黃少華

　　家庭中的煤氣爐、洗碗機、抽油煙機等，通常被稱為廚衛小家電。這個小家電市場可不小，在2002年中，整個小家電的市場規模約為540億元，廚衛小家電就占了300多個億。

　　近年，廚衛小家電市場的增長是令人羨慕的，每年的增速都在兩位數左右，是目前家

電行業中難得增速很快的“綠洲”。這種強大的市場吸引力，使得看好這塊“蛋糕”的企業也很多，不僅外資企業、專業廚衛小家電生產企業努力在做強，連國內知名的很多大家電企業也在以OEM方式為主的操作形式進軍廚衛小家電，至于那些如雨后春筍般遍地可見的小企業就更是使盡各種法術努力往里擠。

　　由于“搶食”的人多了，自然競爭也就加劇。幾番較量下來，各家電生產企業、家電銷售企業都感到極大的生存與發展壓力，企業能否在市場競爭中找準“定位”也就成為制勝的重要法寶。

　　一般認為，找準“定位”主要包括以下四個方面：品牌定位、產品定位、渠道定位、服務定位。在找準定位的基礎上，成功者最終將有三種歸屬：一是最終擁有強勢品牌；二是最終成為強勢企業；三是最終成為擁有強勢品牌的強勢企業。倘若逐一分析這三種歸屬的緣由和得失，從中是可悟出一些門道的。

　　擁有強勢品牌

　　在行業內比較普遍認同的觀念是，隨著競爭導致的優勝劣汰，行業將最終被少數幾個品牌所占領，因此，企業應專注于主業，盡量避免進行盲目的產業鏈延伸，而應爭取在某一個行業中樹立起國內乃至國際的強勢品牌。

　　應該說，耕耘品牌是對的，但并非唯一。為什么呢？原因有三：一是家電行業競爭使整體利潤下降，企業用于品牌傳播方面的投入越來越少；二是傳媒環境復雜，單次投入的效用減弱———“廣種卻薄收”；三是各行業中已不乏實力相當的“相對強勢品牌”。

　　基于以上原因，不僅造成老品牌發展難，而且新品牌進駐更難。同時，在艱難付出之后擁有了強勢品牌，也并不等于便能在該行業中長期立足。舉個例子，目前家電行業中都甚覺遺憾的是某家電企業，曾在彩電、空調行業中都有強勢地位，但垮于一旦，短短幾個月，就淪落為“賣品牌”的地步。但這個時候，曾投入上億元才樹立的一個品牌已經沒有價值了。

　　因此，耕耘品牌的這種道路雖對，成為強勢品牌也是成功企業的一種歸屬，但并非唯一。

　　成為強勢企業

　　當前的很多家電企業都提出“利潤大于一切”的說法。具體有兩種做法———

　　第一，用品牌：進行產業鏈延伸,向相對高利潤、進駐難度低的行業拓展，利用前期在某行業中所樹立起來的品牌，使新行業中能快速獲得一定的市場份額，為企業經營貢獻利潤或分攤成本。

　　第二，不用品牌：以純制造為主，不去承擔“充滿風險”的品牌傳播、市場管理方面的投入，放眼全球，為各個企業做OEM，依靠產量賺取單臺不高但總量驚人的制造利潤。

　　這兩種做法也是企業生存與發展的需要，企業經營的目的是贏利，贏利的企業才能持續發展。

　　成為擁有強勢品牌的強勢企業

　　自中國改革開放以來，十幾年的歷史已形成了一部分“做大”了的家電品牌企業，他們已擁有了傲人的“品牌”光環及雄厚的資金實力。那么，這部分企業在未來幾年的經營將通過對自有品牌的維護、發展以及良性的品牌延介行為，既豐滿品牌的內涵，又增強企業的資金實力，從而成為強勢企業的“翹楚”———多元化的強勢企業。

　　其實企業究竟走哪條路，正是以找準“定位”為前提才能決定的。大企業不一定要擁有在任何行業中都強勢的品牌，在某行業中擁有強勢品牌的企業也不一定必然是大企業，這兩種方式都是可以長期生存、發展的。當然，最好就是能成為“擁有強勢品牌的強勢企業”了。