菲利普·科特勒

　　大客戶(也成為關(guān)鍵客戶、全國客戶、全球客戶或看家客戶)經(jīng)常被挑選出來并被給予特別關(guān)注。企業(yè)往往會與大客戶簽訂合同并為他們提供統(tǒng)一的價格和一致的服務(wù)，大客戶經(jīng)理負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)銷售人員針對大客戶的銷售工作。大客戶工作是指那些由交叉功能小組按照一定的程序來開展協(xié)作性的活動。公司的大客戶可能會由一支交叉功能人員組成的戰(zhàn)略性

客戶管理小組來進行管理，小組成員固定地為一個顧客服務(wù)并且經(jīng)常呆在顧客方便的辦公室內(nèi)。例如，寶潔公司安排了一個戰(zhàn)略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員一起工作，寶潔與沃爾瑪已經(jīng)通過合作節(jié)約了約300億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。

　　如果一家公司有幾個甚至多個大客戶，它就可能會組建一個大客戶管理部門來進行運作。中型企業(yè)一般會擁有75個主要客戶，像施樂這樣的大公司管理著大約250個大客戶。除了大客戶代表外，施樂還為每個大客戶各安排一名“集中執(zhí)行官”，“集中執(zhí)行官”與客戶公司的主管人員保持著密切的關(guān)系。在一個典型的大客戶管理部門里，每位大客戶經(jīng)理平均管理著9個大客戶，大客戶經(jīng)理們負責向全國銷售經(jīng)理報告工作，全國銷售經(jīng)理向負責營銷和銷售的副總裁報告工作，該副總裁則負責向首席執(zhí)行官匯報工作。

　　1.大客戶管理工作的復(fù)雜性

　　大客戶管理工作因各種原因一直處于不斷發(fā)展之中。合并、收購使顧客集中程度不斷增加，少數(shù)顧客的銷售額占了公司銷售額的大部分(20%的大客戶的營業(yè)額可能占了公司營業(yè)額的80%)；另外，許多顧客往往集中采購某些商品，而不通過當?shù)貑挝贿M行采購，這就給他們帶來了更多的向賣方討價還價的機會，這就使得賣方必須高度重視大客戶；再者，隨著產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜，買方組織里會有更多的部門參與采購決策，一般的銷售人員可能不具備向大客戶進行有效推銷所需的權(quán)威性或把握能力。

　　在設(shè)計大客戶管理方案時，企業(yè)可能要面對許多潛在問題，這些問題一般包括：如何挑選大客戶？如何對他們進行管理？如何開發(fā)、管理和評估客戶經(jīng)理？如何組建大客戶管理機構(gòu)？當?shù)卮罂蛻艄芾聿块T應(yīng)在組織中處于什么樣的地位？

　　2.大客戶選擇標準

　　公司選擇大客戶的標準通常有以下幾個：客戶的采購數(shù)量(特別是對公司的高利產(chǎn)品的采購數(shù)量)；采購的集中性；對服務(wù)水準的要求；客戶對價格的敏感度；客戶是否希望與公司建立長期伙伴關(guān)系；等等。

　　3.大客戶經(jīng)理的責任和評估標準

　　大客戶經(jīng)理需要承擔許多責任，其主要職責包括：把握合同要點；發(fā)展和培養(yǎng)顧客的業(yè)務(wù)；了解顧客決策流程；識別附加價值機會；提供具有競爭力的情報；銷售談判；協(xié)調(diào)顧客服務(wù)；等等。大客戶經(jīng)理必須動員小組人員(如銷售人員、研究與開發(fā)人員、制造者等)一起來滿足顧客的需求。

　　大客戶經(jīng)理的典型評估標準是他們在培養(yǎng)客戶的業(yè)務(wù)份額上的效率和年度利潤以及銷售目標的達成情況。

　　許多企業(yè)在把它們最得力的銷售人員提升為大客戶經(jīng)理時常常會犯一些錯誤。實際上，銷售人員和大客戶經(jīng)理的工作要求是不同的。關(guān)于兩種角色的區(qū)別，一位優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理如是說：“我不是銷售人員，而是客戶的‘營銷顧問’”。

　　4.培養(yǎng)大客戶的忠誠度

　　大客戶通常會收到許多以采購數(shù)量為基礎(chǔ)的有利價值(價格方面的優(yōu)惠信息)，但是，營銷人員不能僅僅依賴這種方式來保持顧客的忠誠度。因為這里總是有某種風險，比如，競爭者會參與競爭或?qū)嵤﹫髲?fù)，企業(yè)也可能因為成本增加而被迫提高產(chǎn)品價格，等等。

　　其實，許多大客戶對附加價值的需求遠遠多于對價格優(yōu)勢的需求。比如，他們欣賞特別的保證條款、電子數(shù)據(jù)交換、優(yōu)先發(fā)運、預(yù)先的信息溝通、顧客定制化的產(chǎn)品及有效的保養(yǎng)、維修和升級服務(wù)等，此外，與大客戶管理人員、銷售代表等價值提供人員保持良好的關(guān)系也是激發(fā)大客戶產(chǎn)生忠誠度的重要因素。