"經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。"

　　文/黃前進

　　跟著一個有激情的領導，不但意味著有美好的現(xiàn)在，而且還意味著有美好的將來，因為生命的本質就是趨利避害。本文從眾多的被采訪對象中，挑選出了比較有代表性的4位企業(yè) 領導人，他們4位結合企業(yè)和個人在實際操作中的情況，就激情型領導談了很多有價值的、值得思考的東西。

　　激發(fā)120%的潛能

　　唐駿 微軟(中國)有限公司總裁

　　對優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人來說，衡量他是不是把這個企業(yè)做好，一個很重要的指標是，他是不是能把員工的潛能發(fā)揮出來，而且不只是100%，而是120%調(diào)動起來。

　　激情是微軟的企業(yè)文化的核心，因為有了激情，才可以把你做成120%。你的企業(yè)文化是什么，以人為本也好，科技創(chuàng)新也好，但都不是從管理學的角度，管理學的角度應是激發(fā)人的潛能。激發(fā)人的潛能的本質，應該是激發(fā)你的激情。在內(nèi)部管理當中，我通過理性的管理模式，或者通過規(guī)范的業(yè)務模式，這是縱軸，加上橫軸，也就是企業(yè)文化，是激情。這兩個我合起來用。光有規(guī)范你只能達到一個面，如果把規(guī)范同激情相加，這個面就最大了。

　　落實到做法上，我劃一個圈子，就是給你指一個方向，你別繞過圈子，繞過圈子就是你的不對，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超強發(fā)揮，我是通過監(jiān)督機制來規(guī)范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到實際效果的，也沒有力量的。所以說，激情與機制是映射的過程，相互支撐的。

　　對于一個部門來說，不需要一個人來創(chuàng)導一種文化。如果在一個華東區(qū)，我是市場部的總監(jiān)，我來倡導一種激情的文化，我是推不下去的，我也不會來推，因為周圍的人沒有激情，我有激情，火燒起來，周圍的人會拿水來澆的。所以我不會鼓勵一個部門的經(jīng)理來倡導一種激情的文化，必須是一個企業(yè)真正的領導者，才有可能把這個激情給做起來。但部門經(jīng)理對激情的推動起很大的作用，如果周圍的人都很有激情的話，他可以通過自己把他所在部門的員工的激情提高到一個更高的高度。

　　經(jīng)驗讓我更有激情

　　何經(jīng)華 用友軟件股份有限公司總裁

　　我在美國做了16年，為什么有這么多激情，老板沒有給我任何激情，我的激情來自一個地方，就是恐懼，害怕自己下崗。所以我努力工作，如果不加緊1分、5分、10分地做，我可能沒有工作了，這是壓力給我的激情。要有一個很公平的游戲規(guī)則，有一個很客觀的評估標準。這樣下崗的員工，會覺得很公平，沒有什么抱怨。因為公司給了他機會，是他自己上不去，他已經(jīng)盡力了。下崗壓力也是激情的重要來源之一。

　　來到用友之后，我給員工很大的壓力，我曾講過這樣一句話：年度目標是死數(shù)，做不到提頭來見。另外我強調(diào)嚴格的紀律，我常說一個團隊的諸多要素里面，一個重要的要素是紀律，我非常不喜歡沒有紀律的團隊，如果該做準備的時候，你沒做準備，你糊弄來了，我會對你不客氣，一次兩次可以原諒，但次數(shù)多了，我要跟你說再見。特別是對于公司的大策略，不允許犯的，是天條，在這點上你就更要老實點，誰走到槍口下，誰就斃命。

　　當然壓力過大，可能會導致團隊沉悶。很多時候，多年的經(jīng)驗告訴我，我在什么時候，需要做什么事情。當廚當久了，菜下去一炒，眼睛看一下，大概就知道起鍋了，手一抓起鹽巴，大概就知道有多咸，不用撒進去，然后再嘗一下那個菜，這是個經(jīng)驗。

　　我曾在不同階段，做過小小的個人實驗，比如公司的業(yè)績是10塊錢，我就給我的團隊加強壓，看這個團隊能不能被壓斷，被壓破，結果業(yè)績變成18塊錢。團隊是個很妙的東西，有時候，它像一個氣球，灌得很滿的時候，壓下去，會破。氣如果不是灌得很滿，它的韌性會很大。所以，我給團隊加壓，什么時候加，加多少，我心中有數(shù)。

　　經(jīng)驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。

　　激情是大家認可的一種力量

　　黃驍儉 SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁

　　SAP的管理方法就是目標管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至于怎么走，隨便你，你繞地球走一圈過去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創(chuàng)造性地去做，我們都沒有具體規(guī)定。很多人都以為像我們這樣大的國際性公司肯定很規(guī)范，但在實際的創(chuàng)造性活動中，是沒有規(guī)范可言的，因為它前面沒有可以借鑒的例子。這在類似的企業(yè)里是一個比較普遍的現(xiàn)象，其實這樣做，我們的制度也在不斷地完備。

　　用激情來感染你的下屬，靠的不是一種制度，而是企業(yè)的一種文化。這個文化是由方方面面來配套的，包括企業(yè)的管理模式。我們從沒有強調(diào)，一定要在內(nèi)部創(chuàng)造激情領導的氛圍，但是我們大家都是很有熱情地在做事情，原因在于我們文化的塑造。

