嘉賓：中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任方振邦

　　杰諾信國際企業管理研究有限公司副總經理郭崇華

　　主持：本刊記者吳永麗

　　聯合主辦：中國人力資源開發研究會

　　本地的經理最大的優點是學東西學得很快，最大的缺點是總能很快地發現別人的缺點，總是很慢地去發現別人的優點。

　　中國內地員工的離職因素除了承諾、工作滿意度的因素以外，還有一個中國人心理，就是人人想當老板的心理，這是一種社會文化因素。

　　是不是測量了員工的滿意度，企業就踏實了？

　　是不是提高激勵，員工的忠誠度就提高了？

　　是不是忠誠度只是被雇傭一方的義務？

　　最得力的經理成為“叛將”

　　文/本刊記者　吳永麗

　　如今的老板與員工的關系不再是單純的雇用與被雇用的關系了，甚至有的老板還要看員工的“臉色”，如果惹惱了下屬，真有好看的，因為不僅有“此處不留爺自有留爺處”的揚長而去，更有背信棄義把你的賺錢把式全都拿走，尤其是當他們對未來的事尖酸刻薄，對企業曾持有的獻身精神蕩然無存的時候。有人把這種現象形象地說成是：“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人。”

　　忠誠度滑坡所蘊含的成本使每個老板不得不絞盡腦汁，花費精力、財力與員工做非正式的溝通，還要不斷地對自己說：授權、授權、再授權，因為他們相信古人說的“攘外必先安內”的道理。但是，在國內正在熱潮的這股“提高員工忠誠度”的風真的有這樣厲害嗎？我們就來探討一下吧！

　　企業案例

　　k市電信公司老總，原來是某省電信部門的一個部門經理，公司覺得這個人年輕有為，有發展前途，所以年初的時候，為了調整他的工作崗位，費了很大的力氣，把k市電信公司的老總、副總抽調到其他部門，把這個兄弟放到k市電信公司當一把手。結果，中國電信行業重組以后，在k市成立了中國網通公司籌備處。這人不到一年就跳槽跑到網通籌備處當組長去了。不僅如此，他走的時候把原企業花了幾千萬做的流程再造整個拿走了，全部給了公司的競爭對手。

　　有人說，天要下雨，娘要嫁人，你攔都攔不住；也有人說，這個人不夠意思，當初要不把他放到k市電信公司老總位置上他絕對沒有戲；更有人說他沒有職業道德。

　　忠誠度可以測量

　　郭崇華：我個人認為員工忠誠度不再是一個loyalty(忠實)，它已經是一個過時的概念。簡單地說員工的忠誠度就是企業想留的人才對企業所持有的長期承諾的程度。這里面隱藏了兩個假設：第一，并不是所有人的忠誠度你都需要；第二，長期承諾與忠誠度是不一樣的，這個人可能很忠誠，但是他無法進行學習提高，無法對企業形成長期的承諾。

　　我剛到惠普的時候，老總面試我，在他問了一系列的問題之后說，你有沒有問題要問我？我就問他，你覺得本地經理的最大優缺點是什么？他回答說，本地的經理最大的優點是學東西學得很快，最大的缺點是總能很快地發現別人的缺點，總是很慢地去發現別人的優點。也就是說我們的人總是會挑刺兒，總是很吝嗇發自肺腑地贊揚別人。所以，在我們的調查中發現影響職工離職的因素中占第一位的是直接老板的素質并不奇怪。第二位是薪酬，盡管很多人進公司時都說不是為了薪水，但工資單上給他開的basic pay(基本工資)是很重要的。

　　對于k市電信公司來講，剛開始也許覺得這個人不錯呀，看不出他對企業有什么不滿，但結果卻讓所有的人都大吃一驚，怎么會這樣呢？假設這個人是有品德的原因，那他的離開對企業是一個好事，而且越快越好。但事實上，企業在這方面的管理是失控的，誰也沒有找到人品以外的真實原因。而在惠普，像這種情況，如果不是因為人品的原因，就有方法測量。

　　對于員工的忠誠度這個問題首先換一個思維來看。原來是屬于雇主與雇員的關系，現在則要把員工看做是消費者，消費公司給他提供一個總體的待遇。這個總體待遇由四方面(也就是我們測量忠誠度的四個方面)組成：工作環境(他相處的老板、同事、下屬)；組織環境(整體環境所提供的溝通、學習、成長的平臺)；薪酬；工作壓力。

　　在每年圍繞這四個方面至少做的一次測量中我們發現，很少員工是因為單一因素離開。在這里，我們把員工看成是待遇的消費者。這就像我們經常打的一個比喻：你去買車，有兩款車，價位差不多，但你最后只能買一輛車。員工也一樣，他最后只能選一家公司，但是他一定是要看很多因素。

　　根據這種我們稱為待遇勢力指數的測量，可以預測一個企業在目前狀況下人才穩定性是否處在一個健康的狀況。這個指數是從-1到1，中間是0。當指數達到0的時候，這個人大概要離開。達到-1時，說明這個人此時就像是墻頭草，外界稍微有點誘惑就把他拉走了。

