在虧損流感蔓延的蕭條年代，企業(yè)惟一能做的就是變變變，直到變得有活路

　　那個(gè)穿著黃色背心、一頭紅發(fā)的馬戲團(tuán)快餐小生今年的表演風(fēng)格會(huì)是怎樣的呢？這是包括麥當(dāng)勞自己在內(nèi)的許多人都在反復(fù)掂量的問題。三天前，美國(guó)芝加哥西郊小城OakBrook傳出的一條消息又一次吸引了眾多目光：為了力挽銷售下滑頹勢(shì)，總部位于此地的餐飲霸王麥當(dāng)勞要換“新酒”了，至于“新酒”的內(nèi)容，麥當(dāng)勞秘而不宣。

　　剛剛上任的麥當(dāng)勞新的全球運(yùn)營(yíng)官拉里·萊特挑起了此次名為“永遠(yuǎn)年輕”的廣告峰會(huì)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。麥當(dāng)勞表示，本周將在其總部召開一次全球性廣告峰會(huì)，屆時(shí)麥當(dāng)勞的主要廣告代理商將為這家全球最大的快餐連鎖公司端出一盤塑造新品牌、制定新營(yíng)銷策略的生猛新菜。

　　上市以來首次出現(xiàn)虧損

　　1952年雷·克羅克開始特許經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞已經(jīng)走進(jìn)了第51個(gè)年頭。截止到2002年12月31日，麥當(dāng)勞公司出現(xiàn)自上市以來首次季度虧損。該公司關(guān)閉了719家快餐店，比原計(jì)劃多出517家，其中大部分是在其主要消費(fèi)市場(chǎng)———美國(guó)和日本，由此產(chǎn)生的支出使其最新一季度凈虧損額達(dá)到3.438億美元。除了關(guān)閉快餐店，麥當(dāng)勞一直推崇的一項(xiàng)長(zhǎng)期科技項(xiàng)目也耗費(fèi)了不少血本，兩項(xiàng)支出總和高達(dá)8.1億美元，合每股52美分。多項(xiàng)支出使其第四季度實(shí)際每股虧損達(dá)到27美分。

　　在歐洲，英國(guó)和德國(guó)麥當(dāng)勞舉步維艱，歐洲快餐店銷售額下降了1.9%。作為美國(guó)本土以外最大的快餐市場(chǎng)，日本麥當(dāng)勞不得不通過大降價(jià)來刺激銷售，這一做法的直接后果是收入上升，利潤(rùn)攤薄。

　　在美國(guó)本土，這家快餐巨無霸一直大量投放“一美元菜單”的廣告攻勢(shì)，即提供八種售價(jià)為1美元的麥當(dāng)勞食品，另外在電視廣告中還聘請(qǐng)了網(wǎng)球明星威廉姆斯姐妹擔(dān)綱主角。最新的一份市場(chǎng)調(diào)查顯示，“一美元菜單”在消費(fèi)者中的口碑不錯(cuò)，威廉姆斯姐妹的微笑也很甜美，但麥當(dāng)勞的銷售卻沒有明顯增加的趨勢(shì)。

　　2002年，麥當(dāng)勞全球門店銷售額下降了2.1%。為了刺激歐洲的銷售，麥當(dāng)勞將啟動(dòng)一項(xiàng)總額32.1億美元的促銷計(jì)劃。該公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·格林伯格在遭受了最痛苦的圣誕節(jié)煎熬后被罷免了官位。他的前任也是因?yàn)檫B續(xù)四個(gè)月保持利潤(rùn)下滑的業(yè)績(jī)被股東轟下了臺(tái)。此情此景只能用“不是我不明白，是這世界變化太快”來詮釋。

　　金色拱門絕處求生

　　人們普遍認(rèn)為，新上任者吉姆·康塔洛普要想超越自我，首先要跨過“提高銷售額”這道門檻，但他的兩位前任都相繼倒在門前，老吉姆要飛躍銷售迷霧談何容易？

　　也許是有了前車之鑒，吉姆上任之初拒絕給出任何2003年的收益預(yù)期。本周的廣告品牌峰會(huì)也是麥當(dāng)勞在嘗試了降價(jià)、零售、關(guān)店之后的最后一招。在這個(gè)虧損流感蔓延的經(jīng)濟(jì)蕭條年代，企業(yè)惟一能做的就是變變變，直到變得有活路。

　　麥當(dāng)勞稱，希望通過這次“創(chuàng)意競(jìng)賽”產(chǎn)生一個(gè)新的全球營(yíng)銷主題。麥當(dāng)勞已經(jīng)指示其牽頭廣告代理商Omni鄄comGroupInc.(OMC)的子公司DDBWorldwide策劃一個(gè)新的營(yíng)銷主題，取代2002年開始進(jìn)行的以“微笑”為主題的營(yíng)銷活動(dòng)。

