下篇

　　江浙路徑

　　個案1

　　正泰：約束股東？

　　南存輝意識到經營者一次性持股的局限性，于是他將股份持有分為“兩個階段”

　　文/王利娜

　　南存輝在對《中國企業家》雜志闡述正泰人才戰略時最精彩的一句話是：企業的“企”字如果沒有上面的“人”，下面就只剩下一個“止”(停止的止)了。

　　正泰對人才的激勵由高薪出發，步步逼近產權，同時對經營者持股中的弊端和風險非常防范。

　　高薪

　　正泰的薪酬水平是非常有吸引力的�！爸猩希�這是保守一點的說法，最好這句話我也不說，但是我們(的薪資水平)在這個行業當中，或者說在溫州企業當中，絕對是在前面的。”正泰集團人力資源總監潘性蓮說。

　　在正泰，薪酬管理已經進入規范化的軌道了，每個崗位有詳細的工作說明書，薪酬委員會根據崗位說明書確定每一檔次的工資水平。董事長兼總裁，月工資四千，總經理、副總經理三千多。南存輝曾向外界透露，自己的月工資是3000多元，他指的就是這一部分。

　　當然，如果說有吸引力的薪酬只包括月工資，那肯定是在開玩笑。正泰內部實行的是與業績掛鉤的年薪制，所謂的“管理者績效獎金”加上月工資之后，總裁的年薪在80萬到100萬之間，副總裁在50萬左右，分公司的總經理是18萬到25萬，經理、處長這一級別一般是十幾萬。

　　相比動輒打出百萬年薪招某某職位廣告、卻常常無法兌現的公司，正泰對每年都會出現新的百萬富翁已經習以為常了。2001年，正泰山東分公司的一位經理，一下子將績效獎金領走一百萬零一千元。2002年12月一個平常的下午，南存輝參加完公司的銷售業績會后決定，按照年初的協議，2002年的績效獎金全部兌現。

　　正泰的高薪酬，是否會給同行造成壓力，甚至引起他們的反感呢？“不會的。因為他們也知道，無論從制度建立，還是企業內部的管理，正泰與他們都不在同一個起跑線上，正泰在行業中應當起一個龍頭的作用。”潘性蓮說，高薪還不是正泰最誘人的激勵手段。

　　持股

　　在南存輝看來，持股即使不是激勵經理人積極性最好的方式，也應該是最好的方式之一。外界曾經熱炒過的正泰的四次股權之變，說的是，南存輝為了讓更多的骨干持有股份，不斷稀釋自己的股權，正泰也因此從一個100%的家族企業變成南存輝只占20%左右股份的企業。

　　實際上，這樣的股權稀釋在正泰每年都會發生。目前，正泰的股東是112人，其中80%是在集團發展過程中，帶著有形資產加入而成為股東的；另外20%，則是因為是骨干，或者對公司作出了巨大貢獻，而被接納。比如，正泰旗下的接觸器公司的總經理，過去是一名電工，現在，他持有接觸器公司10%的股份。又如，當初正泰希望進入儀表行業，希望找一流的人才，于是正泰用100萬股股份挖過行業內公認的一把好手，成為現任儀表一廠的廠長。

　　在潘性蓮每年提交給董事會的推薦持股人選中，貢獻大小是重要的標準�！爸匾獚徫簧系闹匾�的人，是首先考慮的人選。”她說。顯然，董事會顯然還沒有形成一套比較制度化的安排，目前僅有的只是一些非常粗的原則。

　　但顯然，這樣的原則操作起來非常困難。有的部門的貢獻可以用指標來衡量，比如銷售從100億增長到101億，很容易衡量；而有些部門，可能無法用指標來衡量業績，比如，宣傳部門，甚至人力資源管理部門，他們的貢獻怎么計算？也可能是因為無法計算的原因，正泰目前的持股方案更傾向于生產、銷售、質量檢驗等容易量化的部門。而對于向財務、宣傳、人力資源管理等部門，基本上還沒有納入激勵計劃。對于這些部門的積極性，已經不同程度地產生了負面影響。

