三年時(shí)間，從千名之外躋身行業(yè)四強(qiáng)；

　　三年時(shí)間，打造“中國馳名商標(biāo)”；

　　三年時(shí)間，完成銷售額19.5倍的增長，成為《當(dāng)代經(jīng)理人》2002中國成長企業(yè)100強(qiáng)冠軍；

　　這是蒙牛乳業(yè)創(chuàng)造的奇跡。任何奇跡的背后都是由最平凡的招術(shù)完成。蒙牛乳業(yè)總裁牛根生說：“把平凡的事情當(dāng)作不平凡的事情去做，把不平凡的事情當(dāng)作平凡的事情做，這就是成功的起點(diǎn)。”蒙牛不平凡的業(yè)績里又有怎樣平凡的故事呢？

　　蒙牛創(chuàng)建之初，沒有廠房、沒有資金、沒有產(chǎn)品。就是這樣，一個(gè)品牌從無到有。牛根生認(rèn)為，企業(yè)所需資源無處不在，它可以在企業(yè)體內(nèi)，也可以在企業(yè)體外，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用什么樣的方式將這些資源有效地聚合，成為企業(yè)發(fā)展的核心要素，推動(dòng)企業(yè)成長。

　　“縱觀企業(yè)的歷史，沒有哪一個(gè)企業(yè)是靠自身擴(kuò)張的方式成長起來的，又沒有哪一個(gè)企業(yè)不是靠兼并而最后發(fā)展起來的。”美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)金得主斯蒂格勒如此總結(jié)和褒獎(jiǎng)國外企業(yè)資源整合的路徑。通過資源整合啟動(dòng)企業(yè)前行的車輪，蒙牛的案例為那些匱于資金、匱于產(chǎn)品的企業(yè)打開了另一扇窗。

　　2002年12月19日，摩根士坦利、鼎暉投資、英聯(lián)投資等全球知名的投資機(jī)構(gòu)共同向蒙牛注資2600萬美元，這是迄今為止，中國乳業(yè)獲得的最大一筆投資。投資商看好的是蒙牛良好的發(fā)展態(tài)勢，而蒙牛看重的是投資商國際化背景。此次合作，蒙牛的觸角已經(jīng)伸向了國際資源。

　　有時(shí)智者與瘋子僅一步之隔。敢冒天下之不韙，敢做別人不敢做之事，成功者被人譽(yù)為智者，失敗者被人嗤為瘋子。

　　43歲創(chuàng)業(yè)的牛根生有些無奈。一無所有，卻要平地起廣廈，最終是他巧借東風(fēng)，問題居然迎刃而解。

　　不適合做“副總裁”的“總裁”

　　1999年是牛根生命運(yùn)轉(zhuǎn)折的一年。

　　1978年牛根生參加工作。在伊利集團(tuán)從一名洗瓶工干起，擔(dān)任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的位置。伊利曾經(jīng)記下了他的輝煌;在這里，他曾獲得呼和浩特科技興市貢獻(xiàn)一等獎(jiǎng)，呼和浩特市特級(jí)勞動(dòng)模范稱號(hào)，入選“呼和浩特市首屆十大青年企業(yè)家”等榮譽(yù)。然而，1999年，伊利的股民在《中國證券報(bào)》上都看到這樣一則公告：伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對其予以免職。

　　回憶往事，牛根生笑言：“也許伊利認(rèn)為我不適合做副總裁，現(xiàn)在我是另一家公司的總裁、董事長，我更適合做總裁。”

　　當(dāng)時(shí)牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心里很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經(jīng)不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。

　　牛根生在乳品行業(yè)素有“乳業(yè)怪才”之稱，有著十多年乳品行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層干部，他們聚在一起，決心重新干起乳業(yè)這一行。

　　企業(yè)最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。

　　本刊記者深究其因，牛根生說：“也許是我在伊利就喜歡給下屬發(fā)錢，名聲在外。”原來，牛根生在伊利集團(tuán)時(shí)，當(dāng)時(shí)他的最高年薪達(dá)到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。

　　當(dāng)初和牛根生一起創(chuàng)業(yè)、現(xiàn)任蒙牛集團(tuán)冰淇淋公司總經(jīng)理的孫玉斌說：“牛總出來沒有拉過我們一個(gè)人，總是教育我們在伊利好好工作。為什么在當(dāng)時(shí)那種條件下，我們還要跟著他干呢？我們一直在他的培養(yǎng)下，學(xué)到了很多東西，也認(rèn)為他有能力重新做好一家企業(yè)。”

　　當(dāng)時(shí)幾個(gè)人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團(tuán)成立了，牛根生兼任董事長和總裁。

　　然而區(qū)區(qū)100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個(gè)情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動(dòng)下，他們的親戚、朋友、所有業(yè)務(wù)關(guān)系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因?yàn)樗麄兿嘈潘�的能力。本刊記者采訪中了解到，許多當(dāng)年的股東覺得牛根生一定能做起一個(gè)大企業(yè)。

　　然而事情并不總是一帆風(fēng)順。

　　當(dāng)時(shí)蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創(chuàng)業(yè)伙伴及他們的朋友、家屬、業(yè)務(wù)伙伴送來一筆筆現(xiàn)金。突然有人向國家有關(guān)部門告發(fā)，說這里有一個(gè)非法集資窩點(diǎn)。結(jié)果有關(guān)部門一查，發(fā)現(xiàn)有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，準(zhǔn)備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時(shí)間里被監(jiān)控。

　　出師不利，但這才剛剛開始。

　　三個(gè)月后，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經(jīng)濟(jì)園。園區(qū)周圍一片黃土，只有一塊地還閑著，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，約幾千立方米的木材。這種老頭樹利用價(jià)值雖然不大，但又不能砍掉，否則就是毀林，問題非常嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)蒙牛為建廠房，這片林子不得不砍掉，有人告到國家林業(yè)局，一時(shí)滿城風(fēng)雨。談起這件事，牛根生非常感激和林格爾縣縣長，“當(dāng)時(shí)縣長對我們說：‘你們自己干，如果來抓人，我去坐牢，你們把企業(yè)干好。你們一年把企業(yè)干好了，我一年就能出來；你們兩年把企業(yè)干好了，我兩年就能出來。’縣長是希望我們把企業(yè)干好了，帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，種上更多有價(jià)值的樹木。”如今的蒙牛廠區(qū)到處可見四季果木，“春天見花，夏天見葉，秋天見果”，牛根生覺得這才對得起縣長當(dāng)年的信任。

