業經理人“束手束腳”，不愿放權。在溫州有個流傳甚廣的故事：一位年薪20萬元的職業經理人，卻做不了開支200元的主，原因是老板的妻子把持著公司的財務審批權。在這種尷尬狀態下，水平再高的MBA又能發揮多少作用呢？職業經理人對家族企業始終難有歸屬感和主人翁感，而這種不信任也會導致職業經理人在感情上對家族企業的疏遠，這樣家族企業也就更難選擇非家族成員的職業經理人來接班，從而陷入惡性循環。

　　　　這根信任的鋼絲究竟如何踩？百龍集團老板孫寅貴甚至認為，企業所有者與經理人之間沒有絕對的信任，如果有信任，也是來自嚴密的企業管理體系。而曾任科龍電器副總裁屈云波則認為，當制度不完美的時候，也需要事后考核評估，但事后的評估也不可能非常完美，這個時候還是需要彼此換位理解。

　　　　越來越多的家族企業“第二代”認識到，僅憑老板與經理人之間的“關系”或指望經理人以“品德”自我約束是無法杜絕“人禍”危險的，老板要想得到職業經理人的信任，最好是把手下重要的職業經理也變成老板。

　　　　三A集團董事長景華南和其子總經理景翌東就采取將集團利潤與骨干部門經理分利的方式，“收伏”了幾位重要經理人。去年11月，哈慈集團的擁有者———郭立文父子三人決定將整個哈慈集團拱手轉讓，郭立文同時宣布，自己辭去哈慈股份��600752�牰�事長職務。哈慈集團是哈慈股份最大股東，處于對哈慈股份絕對控股地位。盡管郭立文在哈慈保留了首席科學家的頭銜，但由于沒有任何資本關系，這意味著郭立文將從自己奮斗了15年的企業中淡出。