摘要：缺乏價值評估體系導致一部分民企老板和職業經理人從一見鐘情到互相猜疑最終不歡而散

　　本報記者 李愛明 實習生 梁長榮

　　職業經理人的出現，正使中國民營企業從家族式管理日趨走向兩極分離的現代企業制

度。然而，從近年來中國民營企業的實踐看，相當一部分企業老板和職業經理人之間的合作未如人愿，一些企業甚至為此出現對簿公堂，讓人不免感到遺憾和困惑。

　　為此，記者就職業經理人的相關問題采訪了中國人民大學勞動人事學院副院長、美國紐約州立大學管理學院兼職教授孫健民博士。

　　記者：大家都在談論職業經理人，但對什么是職業經理人似乎沒有一個明確的概念。您能否談談您的看法？

　　孫：不能單純把某種職業代替職業化。怎么理解職業化呢？首先是要有職業道德。好的時候，炒的如何如何好；一旦不行的話，什么事都做的出，什么話都說的出，沒有一點職業道德。如某個認為較“好”的職業經理人，離開某公司后說別人的壞話，抖摟別人的商業機密，揭別人的傷疤，這有什么職業道德呢？我們知道，每個行業都有職業道德，問題是職業道德的標準是什么，作為職業本身，有些什么要求，主要取決于整個社會的發展狀況，教師要為人師表，教書育人，記者要肩負輿論監督的功能等等都是天經地義的。

　　其次就是職業技能，這是生存本領。這兩條對于國內許多行業來說，都欠缺，相對而言，第一點尤其嚴重。也許有人會說，由于客觀環境的原因，不能過分強調如何高的職業道德，其實不然，恰恰相反，有些基本準則，無論何時何地都必須具備，我們說“打人不打臉，揭人不揭短”，這是做人的基本原則。

　　記者：從第一個職業經理人姚吉慶的出現，到后來出現越來越多的“海歸派”，職業經理人都干得不長，合作不久，最后分道揚鑣。有人就說，從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，已成為國內職業經理人必須面對的三步曲。你怎么看待這種說法？

　　孫：可從這么幾個方面來看，首先是用人的標準不清楚。中國的企業在招聘人才時，到底需要什么樣的人不知道，這樣在聘人時容易產生盲動性，好大喜功，崇洋媚外，重學歷，重文憑，重頭銜，重經歷，也許這些都是重要的象征，重要的憑證，但都不充分，只是個必要條件，并不能說明或證明他就能帶來什么效益。正因為這樣，他自己也不明白需要什么樣的人才。從管理角度說，光靠一二個人是不行的，需要發揮大家的作用。同時，就算這個人具備大家希望或要求的素質，別人認同他，還要看他能不能融進這個文化里面或環境中。還有我得承認，某些人確實有水平，問題的關鍵是他的學識到這個企業能否用上。

　　其次是中國人共事或合作主要以感情為紐帶。兩人感情好，什么都好說；兩人感情一旦出現危機，就出現麻煩，這是客觀存在的。這種感情基礎有利又有弊，不過弊大于利。下班后，同事聊天、喝酒、加深感情，這是很正常的，但是在主要以契約維持關系的美國是看不到的。中國企業包括很多單位，很有意思的現象是，由同事關系發展為私人感情朋友關系。這種現象在美國是很少見的，同事就是同事，而且關系也發展很好。

　　信任建立在什么基礎上呢？

　　西方人建在契約基礎上，一紙合同，陌生人也可以建立信任。我們不同，陌生人不可信任，這涉及我們的文化背景。人際之間的信任，我們靠感情。我個人總結了一下，中國人辦事要靠“五緣”：即指血緣、姻緣、地緣、人緣，實在沒緣了就造個緣。這在中國每個單位里，多多少少都有。“一緣”都沒有，這個人就不行了，這也是中國人信任的重要基礎。