　　牛根生回憶往事，用了“不堪回首”四個(gè)字，他說：“企業(yè)新生時(shí)，每走一步都非常艱難。”

　　逆向經(jīng)營

　　公司注冊5個(gè)月后，蒙牛有了1000多萬元。

　　這筆錢怎么用？按照一般企業(yè)的思路，首先建廠房，進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告，做促銷，產(chǎn)品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這么去做，這筆錢恐怕連建廠房、進(jìn)設(shè)備都不夠。等產(chǎn)品出來了，哪里還有錢去開發(fā)市場。他提出逆向經(jīng)營的思路。

　　別的企業(yè)先有產(chǎn)品，再有市場。他提出來“先建市場，再建工廠”。因?yàn)樗�看到許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠房、買設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠房，引進(jìn)了設(shè)備，設(shè)備投放之日起，設(shè)備的折舊就開始了，大量的資金被消耗在固定資產(chǎn)投資中，企業(yè)再也沒有資金去搞經(jīng)營。

　　牛根生的計(jì)劃是把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。他看到有許多乳品企業(yè)不景氣，這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備，他們?nèi)鄙俚氖窍冗M(jìn)的市場開拓經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范的管理理念，而這些正是牛根生等人的優(yōu)勢。與他一起創(chuàng)業(yè)的八位干部，都在伊利從事了十多年乳品生產(chǎn)經(jīng)營工作，熟稔乳品市場的脈絡(luò)，熟悉企業(yè)的管理。

　　對現(xiàn)代企業(yè)的資源整合，營銷之父菲利普·科特勒認(rèn)為：“企業(yè)的原材料、人力、機(jī)器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源并對業(yè)務(wù)進(jìn)行中的大多數(shù)資源實(shí)施控制。然而，現(xiàn)在情況改變了，公司發(fā)現(xiàn)一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運(yùn)營得好。它們可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關(guān)鍵性資源；同時(shí)，它們重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，并運(yùn)用其未來產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃作為基礎(chǔ)。”

　　牛根生先用300多萬元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶�大�?00多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。然而第二天意想不到的事情發(fā)生了。蒙牛的廣告牌遭到不同程度的破壞，其中40多個(gè)廣告牌被砸，這是建國以來呼市最大的戶外廣告被砸案。后來警方介入偵察破案，一時(shí)各種猜測、謠言四起，有出謀劃策的，有隔岸觀火的，也有幸災(zāi)樂禍的。當(dāng)本刊記者追問，這件事情是誰干的？牛根生擺了擺手，說：“都過去了。”

　　接著，牛根生與中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后準(zhǔn)備與國內(nèi)的乳品廠合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。

　　他拿出300萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。另外300多萬元，則用來建工廠。

　　在開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，牛根生在全國開始選擇已經(jīng)建有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰淇淋產(chǎn)品的工廠，短期內(nèi)“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。當(dāng)牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時(shí)，就帶了7個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。

　　牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，及對市場、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了最好的設(shè)備、最好的奶源，同時(shí)，還帶去了新的管理模式。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計(jì)的模式重新運(yùn)作。結(jié)果，這個(gè)企業(yè)成為了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個(gè)企業(yè)完成的。牛根生不僅沒有給這家企業(yè)投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬元的年薪。

　　對這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的2、3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。

　　蒙牛將“虛擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。眾所周知，生產(chǎn)冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的支持，國內(nèi)許多企業(yè)的傳統(tǒng)做法是自己花錢建奶站，而建一個(gè)奶站需要40萬元。牛根生則充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，沒花一分錢建奶站。他看到在每一個(gè)自然村莊和每一個(gè)養(yǎng)牛區(qū)，總是存在著兩類人：一是有錢的，一是有權(quán)的。那么，如果讓錢和權(quán)結(jié)合起來，給他們以合理的利益回報(bào)，建立一個(gè)奶站，然后再為自己的企業(yè)供貨，不是等于自己沒投資干受益嗎？而且，因?yàn)槟陶臼钱?dāng)?shù)厝俗约撼鲥X建的，自然盡心盡力，質(zhì)量、數(shù)量都有保證。就這樣蒙牛巧妙運(yùn)用地方閑散資金建起自己的奶站。而各地有錢和有權(quán)的人有了穩(wěn)定的收購渠道，利益得到保障，也樂于此道。

　　打著蒙牛標(biāo)志的運(yùn)奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛只打的，不買車。維修、保修、保險(xiǎn)都是車主的事，蒙牛只問奶的事，不問車的事。對于運(yùn)奶車，牛根生的賬可是算得門清，每輛車10萬元，500輛車需要5000萬的投資，再加上司機(jī)工資、管理費(fèi)用、汽車油費(fèi)、維修費(fèi)用等等，是一筆不小的支出。蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會(huì)力量。一般車主買來運(yùn)奶車，刷上蒙牛的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，同時(shí)也獲得了一份穩(wěn)定的運(yùn)奶合同，2、3年就能收回成本。像這樣，不在蒙牛“體內(nèi)”，卻為蒙牛所用的資本達(dá)數(shù)億元。

　　感謝伊利

　　到底伊利是蒙牛解不開的心結(jié)，還是蒙牛是伊利解不開的結(jié)，這已經(jīng)不重要。一個(gè)不爭的事實(shí)是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，而伊利對這400多人的出走至今耿耿于懷。但心平氣和以后，蒙牛的創(chuàng)業(yè)者承認(rèn)，如果沒有伊利的多年培養(yǎng)，就沒有今天的蒙牛。當(dāng)然，因?yàn)槊膳５拇嬖冢�伊利不僅沒有元?dú)獯髠�，反而發(fā)展更快。這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。

　　在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強(qiáng)勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價(jià)格、市場定位、甚至管理模式都有很大的趨同性，彼此之間的競爭不可避免。