　　舉個簡單的例子，你是一個領導人員，要朝某個方向去發(fā)展，方向在那邊，目標在那邊，然后你對你的下屬說，我們大家一起往前沖吧。第一你要帶領大家一起往前走，第二你要給他充分的空間能讓他一直往前走。很多時候很多公司的管理不是這樣的，會把個人的東西強調(diào)給員工，老板什么都說了算，這樣團隊的熱情沒有了，激情自然消失了。所以激情不是制度的問題，而是公司的管理文化問題。強調(diào)激情領導的企業(yè)能不能做到激情領導，不是說出來的，也不是你個人的感染力。

　　但激情領導，它不是某一個個人，它是一個群體，它是大家都認可的一種方法，大家都認可的一種力量，把它個性化是不對的。

　　用“愛”保持激情

　　葉鶯 柯達公司全球副總裁／大中華區(qū)副主席

　　讓人持有激情，最重要的是尊重個人，其次是互相信任，然后是論績嘉獎。很多人說柯達公司不但決策層很有激情，而且整個公司里的各個團隊都非常有激情，甚至公司外部的人都被那種激情、那種投入所感染。我不能說是我感染了我的團隊，他們的激情其實是自發(fā)的。一位下屬告訴我，為什么他能激情地去做好工作呢？他說除了有較好的物質回報外，成就感和氛圍是最重要的。我們把能在一起工作當作一種緣份，相互融洽，氣氛好，每一次的成功都激發(fā)大家去做好下一個工作，雖然辛苦但很有凝聚力，有些人甚至把工作與生活融在一起。

　　一個團隊，不一定是老板才能做領導，不同活動和工作，都有不同的領導，比如，這個事情我得聽他的，他叫我去哪我就得去哪，要做什么就得做什么。因為我是為了工作，這個事情他是領導，我就得聽他的，而不是以職位高低來說。下一件事就可能是另外一個人作為領導，只要是為了工作那別人就得聽他的。工作授權是互動的，這樣就有更多的人有機會來發(fā)揮自己的特長，而這種環(huán)境非常難得可貴，這是我們公司的文化和管理機制決定的。

　　別人問我是如何與公司的高層和中層都溝通得好的？我說關鍵是我用心做人，將心比心。要保持激情的這種狀態(tài)，一個人首先他要愛他自己，第二他要熱愛他的工作，第三他要熱愛人生。這是一種為人處事的狀態(tài)。你要用心做人，用心干事情，用心做生意。

　　附文

　　激情的“皮”與理性的“核”

　　詹正茂 北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理/博士

　　對一個成熟型企業(yè)來說，他的創(chuàng)新與變革會少一些，但是作為一個企業(yè)你要未雨綢繆，應該去預見未來可能出現(xiàn)的風險。這個時候，作為領導，你在激發(fā)大家激情的時候，你激情的表現(xiàn)，就要更慎重。有三點很重要：

　　1.愿景是怎么樣的；

　　2.讓大家知道這個愿景是不是能夠實現(xiàn)的，危機會不會真的能到來；

　　3.要讓大家覺得，危機的到來是對大家有哪些不利。

　　這樣，危機一旦到來，大家就有個準備不會做什么蠢事。

　　要將激情領導注入企業(yè)，一是要有序地注入，就像澆水一樣，你不能一桶水一下子全澆光，而是一點一點地澆。只有有序地注入，才能有序地吸收，才能真正成為組織的動力。落實到企業(yè)，就是要注意場合，注意信息的控制范圍，不要在什么場合都說；二是要適度地注入，你不能太沖動，你不能太把它工具化，不然就可能成為一種欺騙；三是它一定要做為一種組織的行為，而不是一種個人的行為。

　　激情是以理性為基礎的激情，理性是核，激情是一種外在的皮。

　　附文

　　激情需要冷處理

　　吳維庫 清華大學經(jīng)濟管理學院副教授/博士

　　當領導者以充滿激情的語言與行為，激活了團隊以后，這段激情就可以持續(xù)一段時間。當進入正規(guī)化以后，需要冷處理一下。過一段時間以后，他又會和先前一樣沉悶，又需要注入激情。當企業(yè)老總把渾身解數(shù)用完以后，他還有哪些途經(jīng)使自身充滿動力呢，他有以下幾種途經(jīng)：

　　1.不斷地自我否定。如果他不能不斷地否定自我的話，他就很難有動力去做很激情的事情。

　　2.他用自身的魄力無限地吸引自己的追隨者，當自身的激情用完以后，他就要不斷地為自身充電；這個充電還包括不斷地吸取、接受別人的意見。否定自己并不意味著排斥他人，而是要去接受別人。

　　3.他一旦發(fā)現(xiàn)使自己有快樂的時光，就去增加它，發(fā)現(xiàn)使自己不快樂的時光，減少它。

　　但你想通過激勵刺激外界產(chǎn)生激情的話，你得要注意，如果你的激勵是想得到一個團隊，你就得到一個團隊，如果你想激勵個人，你就得到個人。這就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。我們?nèi)魏稳耸前醇�勵機制做事情的，你不激勵的事情，我們是不會做的。這樣做事才有意義，你考核我就認真做，你不考核，我就不認真做。這叫組織的功利性行為。在不鼓勵和非考核的范圍內(nèi)，去做一些有利于企業(yè)的事情是企業(yè)想要的。但人的精力是有限的，當他順手牽羊的時候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓勵什么，你將得到什么。

　　激情萬千：一千個領導者 就有一千種激情

　　知識支撐激情

　　讓激情永恒