本刊記者/陳雅

　　又到了各大公司的CEO交答卷的時候。美國的《商業周刊》近期評出2002年度全球最佳企業領袖，上榜的有兩大化妝品公司的CEO，他們分別是雅芳公司的首席執行官鐘彬嫻女士和歐萊雅首席執行官歐文中。

　　他們入選的依據分別是：雅芳2002年全球市場表現突出，其中中歐和東歐市場總價值達到了5億美元，中國銷售額增長了30%。與此同時，在全球同類企業股價平均下跌2%的情況下，雅芳實現了19%的增長；而歐萊雅在2002年上半年，銷售收入增加了8%，凈利潤增加了30%。同時歐文中在中國等新興市場大刀闊斧進行擴張，其在俄羅斯和中國每年銷售收入增長60%以上。

　　由于這兩個公司都是有著多年歷史的大型跨國化妝品集團，在很多領域他們都有著交叉和競爭關系，而執掌這兩個龐然大物帥印的人也就有同樣的參照系。我們可以把他們放在同一個聚光燈下。

　　與試圖把一個企業的萎靡不振完全歸罪于CEO的無能一樣，人們也總是傾向于把一個帶領企業走向輝煌的CEO想象成無所不能的英雄，似乎他一個人可以解決公司的所有問題。在盡量克服把某位做出過較大貢獻的CEO置于神龕的沖動之后，讓我們理智地分析他在多大程度上推動了公司事業的拓展。

　　當我們把眼光穿過這兩大集團延伸到世界各地的細微觸角——形形色色、眩人眼目的化妝品，遙想坐在紐約和巴黎的某座摩天大樓里從容若定地指揮著商業龐然大物的兩個人，他們究竟是什么樣？

　　把所有對他們的描述性資料匯總起來，雖然他們一個是身居紐約的44歲的華裔女性，一個是住在巴黎的英國佬，但他們的性格中似乎有著一些共同的素質——有激情，有勇氣，雄心勃勃，有鋼鐵般的意志，這幾乎滿足了大眾心中對一個杰出商業領袖的所有期望。

　　然而，他們在很多方面有著截然相反的做法。

　　比如品牌策略方面，鐘彬嫻上任后擯棄了雅芳繁多的地區性品牌，代之以“雅芳色彩”這個國際品牌，雅芳的產品品種因此銳減了30%—40%。

　　而歐文中，給人印象最深的是他在企業并購方面表現的較高天分。這個英國佬最擅長做的似乎就是在世界各地飛來飛去，用他精明的眼睛尋找一個當地品牌，用一種獨特的方法收購它并進行改制，然后將他們生產的化妝品出口到世界各地。歐文中認為，好的品牌管理就是要為好的產品找準適當的消費群體。現在，歐萊雅遍布全球150個國家，旗下擁有500多個著名品牌，產品門類豐富。每個品牌都非常準確地瞄準一個細分市場，不同產品間極少有交叉市場。這些品牌既有適合大眾時尚需求的美寶蓮，也有高檔的蘭蔻、赫蓮娜等品牌，可以說各個行業、各種收入的人都能在歐萊雅家族中找到適合自己的品牌。這樣，某一個消費人群的變化并不會對全局影響過大，這也許是其保持業績穩定的原因之一。

　　媒體給予歐文中的最普遍的評價是：“他領導著這個法國味極濃的化妝品牌走向世界，他讓歐萊雅升級為世界品牌。”當他1988年成為公司掌舵人時，歐萊雅年銷售收入僅為37億美元，而且只有西歐人知道這個牌子。現在，歐萊雅年收入達到了140億美元，其麾下擁有眾多舉世聞名的品牌。

　　可以說，這兩個人在品牌規劃上進行的動作是相反的，一個是做減法而另一個是在不停地做加法。

　　在銷售模式上。1999年，鐘彬嫻在四面危機中上任，此時的雅芳已是一塊燙手山芋，當時的背景是公司銷售和盈利急劇下滑，致使股票猛跌50%，前任首席執行官引咎辭職。這樣的業績下滑與雅芳沿用了100多年的傳統的直銷模式在美國受到新經濟沖擊不無關系。而此時的中國市場，直銷已成“老鼠會”，被國務院明令禁止。在這樣的形勢下，鐘彬嫻拓展了雅芳傳統的直銷方式，代之以美容專柜、專賣店、零售店和推銷員四種渠道同時啟動，集多種銷售方式為一身的全方位銷售模式。在中國，雅芳正在按非農業人口的集中程度，把中國市場細分為5000塊。雅芳美容專柜大舉進入全國各大中城市的著名商廈、大型超市、連鎖店；專賣店不僅售賣雅芳產品，還向顧客提供專業的美容服務；在全國擁有多家分公司，為銷售人員和顧客提供產品和服務。雅芳正在結一張網，通過這張網，其產品如血液一樣在銷售渠道里流淌。鐘彬嫻的理念是：在一個以提供服務贏得市場的時代，誰在未來能夠向消費者提供最快最方便接觸產品的機會，盡量縮短產品與消費者的距離，減少附加成本，誰就是最后的贏家。

　　與雅芳巨大的網絡覆蓋和滲透能力相比，歐萊雅對當代女性的攻心之戰來得更為霸道和凌厲。隨便翻開一本時尚刊物，美寶蓮唇膏和蘭蔻香水幾乎是你躲不掉的陷阱。高檔商場和豪華購物中心里他們的柜臺從來都占據最顯眼的位置。這種大手筆的柜臺布置和廣告轟炸，有時看來甚至是窮奢極侈的，但是作為這個當今世界上最大的跨國化妝品集團的歐萊雅無疑是財大氣粗的，他的一舉一動都成為預示著時尚潮流的風向標。