　　實際上，任何不起眼的東西都可能起到激勵作用。我們認為有六個方面因素會影響到激勵。第一，這個人知不知道他是干什么的，企業中有很多人方向不明。第二，知道要干什么，但是有沒有要干這件事的資源和工具。第三，有工具，但有沒有提供相應的培訓。第四，心理和身體條件是否已經預備好做這件事情。第五，在干好這件事情后會得到什么補償。第六，做完這件事情會不會受到領導的賞識或者他人的尊重。所以，在管理上，我曾經的上司說的話很有見地，一個優秀的經理只需要做三件事情：聘用最優秀的人，告訴你對他的期望，為他提供資源。

　　企業人才的管理上有幾個趨勢：第一，從關注人才內部的價值導向轉到關注人才外部價值導向，包括市場價值。就是說，不要以為我們評估了這個人能干、學習性又好就認為沒事了，我們還應該關注、評價他的離職風險。第二，在留人上，薪酬不是一個激勵因素。一般人要離職時他只有一個辦法，就是提高自己的薪金要求，因為這是避免風險的一個辦法。第三，把最有價值的時間、金錢和精力投入到企業中最有價值的那15%優才員工。第四，實行末位淘汰，薪酬上最好的和最差的可以差很多，幾十上百倍，這樣就加大了人才自身表現的風險。

　　測試中有幾個問題我們是必須要問的，如：你是否打算在1年之內離職？結果發現回答中，那些最受企業器重的人中25%有這樣的打算。如果把這個問題與另外一個問題串起來看就會發現一個非常有意思的現象，這些人中有70%的人對現在的工作滿意。所以這里有一個問題，是不是測量了員工的滿意度企業就踏實了？不是的。

　　惠普實行一種走動式管理？可能有些事情員工覺得有必要與老板溝通，只有當老板走下來讓他感動，他才會告訴老板。

　　我們有一個例子，由于一個行業的不景氣導致了這個部門經理想離開，他提出要去讀MBA，但這個人又是公司很想留的人。其實，在企業里提出想去讀書的往往就是一個離職信號。所以在這種情況下，老板馬上找他談話：知道你要去讀書，你有什么想法，公司有什么可以幫你做的？但這句話說“幫你做”，并不是犧牲公司的政策和利益來滿足個人的愿望。這里面主要是一個溝通的方式。后來他留下了，而且做得很好。

　　實際上，當一個人要離開時，經理再去找他已經晚了，生產力已經下降到最低點，所以預警的作用就在于，他日常的某些行為，經理是可以發現一些信號的。

　　企業績效怎么樣

　　方振邦：企業如何提高員工的組織承諾度是一個非常重要的話題。說到底是要找出影響員工的承諾度有哪些因素。這里面，員工的工作滿意度是一個重要的因素，它直接導致了員工是否有離職意向。不久前，一個對中國內地員工離職意向的調查報告提到，中國內地員工的離職因素除了承諾、工作滿意度的因素以外，還有一個中國人心理，就是人人想當老板的心理，這是一種社會文化因素。此外，還有尋找到新工作的可能性以及他能得到的好處有哪些。

　　工作滿意度就是員工對自己所從事工作的態度，它是由員工自己所期望的東西和實際工作中發生的兩者之間的差異來決定這個員工的工作滿意度，包括幾個方面：一、工作本身是否符合他的興趣愛好，是不是能夠顯示一種社會地位，工作是不是具有挑戰性、創新性。二、薪酬狀況包括薪酬外部的競爭力。三、晉升機會。四、頂頭上司的管理水平。五、同事關系。六、工作條件。

　　我們常說，企業應該建立一個人力資源的預警機制，通過調查做出有效的估計，然后在管理上糾正存在的問題。但是很遺憾中國本土這樣做的企業還不多。還有內部管理機制，人力資源體系的設置，幾大主要功能是否達到了公正、公平具有激勵性，這也是人力資源主要解決的問題。

　　赫斯伯格在管理學上有兩大貢獻，其中一個就是雙因素理論。他發現有兩種因素，一種叫保健因素(跟工作環境相關的因素，如果你不給他，他會產生不滿，給太多了也沒用，不起激勵作用，管理上會出現浪費)；一種叫激勵因素(是跟工作本身相關的因素，給一點就會產生激勵作用)。作為管理者，第一就是要分清楚對于員工哪些因素是保健因素，哪些是激勵因素，然后有針對性地進行正確的激勵。

　　孟德斯鳩有一句話：對一個人的不公平就是對所有人的不公平。所以，如果對一個員工的評價不能公平時對所有人來說都是一種威脅。國內很多企業做績效要有一個個性化的問題。本來各種崗位需要的能力都不一樣，但很多企業從老總到員工的評價指標還都停留在德能勤績的狀態。

　　忠誠度的話題在目前的中國企業是比較熱門的話題。前不久為青島市50強中小企業董事長和總經理講課，兩個副總來機場接機。因為我的班上有他們兩位的老總聽課，所以他們希望我能夠傳達一件事情：明天講課的時候能不能強調一件事情，我們兩家企業都差不多，目前企業賺了錢并且上了一定的規模，但是我們沒有任何利益在里頭，我們還是一個打工的，還是拿工資的。我們希望能夠持股，老板哪怕給我們干股。其中有一個老總講，他老婆是公司的副總經理管財務，這樣所有的鑰匙都在他一個人手里。如果這種人沒有股份，他很容易就走掉，他還會在同行業發展，那么損失對企業來講是最危險的。