事件：樂華彩電渠道革命

　　在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點”的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。

　　2002年4月，樂華集團(tuán)董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。

　　早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。

　　2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。總結(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。”

　　此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。

　　《成功營銷》視點：樂華變革之錯

　　在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產(chǎn)生一定風(fēng)險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。

　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾

　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。

　　提升了合作的難度

　　因為渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強(qiáng)，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。

　　如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險提升了合作的難度。

　　利益格局已轉(zhuǎn)變

　　從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時期離職易位。

　　從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實行的賒銷的習(xí)慣。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。

　　看不清自己的位置

　　樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。

　　惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。

　　樂化變革之需

　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴(yán)重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗和方法，我們在此列舉一二。

　　從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡

　　從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時間把準(zhǔn)備工作做到位，再開始正式運作。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。

　　所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。

　　其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。

　　再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。

　　有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會使風(fēng)險降低。

　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。

　　銷售渠道需多元化發(fā)展

　　終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時，為什么一定要給自己制訂個框架，制訂了唯一的一個代理制銷售模式呢？

　　帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。”

　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計的這幾年中，還是一個多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個體系還不完善。建議使用老方法時候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。