胡宏梁

　　萬事只要絕對化，就必然走向反面。如果我們不計前提地一味強調(diào)“世上唯一不變的就是變”，那我們收獲的除了心率的加快、血壓的升高和揮之不去的焦慮外，恐怕也就是聲嘶力竭后的茫然。不錯，運動是絕對的，但我們更須臾離不開相對的靜止。所以，與其手忙腳亂地去變，不如靜一靜，想一想，哪些是我們的根本，是不能變的。

　　[不流血也能勝利]

　　“如今不管你走到哪里，管理理論家和實踐家都會告訴你，變革是有利的，并且是必須的。然而對于雀巢這個世界級的長壽企業(yè)而言，情況并非如此。相反，如果你能夠慢速地，但確定持久地發(fā)展，那么不需要流血的變革就能贏得最后的勝利�！�

　　不久前，一位華爾街的記者問起雀巢的執(zhí)行總裁彼得·布雷貝克(Peter Brabeck)，坐在全球最大的食品公司老總的位置上，他對企業(yè)發(fā)展有什么看法。布雷貝克的回答出乎常人的意料：雀巢敬重技術(shù)，但并不把它作為戰(zhàn)略的核心；雀巢注重增長，但更希望它得到控制；雀巢尋找最杰出的人才，但選擇在言行中最適當(dāng)?shù)膯T工。而更讓人吃驚的是，布雷貝克對不懈的變革持懷疑態(tài)度：“雀巢需要保持原樣。當(dāng)然每個企業(yè)都需要隨著市場而變動，但這并不意味著每時每刻每事都要變化。”

　　1867年成立于瑞士的雀巢，從賣嬰兒奶粉開始，公司不斷發(fā)展壯大�，F(xiàn)在雀巢在世界上每一個國家都有業(yè)務(wù)，銷售幾千種產(chǎn)品，從速溶咖啡到純凈水，從油炸食品到袋裝貓食。1999年，雀巢收入達(dá)到470億美元，利潤30億美元，公司雇傭了23萬多名員工，有超過500個工廠和17個研發(fā)中心。在這130多年的發(fā)展歷史中，雀巢一直前進(jìn)，很少遇到大的困難。市場在變化，顧客在變化，技術(shù)也在變化，企業(yè)當(dāng)然需要跟著這個變化轉(zhuǎn)。劇烈的變革在危機時期是合適的。因為在危機時期，整個組織都理解，為了生存，你必須采用非常方式處理問題。當(dāng)你說“腫瘤在此，我們要切除”時，大家也已有了心理準(zhǔn)備。但問題是并不是每個企業(yè)每時每刻都處在危機中。許多企業(yè)像雀巢一樣，一直都運轉(zhuǎn)得不錯。既然如此，又何必非要變革呢？這就好像看病一樣，如果你能夠經(jīng)常關(guān)心自己的健康，每天鍛煉，定期檢查，就不會某天早上起來發(fā)現(xiàn)必須砍掉一條腿。

　　[尋找不可觸的禁區(qū)]

　　“企業(yè)也像人一樣，有些企業(yè)像20歲的妙齡少女，她自然需要不停地求新求變；而我們的企業(yè)更像40歲的慢跑者，他需要的是穩(wěn)重和給人以信任感。”

　　布雷貝克說：“關(guān)鍵的一點是，雀巢堅持了自己的原則。我們制定了一份文件，明確指出，無論環(huán)境怎么變，有些方面永遠(yuǎn)不能變，我們稱之為‘不可觸禁區(qū)’。”

　　雀巢作為一個與食品飲料有關(guān)的企業(yè)，它需要的是與消費者建立一種信任的關(guān)系，但是如果一個企業(yè)每隔幾年就變動一次，這種信任關(guān)系又怎么能建立呢？所以，如果有需要，雀巢可以迅速地改變產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售方式等等，但永遠(yuǎn)不會改變公司的價值體系，以及對產(chǎn)品質(zhì)量和安全的關(guān)注。企業(yè)的變動是為發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)的。信任是雀巢的最大資產(chǎn)，不管變與不變，他們做的每一件事都在捍衛(wèi)這個理念�！安豢捎|禁區(qū)”就是這個資產(chǎn)的防護網(wǎng)。

　　[第一個不可觸禁區(qū)——技術(shù)運用]