　　現(xiàn)代營銷學(xué)中的“市場侵略論”認(rèn)為對市場侵略者，市場領(lǐng)導(dǎo)者要給予堅(jiān)決的反擊。確定市場侵略者的最好方法是“三近四同”原則：市場侵略者與市場領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)規(guī)模接近、產(chǎn)品形式接近、價(jià)格接近，銷售界面(中間商、零售商)相同、定位檔次相同、目標(biāo)顧客相同、拓市努力程度相同。蒙牛與伊利同處一城，有人納悶，蒙牛和伊利結(jié)怨在先，伊利為什么不在這個(gè)對手還不強(qiáng)大時(shí)，一口將對方吃掉呢？其實(shí)雙方并不是沒有這類磨擦，最初就曾在奶源問題上有過交鋒。但總體來看雙方的競爭，以良性態(tài)勢為主，這就是雙方的高明之處。

　　從開始進(jìn)入市場，牛根生就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠奪者。他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

　　蒙牛產(chǎn)品的宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起。他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時(shí)雙方利益共享，伊利這個(gè)行業(yè)老大任何報(bào)復(fù)性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。在牛根生看來，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個(gè)地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語，兩個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。

　　同時(shí)，蒙牛還提出了建設(shè)“中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，“中國乳都”概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

　　盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時(shí)刻關(guān)心著對方的銷售增長曲線，但雙方的競爭始終在一個(gè)健康有序的范圍內(nèi)進(jìn)行。一方面是競爭雙方都能夠嚴(yán)格遵守規(guī)范的游戲規(guī)則，另一方面與牛根生聰明的市場策略分不開。

　　蒙牛的銷售業(yè)績這幾年來不斷被刷新: 1999年成立當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，形成了年產(chǎn)液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.94億元，利稅4000萬元；2001年又實(shí)現(xiàn)銷售收入8.5億元。2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個(gè)億。而伊利因?yàn)橛辛嗣膳５淖汾s，每年以接近100%的速度增長。

　　對于蒙牛的舉動(dòng)，伊利始終表現(xiàn)出一家規(guī)范企業(yè)的姿態(tài)，既然你蒙牛是要做大內(nèi)蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？另一方面，內(nèi)蒙能夠有兩家企業(yè)進(jìn)入乳業(yè)前四強(qiáng)與地方政府的正確引導(dǎo)分不開。兩家企業(yè)的有序競爭擴(kuò)大了內(nèi)蒙乳業(yè)在全國的市場份額，達(dá)到雙贏甚至多贏。以蒙牛為例，蒙牛公司在和林縣發(fā)展養(yǎng)牛戶，增加奶牛56000多頭，日收奶量1000多噸，每月發(fā)放奶款達(dá)2000多萬元，每頭奶牛年收益可達(dá)3000——5000元，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民致富。蒙牛和伊利的競爭可以說拉動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，成為地方經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)。

　　第二跳：管理為先

　　2001年，鄂爾多斯集團(tuán)總裁王林祥到蒙牛參觀。原來他以為這家成立不到三年的企業(yè)，銷售額快速躥升，成長速度快，管理可能跟不上，非常混亂。參觀完后，他感慨：“沒想到蒙牛的管理如此規(guī)范。”并且派來了560多名中層干部到蒙牛參觀交流。

　　在蒙牛的二期廠房里赫然掛著布赫的題詞：“百年蒙牛”，做百年老店是許多企業(yè)的夢想，剛剛?cè)龤q多的蒙牛從開始就立下了宏愿。牛根生坦陳，企業(yè)的發(fā)展速度如此迅猛，危機(jī)暴發(fā)的機(jī)率也是數(shù)十倍于其它企業(yè)。很多事情還沒有來得及去想，就已經(jīng)發(fā)生了。通過幾次危機(jī)的洗禮，牛根生認(rèn)識(shí)到越是稚嫩的企業(yè)越需要管理。

　　企業(yè)文化

　　惠普公司共同創(chuàng)始人威廉休利特在他退休時(shí)曾說：“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。”

　　現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到，要想持續(xù)發(fā)展不在產(chǎn)品、不在市場，更重要的在于企業(yè)的文化。而企業(yè)文化所培養(yǎng)起來的共同的價(jià)值理念，行為方式等，將構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

　　在蒙牛的廠區(qū)隨處可見一些非常口語、通俗的標(biāo)語牌：

　　“如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請你離開！”

　　“管理是嚴(yán)肅的愛，培訓(xùn)是最大的福利。”

　　“一屋不掃何以掃天下。”

　　“只為成功找方法，不為失敗找理由。”

　　“尊重人的品德，重視人的智慧，承認(rèn)人的價(jià)值，珍惜人的感情，維護(hù)人的尊嚴(yán)，提高人的素質(zhì)。”

　　“講奉獻(xiàn)，但不追求清貧；講學(xué)習(xí)，但不注重形式；講黨性，但不排除個(gè)性；講原則，但不脫離實(shí)際；講公司利益，但不忘記國家和員工的利益。”

　　本著“綜合就是創(chuàng)造”的原則，蒙牛從古今中外的文化遺產(chǎn)中擷取出上百條至理名言，并揉進(jìn)自己的創(chuàng)新，將它們制成標(biāo)牌，懸掛在公司的各個(gè)角落，在潛移默化中規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為。無論員工遇到什么問題，他都能從這些標(biāo)語牌中找到正確看待問題的方法。企業(yè)文化是企業(yè)的一種內(nèi)涵。有別于周圍環(huán)境的企業(yè)自成系統(tǒng)，其內(nèi)部各種機(jī)制的協(xié)調(diào)運(yùn)行離不開企業(yè)文化。一方面，企業(yè)文化直接影響到員工的行為準(zhǔn)則、職業(yè)道德與價(jià)值指向，培育和發(fā)展企業(yè)文化，能夠提高企業(yè)的凝聚力和向心力，增強(qiáng)企業(yè)員工的滿足感、認(rèn)同感和歸屬感。另一方面，企業(yè)文化對企業(yè)的重大決策、公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、策略以至規(guī)章制度的執(zhí)行都有不可低估的影響。在蒙牛，年薪有幾萬的，也有幾十萬，幾百萬的，如果沒有一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍，員工之間很容易滋生負(fù)面影響，有的甚至?xí)�影響企業(yè)發(fā)展。

