個案2

　　偉星：一個企業,三類股份

　　偉星獨創的激勵制度恰當地符合了偉星的歷史和個性

　　文/王利娜

　　在浙江，每看到一座山，總想知道它的名字，但得到回答通常是，它沒有名字。當地人最喜歡提起的山是雁蕩山，因為它的名字曾出現在那本著名的《夢溪筆談》中，但那些無名的山，其景色秀麗的程度一點也不亞于雁蕩山。

　　在某種程度上，偉星也像一座這樣的無名山。

　　偉星是做鈕扣起家的，現在是亞洲最大的鈕扣生產廠商，在國際以及國內市場上，他們實際上處于壟斷地位，他們的鈕扣價格，決定著世界鈕扣市場的價格，

　　很多人都知道義烏和溫州橋頭的鈕扣市場，但那里生產的大多是大路貨，而偉星做的是高檔產品。一般鈕扣，可能賣一毛錢，偉星的產品，可以賣到兩毛錢，甚至五毛錢。他們已經與很多名牌服裝企業合作，比如浙江杉杉集團。目前，產品已從鈕扣向上延伸到服裝輔料、工藝飾品，甚至樹脂鏡片。同時，公司還涉足建材、工藝禮品和房地產行業。其中，建材產業成立不到兩年，銷售額已經突破1個億。

　　在全國500強民營企業排名中，偉星2001年排108位。在服裝行業，是雙百強企業。在臨海市，提起偉星，人人都知道，即使它并不在臨海市，而是距離臨海12公里的一個叫尤溪的鎮。

　　“我們的發展是比較穩健的，一直上升，而且上升的幅度比較大。每年大概都在20%左右。”集團辦公室主任王青云說。

　　改制改出三類股份

　　偉星公司的創辦人，也是第一任董事長，叫明丕白，是來自天津的一個高考落榜生。1976年，他與鎮政府合辦鈕扣廠。尤溪鄉政府投入一定資金，偉星從此戴上了鎮辦企業的紅帽子。

　　1994年，在鄉鎮企業改制的浪潮中，偉星也大刀闊斧地開始了自己的股份制改造，在計算股份時，鎮政府的投資首先被剔除，鎮政府不擔任股東，而是每年固定地享有20-30萬元的收益，同時，不參與企業的經營。

　　1994改制其實并沒有將產權明晰到底，偉星至今還是一個集體所有制企業，但是它留下一個很重要的激勵碩果，延續至今，那就是崗位股制度。

　　所謂崗位股，就是隨著崗位以及業績變化而變化的股份。做多少工作，有多大付出，就有多少股權，換句話說，股權是變化的，今年是10萬股，明年可能變成8萬，也可能增加到15萬。記錄在個人名下的股份不需要出錢購買，但也不享有所有權，只享有分紅權。

　　深入研究過偉星的臨海市委組織部部長周華清認為，變動的股權是偉星最重要的創新。傳統意義的股權是由錢，或者說，投資決定的，是固定的，而偉星的股權概念已經在原來意義上有了變化。它是根據績效確定個人的股權，因為績效是變化的，所以股權也是不斷變化的。

　　總裁助理、企管部部長朱美春，1982年進入偉星工作，1994改制的重要參與者之一。在她看來，股權變動最大的好處在于，最大限度地調度員工的積極性。如果股權是固定，就有可能導致已經成為股東的人坐吃分紅，而新進員工，除非企業增資擴股，否則也沒有機會成為股東，不利于他們積極性的提高。“對于老職工，我們提倡不要躺在歷史的功勞簿上吃老本，新同事加倍努力，將來也會有股份，使他們有一個希望。我們每年年底都對上一年的工作情況進行考評，好的增加股份，差的就降低持股。”她說。

　　在偉星，持有崗位股的人已經超過100人，包括中層干部、股份公司的經理、以及集團公司的經理層。占全體員工的10%。從總經理到車間的大組長，他們持有的崗位股每年都有可能會變動，有可能是下降了，也可能是上升了。當然這種變動一般只發生在績效最好和最差的兩頭，中間的大部分人是不動的。

　　持有崗位股超過五年后，其中的10%通常會轉成工薪股，工薪股是不調整的，也就是說，即使不擔任這個職位，仍然享有分紅權，也可以繼承。

　　除崗位股和工薪股外，改制時還專門為老職工設立了不浮動的工齡股，因為他們已不適合主要崗位，沒有崗位股。他們退休后，股份可以留下來享受分紅。如果去世，股份可以繼承，與一般的財產權沒有區別。工齡股在總股份中所占的比例為20%左右。

　　偉星第一任董事長明丕白在去世前，在公司的可繼承股份為17%，這個數字包括改制前個人多年投資的積累，還包括崗位股轉成工薪股的部分。現在，明的夫人，擔任公司的名譽董事長，享受丈夫生前持有股份的紅利。如果她選擇退出，公司也會同意將每年17%的分紅劃給她嗎？王青云的回答是，沒有問題。