　　平白無故聘任某人時，怎么可以信任你呢？找職業經理人或員工，可以打這么一個比喻，好比找對象一樣，感情是一回事，過日子是另一回事，過日子就不是靠感情的問題，而是合適不合適的問題。這就有很多因素在起作用。外來人進公司，感情不如原來的人。中國人做事“講圈子”，首先得進“圈子”，而外來人很難進入。“空降兵”與“地面部隊”，“空降兵”進不了真正的圈子，只能“軟著陸”，不過很難。說白了，那些人憑什么“扶”你。

　　再就是職業經理人本身的問題，你到底有沒有真才實學，這也是個疑問。你確實與眾不同，同事也能服你，問題在于，你能不能在短時間內證明這一點并展示出來。那些“海歸派”做事是無可挑剔，但一旦涉及到跟人打交道就麻煩了。當然，可能還有其他原因，如當時答應的承諾沒有兌現，當事人感覺失望或受騙，不過這都是次要原因。

　　記者：在解釋為什么職業經理人頻頻下課的原因時，人們幾乎普遍認為，這是資本意志的體現。盡管在給出這一結論時，有人理直氣壯，有人無可奈何，有人頗有微詞。老板與職業經理人的關系到底應該如何定位呢？

　　孫：目前來講，雖然知識的力量、知識的價值很重要，但在短期內，資本與知識至少起著同等作用，有時，甚至起著主導作用，這也是一種正常反映。老板投資，只希望在短期內見到成效。而職業經理人，可能需要適應一段時間，才能發揮其才能；而老板往往等不得，沒有耐心。

　　這就需要轉個角度，你需要什么人，你需要這個人干什么事，目前面臨的問題，是不是靠一二個職業經理人就能解決。寄予厚望沒有關系,問題是能不能解決，能不能承擔重任，實踐證明，如果解決不了，就說人家沒有本事。反過來說，現在的人真的解決不了？現有的在多大程度上發揮了他的作用？據我們調查，90%的員工沒有發揮他們的潛能。同時，對境外的空降兵不能興師動眾，大張旗鼓的，他只是一個補充，對人才的開發、培養應立足內部，使每個人都成才，就像韋爾奇利用50%的時間培養內部員工。

　　記者：你認為理想的激勵機制是什么呢？

　　孫：不僅是物質報酬，更重要的是給他一個平臺，一個機會，使他有一種成就感。從事腦力勞動者，都有這種狀態。如果僅從物質待遇考慮問題，哪怕給他一座金山，而不能從制度上保證他實現自我價值，很難起到激勵作用。我認為，中國企業若想創造有效的激勵機制，或者說留住人，最主要的是對人的尊重。“人才”首先是“人”然后是“才”，人都有七情六欲、有面子、有尊嚴、實現自身的價值。這是最最欠缺的。再就是，從制度上保證，使各個領域都作到職業化。

　　記者：中國許多民營企業是從家族體系中發展、壯大的。現在很多民營老板意識到企業進一步發展，必須聘請外來專業人才、職業經理人，以適應世界經濟大潮。你估計未來這種趨勢會怎么樣？

　　孫：肯定會很強烈，很明顯，這是大勢所趨，終極目標是這樣。但在達到這個目標之前，需要進行很多探索或一定的代價，很多民企老板從潛意識中感覺到了。不過有的是不由自主被別人推著走的，有的是自己更主動些。在交接過程中，較少的中國職業經理人成功的原因主要是良好的制度不能很好地沿襲、繼承下來，所以很多人士大聲疾呼企業立法，制定企業基本法，提煉經營理念，營造企業文化。

　　記者：國外的職業經理人市場都有一套成熟的游戲規則。相對而言，目前我們最缺乏的是什么？

　　孫：缺乏一套價值評價體系。是非、好壞、對錯標準很欠缺。這有兩方面的問題：一方面是當事人本身，另一方面是企業自己，他們對這些都很難說清楚。