事件：健力寶游戲市場

　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團公司75%的股權，金額3.38億元。

　　當一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。張海入主健力寶，就迫不及待地燒起了兩把熊熊的大火：

　　其一，張海不惜舍掉5-6個億的營業額，把健力寶麾下非健力寶品牌產品全部停產，3100萬元巨資砸向央視，強勢推出“健康的休閑飲料”——““第5季””�！暗�5季”炒作遭受的質疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產管理公司，共同組建“寶豐酒業”有限公司。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。

　　張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強大渠道是不是又在做秀給投資者看。

　　《成功營銷》視點：品牌運營之敗

　　2002年的實績表明，“第5季”的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統一集團推出的鮮橙多、蘋果多等�！皼]料，就不要�？幔　眾W美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對張海自己最“酷”的調侃。何以如此？

　　敗筆一：品牌未“落地”

　　無論“第5季”廣告攻勢上占盡多少風頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領市場？產品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當飲料喝。當“第5季”聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見“第五季”產品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。而飲料營銷的不變規則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。

　　從飲品本身看，“口味”與“時尚”是消費者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。

　　敗筆二：品牌沒“生根”

　　品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復購買的關鍵因素。

　　“第5季”既然未能在產品層面上尋求到迎合消費者需求的創新，就必須要在品牌內涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。

　　但“第5季”倡導的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規格，幾乎覆蓋了現在市場上流行的大部分飲料品種，使內涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。

　　敗筆三：品牌不“開花”

　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。

　　“第5季”，選擇的則是一個讓消費者無法聯想的“太空人”，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的。“第5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。

　　“第5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。

　　產業圈錢，勝利者的游戲？

　　李經緯與張海的最大差別在于，李經緯玩的是產品，靠產品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業，謀求以產業賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產業營銷的高手。在此，不妨對張海全新的產業營銷哲學，做一點基本解析。

　　解析之一：“資本秀”是做給誰看的？

　　無論是狂推“第五季”，還是進軍“寶豐酒業”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標王，每到一處，張�？偛煌�記自己的“資本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時，產品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的。“資本秀”也當如斯。

　　解析之二：資本游戲在“游戲”誰？

　　張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價的。資本從何而來？據報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設銀行貸2.6億元，農業銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業銀行貸1000萬美元。據講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務，將短期換成中長期。而據《環球企業家》披露，健力寶近遠期負債高達14億人民幣。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數高層清楚。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。

　　解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？

　　無論是做實業，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內地的股市仍比較低迷，尚未進入資本圈錢的最佳時機，只能蓄勢待發。此為張海長線圈錢戰略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進而加速推進健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經營健力寶，推進健力寶整體素質的提升，使其進入良性發展的軌道，伺機賣給未來的投資者，當然要賣出一個好價錢。

　　解析之四：張海能否真正實現自我角色轉型？

　　現在的張海，必須要首先學會做實業，實現從做資本到做實業的角色轉型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當初李經緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當年的李經緯。

　　張海自己也承認：“從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業的角度來說，要看得準、看得細、看得透�！钡�他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風格。有人警言：“企業的成長有它的規律，而不是資本規律，做資本可以大進大出，而做產業要養精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業市場，健力寶遲早是要失敗的�！�

　　“企業的成長有它的規律，而不是資本規律，做資本可以大進大出，而做產業要養精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業市場，健力寶遲早是要失敗的�！�

　　解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？

　　張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經驗。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風一吹就容易滅。必須有實業支撐，那就是產業的大火，風越吹火越旺�！�

　　張海的思路是，做強一個產業，把它當作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零�，F在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產業。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標準不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。”

　　或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團隊建設、品牌培植、通路鋪設、客戶培養、信譽打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強大的資本做后盾，更需要有非凡的經營智慧做先導、非凡的毅力做后盾。

　　添零易，創“1”難。張�，F在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負數開始，一步一個腳印做企業，才能最終實現自己的產業營銷之夢。