激情萬千

　　一千個領導者，就有一千種激情。

　　文/黃前進

　　“領導需要激情嗎？"如果讓原通用電氣(General Electric)的CEO韋爾奇(Jack Welch)聽到，他肯定懷疑你是不是塊領導的料。

　　激情是對所有領導人、所有企業的要求，不論企業在成熟，還是正欲變革，是在成長，還是在初創階段中，激情領導始終是企業成功要素中的一種。只不過，不同的經濟環境，不同類型的企業，及企業發展的不同階段，對激情的要求不同，表現形式可能會不一樣。比如在企業創業時，這種領導方式可能外顯一點，表現成一種拼搏、開拓的精神，而在一個已經發展成熟的企業中，則顯得相對要內斂些。

　　然而，"如何在領導中賦予激情"這個問題，對眾多企業領導者卻有著更重大的意義，關乎企業未來的興衰。

　　激情從哪里來？

　　這里，先定義一下激情。激情包括以下幾種或全部特質：

　　精神狀態佳；高投入狀態；對工作、事業熱血；對團隊有鼓動力；極具創新行為和創造力；

　　喜愛變革；富有行動力和活力；個人的高效和高能量；個人不一定在個性上鮮明，他可以張揚，也可以低調；不是政治化的、頭腦過熱的、意氣用事的。

　　企業領導者在領導組織的過程中，激情從哪里來？如何在領導中注入激情，為自己，也為團隊？由激情所引發的沖突和危機而導致領導力降低的風險，如何化解？如何維持激情，不讓激情喪失？這些是每個領導人渴望求解的問題。

　　北京彩虹天地信息有限公司總經理陳龍森，一直為這些問題頭痛。彩虹天地公司是與美國彩虹公司合資的一家企業，主要生產加密狗產品。這是一種計算機軟件加密工具，使用者主要是軟件開發商，用來防止盜版用的。

　　最讓陳龍森百思不得其解的是，在2000年時，市場沒有發生太大的變化，公司內部也發展穩定，公司銷售額卻出現了公司成立6年以來的第一次增長速度放緩的現象。外方代表對公司提出了意見：公司氣氛太安靜，員工工作過于沉悶與壓抑。

　　外方的不滿，陳龍森開始并不以為然，他把自己的公司定位于快樂的中小公司，并認為辦公室里自然應該很安靜，才能有利于安心工作，而且他自認為一直在為自己和員工注入激情而做工作。

　　在自己身上，陳龍森除了MBA充電，還在為自己轉換職業經理人的角色而努力，以尋找新的空間來發展自己、挑戰自己。對于自己的團隊，他把重點放在員工的身上，正確、公平對待每一個人，給每個員工創造良好的福利。他認為通過自己的公平的言行，能換取員工的激情，加強自己作為領導的影響力。

　　銷售業績增長莫名其妙地放慢，員工越來越缺乏動力的現象，陳龍森感覺到了自己的公平對激情的乏力，也感受到了自己在領導過程中激情的缺失。激情如何注入領導中的問題困擾著陳龍森。

　　激情的6個來源

　　作為金蝶的創辦者和掌門人，熱情激昂的徐少春憑著自身的激情，帶領金蝶以輕快的腳步一直走在業界前列。金蝶的員工說，沒有徐少春就沒有金蝶。因為徐少春與生俱來的野心、感染力和體力，把這支團隊凝聚在一起，在別人退卻的時候，徐少春堅持下來了。

　　誠然，現實的環境下，誰都面臨壓力，所有人需要從重大的競爭環境下解脫出來，這就需要一個有激情的人，來引導他們，帶他們走出壓力和沉悶的圈子。

　　當然，并不是只有好事才有激情，壞事也照樣有激情，揭示危機也是一種激情，這里的激情是一種積極的心態，激情型領導者能在此基礎上作一些創新與變革，這有利于企業的持續發展。

　　這方面，華為總裁任正非是個典范。這在他撰寫的《華為的冬天》明白地表現出來了："十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。也許這樣才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能活多久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。"正是因為有這種危機意識，任正非和華為人一直激情不減。

　　激情是這樣傳遞的

　　企業的經營有自發性的一面，也有規范的一面，自發性即員工自動自發。激情型領導者要做的不單單是自己的領導有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊自發性。

　　6月27日，“激情分子”唐駿登上了微軟中國的總裁寶座，“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”

　　說起來似乎很簡單，但真正做起來似乎不是那么回事了，畢竟是上任不久。唐駿清楚記得，在剛來到微軟中國總部時，在由12個總監組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然是很難。“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情”。唐駿直言。

　　“還要在他們當中建立起信任感。”因為傳統的做法是，任何一個新任總經理，他們做的第一件事，是做人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個洗牌給洗出去。“我對他們說，你們一定會很困惑，一定很彷徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。”經過這一步，大家一下對他的信任感加強起來。