　　在容易產(chǎn)生人際磨擦的地方，豎上標(biāo)語牌：“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大。”“看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠。”在與客戶打交道的地方，寫上：“從最不滿意的客戶身上，學(xué)到的東西最多。”在車間里刻上：“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量就是生命。”在用人原則上，強(qiáng)調(diào)“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅(jiān)決不用。”在食堂門口有這樣一塊提示牌：“如果你打算剩飯，請不要在這里就餐。”

　　當(dāng)然企業(yè)文化的實(shí)施，絕對不是立幾塊漂亮的口號(hào)標(biāo)牌，發(fā)表一些煽情的講演，企業(yè)文化的建立絕不是一日之功。管理大師喬治·蓋洛普認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)持久而細(xì)密的過程，需要使用組織行為學(xué)的“納米”技術(shù)——從每個(gè)員工抓起。不僅如此，蓋洛普經(jīng)過大規(guī)模調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果員工是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊，繼而把組織競爭力提高到“金鋼鉆”級(jí)別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理，而經(jīng)理的秉性和風(fēng)格是各個(gè)不同的。事實(shí)上，就此而言，一家企業(yè)有N個(gè)一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的部門，就有N個(gè)文化。

　　在蒙牛每一個(gè)部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對每人、每天、每事進(jìn)行綜合控制。這上面既有部門理念，也有每個(gè)人的理念。財(cái)務(wù)部是“現(xiàn)金為王”，銷售部門則是：“老市場寸土不讓，新市場寸土必爭。”部門理念由部門負(fù)責(zé)人概括。在部門理念下面是每個(gè)部門每個(gè)人的評分表。在蒙牛，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工都要進(jìn)行考核，每個(gè)人有每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，崗位不同，分?jǐn)?shù)不同，標(biāo)準(zhǔn)也不同，考核的結(jié)果也不一樣。“事前計(jì)劃，事中控制，事后檢查，事完評價(jià)”，最終結(jié)果在OEC考核榜上予以公布。

　　以銷售部為例，黃線代表去年同期的銷售額，紅線代表實(shí)現(xiàn)的銷售額，綠線代表計(jì)劃的銷售額，每個(gè)月的銷售完成情況，一目了然。銷售人員回來首先看曲線表，開一次會(huì)議，實(shí)行末位淘汰制。每個(gè)員工是非功過，月底一清二楚，對照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，蒙牛實(shí)施“三工轉(zhuǎn)換制度”：優(yōu)秀員工(貼紅標(biāo))，合格員工(貼藍(lán)標(biāo))，試用員工(貼黃標(biāo))。如果某個(gè)員工連續(xù)試用3個(gè)月，即須下崗。這樣，在企業(yè)內(nèi)部形成“賽馬機(jī)制”，跑得最快的馬才有資格升遷，避免了“相馬機(jī)制”下的種種人為偏差。

　　細(xì)節(jié)管理

　　管理理論家奧斯卡·懷爾德曾說過：“當(dāng)兩個(gè)人同時(shí)看到一個(gè)真理時(shí)，真理就不再是真理了。”懷爾德先生的話聽起來有點(diǎn)極端，但他要表達(dá)的意思是，惟一的真理就是你自己的真理。

　　牛根生的管理奉行“拿來主義”，海爾的OEC制度，在這里得到徹底地執(zhí)行。但牛根生決不是因循守舊的人。參觀蒙牛的人都有一個(gè)體會(huì)，就是蒙牛的管理滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，管理的影子無處不在。細(xì)心的人在蒙牛的每一塊窗玻璃上都能找到一張小標(biāo)簽，標(biāo)簽上寫明“責(zé)任人”和“直接領(lǐng)導(dǎo)”。不僅如此，小到一個(gè)花盆，大到機(jī)組設(shè)備，在蒙牛都有專人負(fù)責(zé)。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”，每個(gè)人都有明確的責(zé)任，每件事情、每個(gè)物品都有明確的責(zé)任人，細(xì)致到衛(wèi)生間的干手器都有專門責(zé)任人。責(zé)權(quán)利的緊密掛鉤，結(jié)果是企業(yè)管理制度不折不扣的執(zhí)行和企業(yè)運(yùn)作的高度規(guī)范。

　　質(zhì)量管理的全員思想在蒙牛乳業(yè)得到升華。“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”。只有好的過程，才會(huì)有好的結(jié)果。在蒙牛乳業(yè)的機(jī)構(gòu)圖中，有一處是用紅色重點(diǎn)標(biāo)出———品控中心，品控中心下設(shè)冰淇淋質(zhì)檢室、液體奶質(zhì)檢室、化驗(yàn)室三個(gè)部門，為全面控制產(chǎn)品質(zhì)量，凡是涉及產(chǎn)品質(zhì)量的人、機(jī)、料、法、環(huán)等幾個(gè)方面，實(shí)行全面質(zhì)量管理，即全面的、全方位的、全過程的“三全”原則，并將其貫穿和體現(xiàn)在每個(gè)工序、每個(gè)工人的身上。

　　蒙牛乳業(yè)為提高質(zhì)管的科學(xué)性，購進(jìn)了國際先進(jìn)水平的酸包儀、FT120及檢測大腸菌、細(xì)菌、抗生素等設(shè)備，逐步建立了HACCP、QA、Qc等質(zhì)量控制程序。蒙牛乳業(yè)已通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證和英國本土NQA質(zhì)量審核。

　　在蒙牛可以看到中國乳業(yè)中尚不多的景象，收奶車淋浴桑拿。蒙牛的收奶車每次運(yùn)完奶都必須進(jìn)行酸洗、鹽洗，將殘留物質(zhì)清除干凈，以避免二次污染的機(jī)會(huì)，這在全國還是首例，蒙牛為此每年投入150萬元，這種先進(jìn)的管理手段，蒙牛說是從國外學(xué)來的，這正在成為國內(nèi)乳品業(yè)的時(shí)尚。

　　像這樣的細(xì)節(jié)在蒙牛還有很多。蒙牛的包材全部放在車間外面，一方面杜絕包材塵土進(jìn)入生產(chǎn)車間，一方面防止包材變形和老化。這些細(xì)致的考慮使蒙牛的口味和質(zhì)量略勝一籌。牛根生無不驕傲地對本刊記者說：“許多消費(fèi)者都說蒙牛的奶香特別濃。為什么呢？因?yàn)槲覀冇袃商讟?biāo)準(zhǔn)化設(shè)備，可以把產(chǎn)品中的脂肪控制到1%，每一件產(chǎn)品的香味一樣，同時(shí)去除牛奶中的水分，而把牛奶中的營養(yǎng)保存下來。一般牛奶中的乳脂占10%，而蒙牛的產(chǎn)品要占到12%。