　　在朱美春看來，這種變化著的股權的激勵作用，與期權的作用是相似的。

　　期權的核心是，在經理人的努力下，公司業績提高，市場上的股票價格上漲至20塊，而公司贈與職業經理人期權時的價格可能只有5塊，其間的差額就是對他的獎勵。而偉星的變動股權計劃，最重要的特征在于，做的好，獲得的分紅權也高。兩種激勵方式的共同之處在于，都是由不確定的業績決定經理人的收益。

　　采訪當天，辦公室主任王青云為了招聘人員，忙了一個上午，令人有些驚奇的是，他們選擇的范圍并不局限在臨海，甚至也不是浙江，參加面試的還有來自武漢的。再細問，辦公室的行政人員也不是當地的，有重慶的，有東北的，他們說，從一畢業就來到這里工作了，看來，偉星留住人才的目標是基本實現了。

　　偉星土壤

　　如果崗位股是靈活的，如何確定每個人的持股也不是件容易的事，尤其是管理層，我們見過太多的股權紛爭，導致企業最后分崩離析的事件也不是沒有。

　　關于管理層考評，偉星制定了詳細的績效評定計劃，雖然總經理的工作，很難像基層車間的工人那樣，按件計工資。而如果按定性決定呢，恐怕又會流于形式。

　　偉星有自己的法寶，那就是投票。下面工人無記名投票，到了董事會，十個董事再投票表決。

　　董事之間面對面地投票、提意見，一點沒有造成管理層的關系緊張。公司總裁助理朱美春認為，這是偉星文化造成的。“我們一直比較民主。像去年降的兩個人，他們是因為自己年紀大了，他們自動提出來的，大家就同意了。這里的氛圍比較好。”朱說。

　　想象一下，通過投票決定一個人的收入，聽起來都有點不可思議，但這套制度在偉星已經成功運行了8年，現在看起來也沒有放棄的必要。

　　每個人的持股量，總體來說，差別不是很大，如果組長層的崗位股是1000股，那么總經理的股份可能是他的幾倍，不超過十倍。與別的企業相比，這個比例可能比較低，但在內部，大家覺得這樣的差距足夠了。

　　周華清在將這種現象稱為心理契約，一種比白紙黑字的合同更穩固的契約。

　　事實上，偉星的人員比較穩定，從1994年改制以來，除1996年外，主要的管理人員基本沒有變動。明丕白遇難時，現任董事長章知鵬擔任副總裁，升任總裁后，管理層一直未有大的變動。

　　偉星不是家族企業，大家一開始地位就比較平等，現在已經形成了這種能夠聽取任何人建議的氛圍。在偉星管理人員的餐廳里，只有簡單的桌子和連起來的長凳子，無論哪個級別，午飯也就是一碗湯面。

　　這種穩固的心理契約，恐怕正是偉星在激勵時能夠采取民主決策方式的土壤。在創始人離去，元老之間力量比較平衡的條件下，這種民主因此可以保持相當長的時間。“一方水土養一方人，一個企業開始建立的時候，什么樣的環境，就造就了一種什么樣的制度。”周華清說。

　　但是，這并不意味，要成功必須效仿偉星。周華清認為，在臺州，民營企業包括管理、激勵在內的一套企業制度，個性化色彩都很強，每個企業都不一樣，這種個性是與生俱來的。像偉星，鎮辦企業、創始人離去，這些因素共同促成了目前這套管理模式；而有的企業，是三五個朋友集資創辦起來的，更接近于擴大的家庭管理方式；還有一種，就是完全家庭式的管理，他是家里的老大，有三五個兄弟或者親戚湊到一起。這種企業中，老大的權威作用往往是不可忽視的。

　　部分崗位股即將消亡

　　為了提高服裝輔料業務的發展速度，公司已經決定，將服裝輔料作為主營業務分拆上市，上市材料已經上報證監會批準。

　　如果上市，偉星勢必在資產以及很多方面要做調整。可以肯定的是，像崗位股這樣的設計目前可能還不會被證監會接受，偉星該怎么辦？

　　“有關上市公司，集團與上市公司的關系已經界定得非常清楚，它的內部激勵機制與集團不一樣，有關方案也已經出來了。”王青云說。

　　負責上市工作的集團投資部經理易先孟告訴記者，擬上市公司是嚴格按照規范設計的，不再有崗位持股這樣的獎勵方式。當記者問，對那些本來持有股份的人來說，他們本來持有的崗位股怎么解決時？易先孟的回答有些意味深長：“崗位股本身就是虛擬的。”不過，據透露，新的方案中，集團可能會以其他方式，比如提高年薪，對他們的收入予以補償。

　　一部分業務分拆上市，當然不會對偉星的崗位持股制度造成根本性的破壞，畢竟，影響的范圍有限，但我們另有一重隱憂，正如我們已經知道的，崗位股存在的最重要的土壤是穩固的心理契約，如果說在創業群和管理層是同一群人的背景下，這份契約分外穩固的話，那么，當日后管理層變成另一群人時，這份心理契約會不會變得格外脆弱？上市公司和集團搞不同的激勵方式，會不會割裂偉星既有的企業文化，進而動搖現有的崗位持股制度？

　　在產權沒有進一步明晰的背景下，不論偉星設計出何種激勵制度，總有點像走鋼絲繩。