　　4月28日，北京用友軟件股份有限公司董事會正式宣布：聘任原宏道公司(Broad Vision)亞太及日本區總裁何經華擔任用友總裁。一個重要原因，是因為在2001年9月份，他在用友集團的演講，打動了用友管理層。

　　何經華為把自己的激情感染給用友團隊，很注重溝通，而他諸多形式中的他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自己準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

　　但總裁這個位置何經華不是很好坐。作為空降兵，他不得不夾在兩個問題中間，即當期業績和長期發展。用友是個上市公司，他沒有任何理由說，他的生意做不好，利潤達不到，當期業績他必須要確保。同時，他也要確保長期的發展。因為激情的產生主要是靠直覺，人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。

　　所以，何經華需要做“正確的事”，也要讓“正確的事”的風險系數降低。基于這些思考，在領導過程中，何經華更注重在更大的范圍之內的協調合作和團隊精神，鼓動更多的人一道參與工作、決策。這方面，何經華是“三步走”。

　　“剛到用友，我通常講話的時間比較多，是想先強行灌輸我的管理理念，讓大家比較迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三個月前，我開始作一些改變，我開始講得少，讓他們多講。就是說，就某個決定，讓每個人都參與，讓每一個人充分表達他的意見，讓他覺得這個決定是他作出的，這樣他們的自發性就出來了。”何經華說。

　　清華大學經管學院副教授吳維庫博士認為，企業要把激情傳遞給團隊，可利用兩種力量，一種是恐懼，表現在擔心，如害怕失去事業、愛情和家庭；一種是誘惑，表現在對美好愿景的向往。

　　“這是行為發生改變的兩種動力。如果一個人不能因為誘因產生激情，那就用恐懼，使他被動地產生激情。領導者要學會磨塑，用語言來塑造員工的思想，用故事來改造員工的思維，小品就是用語言來徐徐誘導你進入他的狀態。但前提是，領導者本人必須是個激情的人。”吳維庫說。

　　讓激情“貼著地面運行”

　　然而，讓傳遞給團隊的激情，落實到行動上去，變得實用，是很多領導人難解的問題。事實上，在這個問題上，領導者考慮最多的是結合企業的機制與遠景。

　　一種通行的做法是，根據企業的實際需要，領導者必須要有遠見，并要不斷為團隊指出方向，在這條路上團隊成員盡可以發揮。

　　在這點上，唐駿深有體會。前不久，微軟中國在公司內部成立了一個新的部門。讓唐駿感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門的激情缺乏，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業務部門，他們只是配角。

　　唐駿就把他們請到他的辦公室，從三方面與他們進行面對面交談。

　　首先批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然后提出要跟他們一起解決問題，“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的”；最后唐駿給他們打氣，讓他們有成就感。“如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟中國新的業務模式。”同時他承諾，如果你們在工作中，碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身投入他們的工作。

　　徐少春的經驗是不停的影響，“就像煲中藥一樣，慢慢熬，最后把你熬得激情的藥味很濃，你的行為就會發生改變”。

　　在徐少春印象中，他團隊當中的研發副總田容舉，個性非常強，在看一些問題的時候有強烈的個人色彩，也是一針見血。當然對這種性格，了解他的人就比較好接受，不了解他的人就覺得他這個人特別沖。針對這種情況，徐少春就不斷地利用自己做事的激情感化他，指出個性沒有好壞之分，不能因為某個人有個性就否定他。但建議他要更多的站在對方的位置思考問題。現在，田容舉這個“中藥”煲著煲著，味道就變濃了，他在做企業的過程中，變得接納、開發、和包容了。

　　團隊激情變為實干精神，是激情型領導者企盼的。對他們來講，其實最重要的莫過于將傳遞給團隊的激情，轉化為團隊成員的內在驅動力，并獲得最大量的釋放。

　　激情的正面與反面

　　猶如一個硬幣有兩面，激情也一樣。它是個好工具，但同樣也是個隱性的危險工具。與這個相對應，激情領導所產生的效應也有正負值之分。就正值而言：

　　1.容易形成以激情型領導者為核心的凝聚力強的團隊；

　　2.跟隨激情型領導者，可能大家都會覺得前途是光明的，都能積極投入自己的工作；

　　3.上行上效，每個人都在自己小范圍內作激情領導，成為組織發展的動力。

　　與正值遙相對應的負效應的表現是：

　　1.團隊作用淡化，形成一元化領導，出現個人獨裁現象；

　　2.大家管理特別多，事情做得特別多，沒有體系，容易混亂；

　　3.激情領導并不適合組織的管理崗位，也不是所有的人都要去做激情領導，高層與基層職位本身就不一樣，領導方式就應該不一樣，你無法去描繪大的前景。這種情況下，組織的踏實的工作作風與風氣就減弱了。