　　而蒙年三期工程的建成，自動(dòng)化的提高全面提升了蒙牛的競爭實(shí)力。蒙牛的三期工程，日生產(chǎn)鮮奶1200噸，奶粉1500噸。從牛奶回收進(jìn)行蒸煮，到牛奶的流向控制，全部由中央控制室完成。蒙牛投資9個(gè)億，其中有一個(gè)瑞典利樂公司的樣板工程。全部設(shè)備從瑞典利樂公司進(jìn)口。利樂公司在2002年12月5日給蒙牛的傳真中盛贊：“蒙牛是對我們包裝材料銷售貢獻(xiàn)最大的公司，我們的未來銷售發(fā)展離不開貴公司的支持。”并且決定2003年3月11-14日，利樂公司全球負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理將齊聚蒙牛開現(xiàn)場會(huì)。的確像蒙牛這樣，利樂公司在一家工廠里有20條生產(chǎn)線，能夠處理1000噸液態(tài)奶，這在利樂公司全球項(xiàng)目中都不多見。

　　蒙牛公司的庫存也已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。每件貨品進(jìn)庫，工人只需通過程序指令把它放在不同的地點(diǎn)。庫房最高有14層貨架，8000個(gè)貨位，7千平方米，儲(chǔ)存的量是1億個(gè)貨品，長度110多米，不需要人工，先進(jìn)先出的原則，先進(jìn)來的產(chǎn)品一定先出庫，減少了貨品的出錯(cuò)率，這在中國尚處第一位。

　　第三跳：資本之戀

　　2002年12月19日，摩根士坦利、鼎暉投資、英聯(lián)投資有限公司投資蒙牛乳業(yè)股份有限公司簽字儀式在呼和浩特市和林格爾縣盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)舉行。三家投資公司折合人民幣2.16億元的資金已于11月28日全部抵蒙牛賬戶。2600萬美元是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資。

　　相對控股與絕對控股

　　2002年中國乳業(yè)的硝煙蔓延到了資本市場。謀求在資本市場上的作為已經(jīng)成為許多乳業(yè)廠商發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵詞。

　　伊利可算是乳品企業(yè)中最早的試水者。1996年3月，伊利股票在上交所掛牌交易。作為全國乳品行業(yè)第一家上市公司，伊利近年來有能力大肆擴(kuò)張得益于在資本市場的運(yùn)作。光明乳業(yè)上市募集資金9億元。在資本的撐腰之下，光明聲稱年銷售額要達(dá)到165億元，躋身世界前25強(qiáng)。北京三元在A股市場上市已成定局。另外，新希望、德隆等資本大鱷攜巨額資金挺進(jìn)乳業(yè)市場，令所有乳品企業(yè)如坐針氈。

　　業(yè)界人士認(rèn)為乳業(yè)已經(jīng)到了整合時(shí)代，今后乳品行業(yè)將會(huì)是幾家大品牌一統(tǒng)天下。大浪淘沙，誰能最后幸存，關(guān)鍵要看各個(gè)企業(yè)的資本實(shí)力。

　　在蒙牛的規(guī)劃中，2006年蒙牛的銷售額要達(dá)到100億元，以保住其在乳品業(yè)中的一席之地。2002年蒙牛的銷售額是20多億元，五年達(dá)到100億元，這聽上去有點(diǎn)像天方夜譚，但牛根生算了一筆賬。2001年我國乳品人均年消費(fèi)只有8公斤，而世界人均年消費(fèi)100公斤，行業(yè)專家預(yù)測未來五年我國乳品市場的年增長率將在10%左右，其中液態(tài)奶的發(fā)展速度將可保持30%以上的增幅。現(xiàn)在整個(gè)乳業(yè)市場份額350億元，牛根生希望在這個(gè)增幅中拿到三分天下的份額，以蒙牛目前的發(fā)展，2006年達(dá)到100億的銷售額問題不大，2010年銷售額將達(dá)到300億。

　　要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，資本是一個(gè)舉足輕重的砝碼。蒙牛最初由9個(gè)自然人募集股本金1398萬元，第一次增資擴(kuò)股達(dá)到2588萬元，第二次融資達(dá)到4598萬元，這兩次資金募集都是溢價(jià)，去年價(jià)格是5元。此次摩根士坦利等三家投資機(jī)構(gòu)的進(jìn)入是第三次增資擴(kuò)股，股權(quán)不夠，這三家以10.1元買下了部分老股東的股權(quán)。

　　據(jù)透露，雙方持股比例的談判進(jìn)行得非常艱難。摩根士坦利等三家機(jī)構(gòu)希望盡量多的持有蒙牛的股份，蒙牛目前的股本盤子小，現(xiàn)在進(jìn)入是一個(gè)絕好的投資時(shí)機(jī)。然而，牛根生在三分之一的比例上始終咬住不放。

　　現(xiàn)在摩根士坦利等三家投資商擁有蒙牛32%的相對控股權(quán)，而牛根生的控股比例經(jīng)過這3次增資擴(kuò)股由最初的12.88%下降到2.99%，有人提醒老牛會(huì)不會(huì)由此失去企業(yè)的控制權(quán)？但老牛的算盤是這樣打的：“這32%是由3家分，最大的一家也不會(huì)超過20%，而董事會(huì)成員加起來的股份遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們?nèi)魏我患摇Ｗ匀蝗说墓煞菔遣豢煽氐模�但董事�?huì)人員、高管人員的股份是可控的，至少我們是志同道合的。“