　　多數(shù)消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的記憶依然停留在黃色的M拱門和一頭紅發(fā)的馬戲團(tuán)小生上，自去年5月麥當(dāng)勞另辟蹊徑攪局零售通路以來，人們對(duì)麥當(dāng)勞的印象也被分散在一次次的三明治或降價(jià)優(yōu)惠活動(dòng)廣告宣傳中。

　　“要知道，我們?cè)��?jīng)是廣告和營(yíng)銷的最佳典范，現(xiàn)在我們會(huì)重拾過去的輝煌。”麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆·康塔洛普對(duì)這次麥當(dāng)勞老瓶裝新酒的成功勢(shì)在必得。5年前，麥當(dāng)勞以“有人說起過麥當(dāng)勞嗎？”的主題廣告迅速俘虜了眾多消費(fèi)者，如今投資巨大的“一美元菜單”也沒有贏得多少消費(fèi)者的芳心。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞的廣告支出也在迅速下滑。根據(jù)TaylorNelsonSofres旗下追蹤廣告的子公司CMR提供的數(shù)據(jù)，在2001年，麥當(dāng)勞將6.24億美元的支出用于快餐店的促銷活動(dòng)，同比縮減支出6.3%。2002年的頭11個(gè)月中，這家快餐連鎖店的廣告支出總計(jì)5.016億美元。

　　根據(jù)國(guó)際傳媒廣告集團(tuán)的調(diào)查顯示，在過去13個(gè)月中，麥當(dāng)勞許多電視廣告的消費(fèi)者的反饋并不如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溫迪國(guó)際和漢堡王。漢堡王去年推出好幾個(gè)熱門廣告，其中包括由“大鯊魚”沙奎·奧尼爾代言的廣告片。

　　快餐巨頭遭遇健康風(fēng)潮抵制

　　人們普遍認(rèn)為，麥當(dāng)勞在歐洲銷售不暢的一大誘因是它提供的快餐食品是否真正健康。麥當(dāng)勞在歐洲遭遇大規(guī)模抵制最重要的反對(duì)理由是麥當(dāng)勞出售的是“垃圾食品”。營(yíng)養(yǎng)學(xué)家對(duì)一份麥當(dāng)勞快餐的食物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中脂肪占總能量的36%至52%，蔬菜含量過少，一個(gè)漢堡中只有一兩片生菜和酸黃瓜，纖維含量偏低，不利于消化吸收。換言之，麥當(dāng)勞們制造的是名副其實(shí)的高熱量、高糖分、高膽固醇、低營(yíng)養(yǎng)食品。

　　美國(guó)作家艾瑞克·施羅瑟在《快餐國(guó)》一書中披露，制作漢堡包的主要原料牛肉餅都是用碎牛肉制成的，而美國(guó)1／4的碎牛肉來自于不能再產(chǎn)奶的乳牛，這些牛很可能是病牛或攜帶抗生素殘余物的老牛，對(duì)食用者的健康很可能造成嚴(yán)重威脅。

　　在歐洲，瘋牛病的陰影依然把握著餐飲業(yè)的命脈。英國(guó)出現(xiàn)瘋牛病后，歐盟其他國(guó)家立即實(shí)行了對(duì)英國(guó)牛肉的禁令，而與牛肉關(guān)系密切的麥當(dāng)勞首當(dāng)其沖成為替罪羊。直到2002年10月2日，法國(guó)才解除了這一持續(xù)6年的禁令。

　　盡管法國(guó)是歐盟最后一個(gè)解除“禁牛令”的國(guó)家，但麥當(dāng)勞在歐洲國(guó)家依然不得不穿上別人的衣服，做著游擊生意。在巴黎，麥當(dāng)勞銷售不俗，但很少有人知道他們經(jīng)常光顧的法國(guó)餐館就是麥當(dāng)勞，人們不僅在店外看不到金色拱形門和麥當(dāng)勞叔叔的形象，就連店內(nèi)的塑料椅都全部變了模樣。在英國(guó)，改頭換面的麥當(dāng)勞是一家當(dāng)?shù)氐娜�明治食品連鎖公司，經(jīng)營(yíng)的也是與麥當(dāng)勞風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品。

　　在美國(guó)本土，快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)展到刀光劍影的境地，斗大的地方要容納眾多品牌，大家只有拼死一搏。麥當(dāng)勞的老對(duì)手漢堡王快餐店一直在嘗試管理上的變革，溫迪國(guó)際則想借新的沙拉生產(chǎn)線挽回一局，以地鐵為勢(shì)力地盤的麥克沃爾斯連鎖店的數(shù)目已經(jīng)超過了麥當(dāng)勞。更令人后怕的是，地鐵快餐店和其他一些三明治快餐店的數(shù)量以每年12%的速度遞增，許多非快餐館也開始提供快餐服務(wù)。人們?cè)��?jīng)毫不懷疑麥當(dāng)勞每年12%-15%的增長(zhǎng)率，如今恐怕是昨天的一張舊照片了！