　　在股權激勵這條路上，正泰走到了另一個制度建設的關口：必須解決持股制度化問題，也就是說，不同部門的業績如何比較，如何量化。

　　公司也試圖請一些咨詢公司來解決這樣的困難，但效果不是很好，咨詢公司通常的工作方式是，將管理層召集起來，每個人提出自己的問題和目標，他們根據固定的格式形成方案，根本不適合正泰的實際。不過，公司已經決定，無論如何，要繼續這方面的探索，不管多貴的國際性咨詢公司，都要請。

　　“將股份分成兩段”

　　從沒有股份到獲得股份，無疑對積極性是一個極大的提升，但南存輝并不打算停留在這個階段。正泰發展史上的一些教訓，已經足以使他認識到，簡單的、一次性的持股無法解決長期問題。

　　這兩年，正泰進入了飛速發展的軌道。2001年末，正泰的總資產達到22億，工業總產值實現61.77億元，銷售收入為60.55億元。這樣的回報，已經足以使很多股東產生創業疲勞癥，他們的創業激情開始減退；更嚴重的是，一些股東，拿著紅利，在外面掙錢，尤其是在溫州這種地區，人員的流動非常頻繁，令正泰非常頭疼。這種情況對于安心在正泰的人，尤其是非股東，是嚴重的打擊。

　　普通股是無法退還的，但是它們卻有“僵化”的跡象，怎么辦？針對一部分股東不勞或少勞的現象，正泰一方面提高激勵的力度，另一方面加強約束。2001年，正泰重新起草了自己的公司章程，在章程里加強了對股東的約束，那些躺在過去的股份上“食利”的人，受約束的極端情形就是在正泰的股份不斷被攤薄。2003年，正泰還將推出一種新的崗位激勵股，解決激勵與約束對稱問題。這種崗位激勵股與普通股最大的不同，在于它是與一定職位聯系在一起的；同時，它不享有所有權，只享有分紅權；在分紅權上，優先于普通股。當然，因為沒有所有權，這種崗位激勵股也是不需要出資購買的，如果業績足夠好，崗位股還可以轉成永久股，也就是普通股。

　　南存輝說：“引入崗位激勵股制度，將‘股份分成兩段’，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解�！�

　　對話

　　南存輝：“這就是期權的概念”

　　采訪/王利娜

　　《中國企業家》：正泰從家族制走到現在多元的股權結構，你認為在人力激勵的手段上有哪些變化？

　　南存輝：開始時是年薪制，現在推出的是崗位激勵股，如果做得好，崗位激勵股會變成永久股，所謂的崗位激勵股，是指在某個崗位上，創造了一定的效益，可能有50萬或100萬的分紅，扣除后股東才能分配紅利，也就是說它享受優先分配權。而永久股，就是永久的，離開了，股份還是你的，退休了也是你的。

　　《中國企業家》：持股或者說配股是否是激發積極性最好的方式之一？

　　南存輝：即使不是最好，也是最好之一。當然，有時候并不是錢就能夠解決問題的，還有事業的追求、工作的氛圍，學習成長的環境等。但是經濟是基礎，必須在產權上體現員工的主人翁地位。

　　《中國企業家》：有沒有想過把期權引入正泰的激勵機制中？

　　南存輝：我們現在的崗位激勵股到永久股，就是一個期權的概念。比如，最早的股份是一塊一股，但5年以后，1塊可能變成5塊、10塊，持股人可以享受股份增值所帶來的收益，這就是期權的概念。

　　《中國企業家》：如果崗位激勵股變成永久股，你會不會擔心有人躺在股份上不再努力？

　　南存輝：有啊，我們就經歷過這樣的事情。很多股東創業疲勞，覺得賺的錢也夠花了，創業激情開始減退；另外一些股東，拿了股份后，覺得在這里干，不如自己出去干，股份少不了，還可以掙錢，在企業大量需要人才時候，這樣做非常不好。為了激勵優秀人才安心創業，必須打破原來的分配制度。在打破的方式上，工人這一層主要是計件工資，管理層根據崗位不同，設置不同的崗位激勵股，目的是改變原來老的分配制度。如果你是股東，可以不干，沒有問題，我可以把這個職位讓給別人干。別人享受崗位激勵股，這個股份甚至還可以增加。普通股如果不參與經營，就不享有人力資本配股權，只享有貨幣資本的配股權。長期下去他的持股比例就會下降，普通股股東如果不夠資格，將不能參加日后配股。2003年正泰將全面推行這種制度。