　　牛根生選擇這種戰(zhàn)略投資的方式也體現(xiàn)了他的精明：”這些戰(zhàn)略投資伙伴不是做產(chǎn)品經(jīng)營，他們的資金是需要套現(xiàn)的，總有一天是要從企業(yè)中退出。”本刊記者問蒙牛會(huì)不會(huì)選擇達(dá)能和光明這樣的投資伙伴？老牛毫不猶豫地回答：“達(dá)能和光明同樣是做市場、做產(chǎn)品的企業(yè)，我們不會(huì)選擇。”牛根生的言下之意，如果與達(dá)能進(jìn)行合資，達(dá)能肯定要參與產(chǎn)品經(jīng)營的。它是希望借助國內(nèi)企業(yè)，將它的品牌、技術(shù)帶進(jìn)中國的市場，選擇這樣的合作伙伴無異于引狼入室。而蒙牛此次引入國際投資，是利用國際金融資本打入國際市場。所以是兩回事，“我們是戰(zhàn)略伙伴，達(dá)能和光明是戰(zhàn)術(shù)伙伴“。

　　只為國際化

　　據(jù)摩根士坦利的執(zhí)行董事劉海峰介紹，摩根士坦利在眾多的乳業(yè)企業(yè)中選中蒙牛是因?yàn)槠涑�常�?guī)的發(fā)展。調(diào)查顯示，短短3年，蒙牛總資產(chǎn)從1000多萬元增長到近10億元，年銷售額由1999年的4365萬元增長到2002年的20多億元，在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31%的成長速度榮獲《當(dāng)代經(jīng)理人》2002中國成長企業(yè)百強(qiáng)第一名。

　　三家投資機(jī)構(gòu)與蒙牛接觸了七、八個(gè)月，在這個(gè)過程中，他們看到蒙牛的管理層非常專業(yè)、規(guī)范，這在新生企業(yè)中非常少見，蒙牛的專業(yè)贏得了投資商的信賴。牛根生向本刊記者坦言，蒙牛并不缺錢。此次2.16億元的入賬正是在蒙牛的三期工程竣工生產(chǎn)、四期工程破土動(dòng)工之時(shí)，這足以證明蒙牛不缺錢。據(jù)稱，蒙牛的三期工程占著"三最"：它是目前全球放置生產(chǎn)線最多、日處理鮮奶量最大、智能化程度最高的單體生產(chǎn)線。它共擁有20條全自動(dòng)化的液態(tài)奶和奶粉加工生產(chǎn)線，日加工能力可達(dá)1000噸，蒙牛為此投資9.6億元。牛根生沒有透露其中的貸款額度，但他表示，投資中的大多數(shù)來自企業(yè)的自身積累。

　　蒙牛選擇這三家公司進(jìn)行合作，主要是看重這三家公司的國際化背景。蒙牛要走向國際化，尋找國際化發(fā)展平臺(tái)。蒙牛通過這項(xiàng)合作能有效地利用國際資本，并從中學(xué)習(xí)和掌握國際化的游戲規(guī)則。摩根士坦利等3家投資商的良好海外背景為蒙牛開拓了一條海外上市的捷徑，牛根生雖然沒有透露蒙牛上市的詳細(xì)日程，但他談到，如果蒙牛在香港、新加坡或在華爾街上市，海外的股民不知道蒙牛是誰，但如果蒙牛的股東中有摩根士坦利、英聯(lián)、鼎暉這樣的國際金融機(jī)構(gòu)，會(huì)讓蒙牛獲得海外資本市場承認(rèn)的機(jī)會(huì)。可見蒙牛不僅要吸引包括新加坡、菲律賓等亞洲國家的資金，還將搭建通向華爾街的平臺(tái)。“如果這三家公司沒有如此背景，也就沒有此次融資招股。”牛根生肯定地告訴本刊記者。

　　而鼎暉投資的執(zhí)行總裁焦震告訴本刊記者，此次投資不僅會(huì)在資金上支持蒙牛，在蒙牛的經(jīng)營管理方面會(huì)有更深入的合作。摩根、鼎暉、英聯(lián)公司已有三位工作人員進(jìn)入蒙牛董事會(huì)，今后在蒙牛設(shè)立薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、管理委員會(huì)等，這些部門都是原來蒙牛沒有的。牛根生說：“這些部門增設(shè)以后，將完全按照國際化規(guī)則運(yùn)作。”這將極大地推動(dòng)蒙牛管理的國際化。

　　成長企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理

　　20年前，中國沒有企業(yè)家，很多人下海全憑一腔熱情辦企業(yè)，“辛辛苦苦七八年，一夜回到創(chuàng)業(yè)前”這樣的例子比比皆是。此時(shí)此刻我講風(fēng)險(xiǎn)管理是為成長企業(yè)保駕護(hù)航，高速成長的企業(yè)猶如快行道上奔馳的汽車，如何使車子行走得又快又安全呢？這是風(fēng)險(xiǎn)管理要解決的問題。百年老店都是抗風(fēng)險(xiǎn)能力最強(qiáng)的企業(yè)，“蒙牛”怎樣做才能成為百年老店？

　　中國社會(huì)科學(xué)院金融博士

　　中國企業(yè)管理學(xué)會(huì)副理事長

　　北京勤益科技投資管理有限公司總裁

　　CM:在世界級(jí)金融巨頭摩根士坦利等公司與“蒙牛”簽約之時(shí)，在“蒙牛人”歡慶的鑼鼓聲中，您冷靜地提醒人們注意“成長企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，這是非常難能可貴的聲音”。

　　鄭文平：20年前，中國沒有企業(yè)家，很多人下海全憑一腔熱情辦企業(yè)，“辛辛苦苦七八年，一夜回到創(chuàng)業(yè)前”這樣的例子比比皆是。此時(shí)此刻我講風(fēng)險(xiǎn)管理是為成長企業(yè)保駕護(hù)航，高速成長的企業(yè)猶如快行道上奔馳的汽車，如何使車子行走得又快又安全呢？這是風(fēng)險(xiǎn)管理要解決的問題。百年老店都是抗風(fēng)險(xiǎn)能力最強(qiáng)的企業(yè)，“蒙牛”怎樣做才能成為百年老店？