　　盡管存在著種種的不同，但我們不得不承認他們都是杰出的，他們的所作所為得到了股東和廣大投資者的認同，同時也得到了市場的驗證。“因地制宜、相時而動”也許是放之四海而皆準的真理。在上述的種種不同之外，作為這個時代最成功的商業領導者，當然他們之間必然有一些共同的東西。

　　盡管在銷售模式與品牌建設上歐文中與鐘彬嫻各顯其能，但在研發方面，這兩個人取得了驚人的一致。歐文中不斷致力于提高公司的研發能力，以保持其“科學美容公司”的形象。為此，歐萊雅每年拿出其收入的3%用于研發(業界平均水平是2%)。而鐘彬嫻從上任后的第二年就將研究及發展的預算增加46%。以往，原本是三年才有新產品推出，她要求縮短至兩年。

　　同時，作為大型的跨國企業掌舵人，他們不可能不注意到中國等新興市場的巨大潛力和誘惑。在他們2002年的增長中，中國市場的貢獻是巨大的。

　　歐萊雅于1996年在蘇州開設合資工廠，時至今日，歐萊雅已經將旗下10個明星品牌引入中國，投資總額超過1億美元。而雅芳則早在1990年就進入中國，很多中國的消費者就是通過雅芳對直銷這種特殊的銷售渠道有了最初的體驗。

　　市場總是在不斷變化的，這種迅速的變化常常迫使作為巨輪領航人的CEO們在短期內做出重大的抉擇。有些決定在事后看來是失敗的而有些則是英明的，但在當時，沒有誰知道他這樣做了會帶來什么，就連他自己也不知道。在信息不充分的條件下做出判斷，憑的只能是多年的經驗、天才的敏銳嗅覺，還有就是果敢和堅持。在創新的過程中風險總是伴其左右。能在短短的15分鐘里批準一份詳細的數百萬美金的廣告宣傳計劃書的鐘彬嫻是果斷自信的，但是她也會犯錯。

　　1994年，在鐘彬嫻進入雅芳之初，有人對公司沿襲了多年的傳統直銷方式提出質疑，當公司請她研究是否應向零售業方面發展時，她毫不猶豫地回答：“不！”她的觀點是，公司的產品和銷售代表都沒有為之做好充分的準備，況且零售終端會與自己的銷售代表相競爭。現在看來，鐘彬嫻這個觀點當然是錯誤的，我們甚至可以猜測她的提議是否延緩了雅芳前進的步伐，如果他們更早些進入零售領域，是不是……但在當時，這個觀點卻給當時的首席執行官普雷斯留下了深刻印象，也使她在雅芳的事業開始了一個新的里程。普雷斯成為她的良師益友，邀她擔任銷售總監，提拔她，讓她在董事會會議上發言，使她與那些在雅芳干了幾十年的經理們平起平坐。善于接受新生事物并深諳用人之道的普雷斯說：“我們過去是戴著一副有色眼鏡看待市場的，而她對雅芳未來的發展目標卻有一種全新的設想。”

　　1988年接掌歐萊雅帥印的歐文中是個狂熱的賽車迷，興趣廣泛，有著叛逆思想，他想要改變歐萊雅墨守陳規的傳統。他主張公司應當不斷地涉足新領域。對他來說，創立一個新品牌(或收購一個現有品牌)就意味著冒險，可冒險的同時也可能嘗試樹立不同于以往的形象，并開發新的市場。他的一個最大的冒險項目是在1996年以7.58億美元的價格收購美寶蓮。收購后，歐文中積極推動美寶蓮公司的改制。包括把公司的管理部門由曼菲斯(Memphis)移至紐約，并著手改變該品牌一向沉穩的產品色調，不久就上市了冰檸檬色和薄荷油色的兩款指甲油，而在改組前的美寶蓮公司里，這兩種顏色的指甲油卻一直呆在實驗室里。

　　現在，我們知道，美寶蓮已經成為一個全球時尚品牌，美寶蓮產品也行銷世界90多個國家。但是連歐文中自己也說：“你在作決策之前真的難以找到確鑿的證據證明自己會做出一個正確的決定，而往往是在下定了決心之后，才會找到許多這樣的證據。”

　　如果我們再把視線放寬，我們會承認所有人都會犯錯，即使被人稱作是全球第一CEO的韋爾奇，在即位的初期也曾犯過一些錯誤。當時韋爾奇計劃通過技術革新扭轉通用電氣公司長期以來的下降趨勢。方法就是用當時還是新生事物的工廠自動化設備生產大批高科技產品。但由于技術上的混亂和對顧客需求的錯誤預期，這個計劃的確消亡了。到1983年，韋爾奇已經減少了損失并把他的希望轉向公司的金融服務部門，即現在的通用電氣資本服務部，這個部門為公司帶來了巨大的發展機會。

　　在將重心從制造業向金融服務轉移的過程中，韋爾奇為股東創造了巨額收益。另一方面，如果當年韋爾奇放棄的將公司改造成面向計算機時代的科技公司的計劃取得成功的話，通用電氣公司現在可能市值更高。

　　種種事例的列舉不是為了要批評韋爾奇或者鐘彬嫻或他們任何人，而是為了全面評價他們。不管是鐘彬嫻、歐文中還是韋爾奇，他們都是善于從失誤中總結經驗教訓的人，這樣才能不斷地推動公司從一個勝利走向另一個勝利。