　　負效應作用的放大，會引發潛在的領導力危機。吳維庫提出了他的觀點：

　　由于下屬害怕敬畏領導者，就不敢再提負面意見，認為自己只能有聽的份；

　　由于渴望得到高層領導者的接納，所以不可能提出任何批評；

　　由于對高層領導者過度崇拜，就產生一種幻覺，他不可失敗；

　　由于領導者過于自信過于樂觀，因此他可能掩蓋他面臨的風險，看不到危險；

　　由于企業一直成功，所以他不敢發現問題，不敢面對問題；

　　由于過去一直是批評少，特別是向上溝通少，一旦面臨大的工程，可能面臨失敗；

　　由于他一直只能成功，不許失敗，因此他可能防礙能人進入；

　　由于過度依賴最高領導人，導致產生不了成功的接班人，最終導致領導力危機，結果是老總能力在衰退的時候，也是企業衰退的時候。

　　黃驍儉似乎很幸運，他不太擔心運用激情領導這種方式領導團隊時，可能會遇到的麻煩。這與SAP理性卻又顯得相對保守的文化相關的。SAP的文化里有很重要的一點，就是所有員工都要認可公司所做的事情。因為喜歡做這件事，認可了，大家才志同道合，才能走到一起來，大家才會不斷往前去沖，去發展新的空間，不然就沒有動力了。“激情領導不只在于領導層，而在于所有的員工。激情領導很重要的一部分就是大家認可某件事情，如果很多人來的目標和企業的目標不一樣，企業的整體的激情就沒有了。這個時候光靠渲染力是沒有用的。”

　　呵護激情

　　就像對《哈姆雷特》的解讀，一千個領導者就有一千種激情。唐俊，何經華，徐少春，黃驍儉的激情各不相同。激情實際上是一種無形的東西，是企業文化的一個組成部分，當遇到問題時，企業文化會潛移默化地發生作用，激勵或約束員工的行為。黃驍儉得益于SAP的企業文化。

　　包括陳龍森在內的激情型領導者，解決激情可能引發危機的核心辦法，也是要塑造企業的共同的價值觀，來激發全體員工的熱情。

　　微軟的一個特有的企業文化是激情。“但光有激情是不夠的，激情必須要與規范互為支撐，這樣激情領導的產出才能最大，風險也能降低到最少。”唐駿說。

　　某種程度上，企業文化是領導人的文化。所以，作為激情型領導者，決不要把所有的贊美拿到一個人身上，他要把管理層的魄力、領導力締造出來，這要求他成功的時候，強調是大家的，當他失敗的時候，突出是自己的，必須要自我修身，學會平衡。

　　北大縱橫管理咨詢公司副總經理詹正茂博士強調，要堅持以理性為基礎，隨時都要知道，激情只是一種工具，只是一個過程，要堅持以理性分析，并需要建立一種機制，讓領導者在激情時刻，也促使自己不斷反省，很有必要的是可采取參謀的規勸、提醒；再一種可能性是，如果與這個領導者搭班子的人，他們兩人有很好的信任，且是相互的長期的，也能很好地規避這種問題。

　　另外，很值得一提的是：因激情領導中潛藏危機，激情還需維持么？

　　這其實不是個問題，何況答案理所當然是肯定的。因為任何一個決策都是通過一個理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領導人會通過理性加上激情，讓大家知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達到50%。只是激情需要一個底線，這個底線就是理性，別讓激情太過，而淹沒底線。

　　真正的問題是，激情如何維持？正在中歐讀EMBA的徐少春深有感觸：“必須要不斷充電，很多事情，都來自于你能力不足，做不起來，走彎路了，激情也開始被澆息了，沒氣了。”

　　站在團隊的角度，何經華認為：就是要不斷進步。“但公司要做的是，怎么樣讓員工不斷地成長，不斷地成功，讓自己有希望。所以在企業里面就得要營造一個氛圍，讓他們知道這是一個光明、有前途的公司，是讓他們成功的地方。但成功這兩個字，自己寫一部分，公司幫你寫一部分。只要保持這種氛圍，就是個很有激情的公司。”

　　實際上，企業要維持并呵護激情，首先要將激情作為一種系統化的工作，把創新列為一種日常的行為，并要從組織上、文化上、機制上，去保證這個激情型領導的產生；其次，組織在考核一個人的時候，更多的是要重視結果，而不重視過程，不然你就發現不了激情領導，激情需要直覺。

　　最后，領導者要勾畫好企業的遠景，因為激情必須靠遠景得以延續。