　　CM:當(dāng)投資者們個(gè)個(gè)滿意，興高采烈之時(shí)，鄭博士滿腹憂患意識(shí)，您最擔(dān)心的是什么？

　　鄭文平：保持快速發(fā)展下去的內(nèi)外部條件是否具備是我最關(guān)心的問題。企業(yè)快速成長的首因是競爭，“蒙牛人”常講的獅子與羚羊的故事就是比喻競爭的慘烈，但單有競爭還不夠，高速成長的企業(yè)還有另一特點(diǎn)，即以市場銷售導(dǎo)向型決定管理，決定生產(chǎn)、決定采購。老總一般都是銷售專家，決策以老總為中心,老總跑得快,企業(yè)不一定跟得上老總的步伐，根本的問題就是當(dāng)企業(yè)成長快時(shí)，團(tuán)隊(duì)成長得快嗎？團(tuán)隊(duì)人的思想理念成長得快嗎？企業(yè)內(nèi)外資源的條件具備了嗎？企業(yè)內(nèi)部制度體系的條件具備了嗎？制度體系包括專業(yè)管理的制度體系，標(biāo)準(zhǔn)管理的制度體系，流程管理的制度體系等等，當(dāng)這一切都不具備時(shí)，成長速度越快，風(fēng)險(xiǎn)就越大，風(fēng)險(xiǎn)與成長速度是正比例關(guān)系。

　　CM:企業(yè)經(jīng)理人怎樣做就叫風(fēng)險(xiǎn)管理？

　　鄭文平：對成長企業(yè)講風(fēng)險(xiǎn)管理，讓企業(yè)一開始就將資源用在企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)上，避免企業(yè)內(nèi)部不同級(jí)別的人搶錢，利用與老板良好人際關(guān)系，掙取投資到自己的部門，而不是考慮哪個(gè)部門最有機(jī)會(huì)，就將投資投向哪個(gè)部門。成長企業(yè)的經(jīng)理人更應(yīng)該具有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，把精力放在企業(yè)整體計(jì)劃的落實(shí)和組織實(shí)施上，提高企業(yè)系統(tǒng)工作效率，保證企業(yè)運(yùn)作體系按照高效、穩(wěn)定、平衡的方向運(yùn)作。

　　CM:風(fēng)險(xiǎn)管理分幾類？

　　鄭文平：企業(yè)高速成長期常遇兩大類風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和操作性風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)非常復(fù)雜，涉及政策風(fēng)險(xiǎn)、法律制度的變化、利率的變化等等，例如，采購設(shè)備時(shí)遇到匯率變化，又例，環(huán)保對食品質(zhì)量要求提高，無抗奶的出現(xiàn)就是一例。因?yàn)槟虡I(yè)的利潤很薄，只有3%-4%,經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)不是成長性企業(yè)所能左右的風(fēng)險(xiǎn)，但是成長企業(yè)可以做到當(dāng)某個(gè)因素被確定之后，我的企業(yè)應(yīng)對有余，保證贏利賺錢。

　　操作風(fēng)險(xiǎn)是成長企業(yè)最常見的風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)涉及到道德的；涉及到信用方面的；涉及到流程的；涉及到質(zhì)量的；涉及到客戶的等等。在企業(yè)成長過程中，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)并未上升到主要矛盾，因?yàn)榇藭r(shí)期的企業(yè)決策都由老板一人拍板，老板在企業(yè)不賺錢時(shí)是不會(huì)決定做某事的。原來老板自己做時(shí)，做什么都賺錢，后來公司擴(kuò)大了，做什么都不賺錢，為什么？管理層很多人是為做事而做事，而不是像老板那樣，做事從結(jié)果計(jì)算起，不賺錢的事不做。另外，企業(yè)做大了，黨、政、工、團(tuán)等各種環(huán)節(jié)體系都健全了，越來越向官本位靠，越來越不像辦企業(yè)，更像是辦政府。

　　CM:操作風(fēng)險(xiǎn)非常具體，您能否舉例詳談？

　　鄭文平：第一，當(dāng)企業(yè)發(fā)展快時(shí)，利益不平衡，有些人的工資沒有得到提升，同樣的職位，有些人在企業(yè)成長中得利，有些人在企業(yè)成長中失利，由于企業(yè)很難全面照顧到每一個(gè)職工的利益，不滿的員工告狀，引來工商、稅務(wù)甚至法院查來查去，最后停工關(guān)閉。很多民營企業(yè)在高速發(fā)展的過程中突然倒閉都是源于此故。

　　第二，新技術(shù)，新產(chǎn)品導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)。如果是自上新項(xiàng)目，企業(yè)面對從專利到技術(shù)，從技術(shù)到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商品的漫長發(fā)展過程，經(jīng)理人對此往往估計(jì)不足，誤把技術(shù)當(dāng)商品，其經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性、安全性、可靠性、簡便性等各方面都不足，很多企業(yè)被這樣的新項(xiàng)目拖死了。如果是外部的新技術(shù)、新產(chǎn)品上市取代了你所擁有的老技術(shù)、老產(chǎn)品的市場，那么你的企業(yè)就會(huì)在新一輪技術(shù)競爭中被淘汰。

　　第三，野心膨脹導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)。成長性企業(yè)創(chuàng)業(yè)已成功，第一件事做成功后，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己無所不能，嘗試去做第二件，第三件自己不熟悉的事情，做不熟悉的事不像做第一件事那樣，團(tuán)隊(duì)，社會(huì)資源等內(nèi)外部條件和經(jīng)驗(yàn)都是熟悉的，新的事業(yè)只是看到了它的商業(yè)價(jià)值，但資源體系、經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)及贏利模式到底在哪里不很清楚。成長企業(yè)戰(zhàn)略上要專業(yè)化，資源運(yùn)用上要多元化。財(cái)務(wù)可利用專業(yè)化的財(cái)務(wù)公司，業(yè)務(wù)擴(kuò)張可以參股、控股一家專業(yè)化的包裝公司，運(yùn)輸公司也可采用參股的方式。專業(yè)化的發(fā)揮是以多元的方式展開的，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)不被偏離。

　　野心膨脹的第二種表現(xiàn)形式是成長企業(yè)的類政府化，把官員的評價(jià)體系當(dāng)作自己的評價(jià)體系，把企業(yè)搞成社會(huì)，向官本位靠。排場做得很大，給官員看。成長企業(yè)家頭腦要清醒：你不是官人，你是商人，商人要做商人的事，按商界的規(guī)矩做事。

　　第四，小競爭者的出現(xiàn)。一個(gè)行業(yè)發(fā)展勢頭看好，有贏利空間，很多人涌進(jìn)。小競爭者的出現(xiàn)首先打亂了價(jià)格體系，其次，假冒偽劣產(chǎn)品齊上陣，把正品搞臭，加之不道德的次品供應(yīng)商，三株集團(tuán)就是這樣倒閉的。