　　現(xiàn)在有許多對于技術(shù)的討論，幾乎每一個企業(yè)都會將它作為戰(zhàn)略的核心，而在雀巢并不是這樣。雀巢關(guān)注的是顧客、產(chǎn)品和品牌，因此它沒有讓IT控制整個公司�！拔覀儾皇且粋�電腦技術(shù)公司，技術(shù)只是一個工具，用來生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，更好地為消費者服務(wù)，所以我們不是讓技術(shù)引導(dǎo)我們”。雀巢針對自己的宗旨：提供食品，而決定了第一個“不可觸禁區(qū)”。雀巢食品使人們體會到生活的樂趣，正是這個使企業(yè)獲得了成功，而非技術(shù)。

　　當(dāng)然，雀巢將技術(shù)運用列入禁區(qū)，并不是說它忽視技術(shù)。雀巢的生產(chǎn)、銷售、管理都非常先進(jìn)。事實上，雀巢是最早觸及電子商務(wù)的，那時連電子商務(wù)這個單詞都還沒有出現(xiàn)。早在1994年，雀巢成立了一家商店，通過互動的電視系統(tǒng)來銷售產(chǎn)品(那時還沒有普及電腦網(wǎng)絡(luò))，現(xiàn)在這家商店仍然存在，并且經(jīng)營得不錯。雀巢在很多方面用的都是最前沿的技術(shù)，但是由于關(guān)注點不同，它并不吹噓這些。雀巢的員工始終明確：技術(shù)只是一個工具，而不是戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　[第二個不可觸禁區(qū)——盈利模式]

　　雀巢的另一個不可輕易改變的經(jīng)營原則是收入與利潤的增長模式。雀巢從來不追求短期利益最大化，那樣做是不明智的。雀巢致力于每年都有一個合理的利潤回報，主要目標(biāo)是要有長期的、穩(wěn)定的發(fā)展。雀巢不看重短期的凈收入、凈利潤等各種具體的數(shù)字，他看重的是每一個戰(zhàn)略和行動都能使股東們長期獲益，用布雷貝克的話說：“盈利模式不能變，雀巢不會因為市場要它在這個時期多賺錢而不顧長期發(fā)展，迎合部分股東而做改變，因為這是很危險的�！�

　　要做到這點并不容易，有時要頂住巨大的市場壓力，但是絕大多數(shù)股東和顧客還是希望看到企業(yè)有一個好的長期發(fā)展前景。像雀巢這樣有悠久歷史的企業(yè)，往往已經(jīng)建立起了一種穩(wěn)定的、成功的長期盈利模式，祖先們已經(jīng)把果樹種好，他們的子孫要做的就是及時澆灌使果樹能長出更多更好的果實。

　　[第三個不可觸禁區(qū)——分權(quán)制度]

　　對于食品和飲料這個行業(yè)，從來沒有所謂的全球消費者。各個地區(qū)的人由于不同的文化和傳統(tǒng)，口味肯定不同。在中國可口的糖果到了比利時可能就不是那么討人喜歡了。因此，雀巢盡量將決策權(quán)下放，使每個決定都貼近當(dāng)?shù)厥袌�。像雀巢這樣的全球化企業(yè)，不可能通過總部與全球每個消費者建立情感聯(lián)系。讓雀巢品牌深入到各個地區(qū)消費者心中，并得到認(rèn)可，雀巢的分權(quán)制度功不可沒。

　　但另一方面，分權(quán)有它的缺點，過于分權(quán)會導(dǎo)致不少問題，比如使生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜。因此最佳的分權(quán)制度是權(quán)衡，雀巢通過長期的摸索找到了自己的權(quán)衡點，在與顧客有關(guān)的方面，如定價、廣告、溝通等方面分權(quán)；在與產(chǎn)品有關(guān)的方面，如后勤、供應(yīng)鏈管理等方面集中。這種平衡為雀巢贏得了許多市場，因此它成為了“不可觸禁區(qū)”。

　　對于很多企業(yè)而言，雀巢的“不可觸禁區(qū)”似乎很難理解，但它卻給了我們很多啟示。面對日新月異的環(huán)境，當(dāng)變革走到面前時，每個企業(yè)都應(yīng)該思考一下：“我們的企業(yè)是妙齡少女嗎？我們的關(guān)注點是什么？我們的平衡點在哪里？我們哪些要變，哪些不能變？”