　　第五，企業(yè)發(fā)展快，特別不易和地方政府、社區(qū)等相應(yīng)各方面搞好關(guān)系，出現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無力化解，風(fēng)險(xiǎn)變成企業(yè)危機(jī)，導(dǎo)致死亡。

　　CM:企業(yè)成長發(fā)生質(zhì)的飛躍后應(yīng)該怎樣調(diào)整自己應(yīng)對新的機(jī)遇？

　　鄭文平：應(yīng)該盤整，這里我借用股市的辭匯描述這個(gè)問題，當(dāng)股價(jià)上漲之后，讓不堅(jiān)定的持股者出局，吸納感興趣的投資人，把持股成本提高，準(zhǔn)備下一步拉升股價(jià)的公司題材及資金，最后推高股價(jià)。拉升股價(jià)要有新題材，新資源。同理，企業(yè)成長發(fā)展到新階段，要有新的團(tuán)隊(duì)、新的理念、新的發(fā)展政策、新的管理手段、新的機(jī)制以及新的內(nèi)外部資源。成長企業(yè)不能因循老路，走老路很難做大。成長企業(yè)的產(chǎn)品還處在初級(jí)產(chǎn)品階段，必須向?qū)�業(yè)化邁進(jìn)。例如，牛奶向前發(fā)展應(yīng)該是多功能的，根據(jù)不同的人種(不同的年齡，不同的性別)，不同的用途設(shè)制，黃種人與白種人，60歲以上的人和60歲以下的人，男人與女人，助餐奶，營養(yǎng)滋補(bǔ)奶，飲水用奶等等。

　　CM:成長企業(yè)勇而不畏險(xiǎn)者是好樣的，勇而不知險(xiǎn)者是愚，無知在任何時(shí)候都不能幫助任何人，請您談?wù)勶L(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)體系。

　　鄭文平：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿在企業(yè)管理的全過程，從開始決策論證到?jīng)Q策的執(zhí)行，執(zhí)行中的決策修正及檢查等一系列環(huán)節(jié)，要把危機(jī)消滅在管理過程中，不能等造成了不良后果再檢查、處理，僅限于危機(jī)的處理是被動(dòng)的管理。成長企業(yè)做每一件事都要建立風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系，建立專門機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ毴藛T管理風(fēng)險(xiǎn)，專職人員需考核上崗。發(fā)揮人力資源的作用抵御企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。人力資源細(xì)化到崗位培訓(xùn)，做任何一件事之前進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，知其利與弊及其關(guān)鍵點(diǎn)，知其風(fēng)險(xiǎn)在何處，機(jī)會(huì)在哪里，知其發(fā)展過程中出現(xiàn)問題怎樣應(yīng)對。充分發(fā)揮人力資源更為重要的一點(diǎn)是組織管理、決策的科學(xué)化和民主化。一個(gè)成長企業(yè)的老總最易獨(dú)斷專行，因?yàn)樗�把企業(yè)做成功了，他擁有絕對的權(quán)威，周圍人對他有絕對的崇拜感，老總說什么都是對的，誰都想巴結(jié)老總，無人敢說反面意見，這時(shí)，往往效率越高，風(fēng)險(xiǎn)就越大。哪怕老總本人很民主了，在老總威信的震懾力下，大家總有自卑感，不敢多言多語。有敢言語者，因信息掌握不如老總，老總也總能說服他。由于老部下是跟著干的，外來人又是因其好才加盟的，外人怕多言多語老總不高興而影響了自己的地位，多種原因加集下，成長企業(yè)最易形成一言堂，集體沉默導(dǎo)致皇帝的新衣。

　　組織管理和決策不能科學(xué)化、民主化導(dǎo)致的最直接的后果是把企業(yè)最好做的事干了，最難做的事撂下了。

　　CM:誰是風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)鍵的人物？

　　鄭文平：CEO，發(fā)揮管理層的作用，發(fā)揮總經(jīng)理的作用。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)往往是具體部門感覺不到的，風(fēng)險(xiǎn)涉及全過程，必須由企業(yè)高層全方位管理，對企業(yè)致命的風(fēng)險(xiǎn)往往是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)也有致命的，但非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)在管理過程中能夠化解。

　　CM:哪些制度是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)？

　　鄭文平：管理性制度，專業(yè)性制度和程序性制度都是防范風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)，要建立整套風(fēng)險(xiǎn)管理制度，制度體系要完整，例如經(jīng)營過程中的基本治理制度，決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、信息機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等一整套制度。

　　更重要的是制度反饋流程的建立，從出現(xiàn)錯(cuò)誤到認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，再到修正錯(cuò)誤。做任何事都要有風(fēng)險(xiǎn)管理方案。

　　創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，從前別人是目標(biāo)，你攻擊人家，現(xiàn)在，成長企業(yè)做大了，成為別人的攻擊目標(biāo)，難做多了。現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)品本身是廣告砸出來的，中國的品牌是沒有含金量的，它是廣告砸出來的影響力。真正的品牌具有生產(chǎn)產(chǎn)品完備的原料供給體系，穩(wěn)定的生產(chǎn)管理體系，萬一失大火燒掉廠房，第二天可以誕生一個(gè)新的工廠，只要技術(shù)還存在，銷售體系還在發(fā)揮作用，市場需求旺度不減，品牌背后的制度體系會(huì)很快催生出一個(gè)新的生產(chǎn)體系，這種品牌是含金品牌。

　　CM:在投資人個(gè)個(gè)豎起大拇指說“滿意”時(shí)，鄭博士告之：成長企業(yè)要做好發(fā)展管理，發(fā)展管理重中之重的是成長管理，成長管理重中之重的是風(fēng)險(xiǎn)管理。我們雜志代表成長企業(yè)感謝鄭博士的肺腑之言。

　　出于好奇心，問鄭博士最后一個(gè)問題：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)獨(dú)立的管理學(xué)說體系是由誰創(chuàng)建的？

　　鄭文平：由大軍閥吳佩孚的兒子創(chuàng)建的，此人現(xiàn)在美國大學(xué)教書。