樂華渠道瘦身之路雖一定程度上降低了營銷成本，但與此同時，銷售量也在銳減。我們回顧樂華所面臨的困惑煩惱，是想試圖尋找出其癥結(jié)所在及其重振旗鼓之道。

　　今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現(xiàn)在，僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 的實施。這也是樂華彩電衰敗的另一個不可忽視的原因。

　　今年來，隨著康佳等彩電企業(yè)扭虧為盈，TCL、長虹、海信紛紛進(jìn)軍高端，彩電行業(yè)陣陣暖風(fēng)頻吹。許多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，彩電業(yè)的又一個"春天"來了。但對廣東樂華彩電來說2002年卻是一個多事之秋，在中國彩電業(yè)出現(xiàn)整體回暖的時候，樂華卻在彩電渠道變革道路上步入了寒冬季節(jié)。

　　2002下半年以來，關(guān)于樂華彩電的負(fù)面新聞一直不斷：在8月初，因欠款不付，新浪網(wǎng)一紙訴狀將拖欠70萬元廣告款的樂華電子銷售公司訴諸法庭；10月上旬，廣州市消委會不斷接到消費者有關(guān)樂華彩電得不到維修的投訴，在一周內(nèi)竟超過40宗。

　　更值得一提的是，從去年9月份以來，北京市場上樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)，國美電器于去年11月就撤消了樂華的柜臺，北京蘇寧電器則一直沒有經(jīng)營樂華彩電，大中電器也從今年開始逐步撤消樂華的柜臺，當(dāng)前雖還有三四家小店有樂華彩電，但銷售基本處于停滯狀態(tài)。

　　樂華作為中國彩電業(yè)的一匹黑馬，曾創(chuàng)下過年銷售額達(dá)30億元的記錄。據(jù)悉，而今年9月，樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬，其中80多萬由上海營銷中心貢獻(xiàn)，另10多萬是廣州、長沙等為數(shù)不多的幾個地方的業(yè)績，而樂華廣州總部回款僅10多萬元，銷售收入銳減。而就在去年銷售旺季時，樂華彩電月回款額高達(dá)1億多元。這對一家大型彩電制造商而言是一組不可忽略的數(shù)字。

　　曾經(jīng)與空調(diào)一起被列為廣州免檢產(chǎn)品的樂華彩電到底怎么了？據(jù)本刊調(diào)查了解，導(dǎo)致樂華彩電市場急劇萎縮的狀況與樂華今年在全國推行代理制有密切關(guān)系。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，樂華彩電走入低谷已是不爭的事實。企業(yè)生存發(fā)展，銷售才是硬道理，在沒有銷售量的基礎(chǔ)上的任何變革都是蒼白的。

　　渠道變革之舞

　　面對如此蕭條冷淡的市場，樂華電子公司的解釋是，商場里的樂華彩電撤出柜臺，是進(jìn)行渠道變革的步驟之一，并非退出市場。樂華將改變由委托國美、蘇寧等零售終端銷售，進(jìn)而過渡到代理商代理銷售的方式。從5月份以來，樂華一直在各商場清庫，以便于代理商開展銷售。由于以前是代理制，銷了再收款，對企業(yè)來說風(fēng)險大，不僅占用大量的資金，而且收款成本很高；現(xiàn)在的代理制是現(xiàn)款現(xiàn)貨，能充分利用各項目的資金。樂華反復(fù)對外聲稱，樂華在調(diào)整階段，樂華彩電不會停產(chǎn)，同樣其維修服務(wù)也不會外包，問題只是暫時的。

　　從去年11月份開始，樂華彩電定位轉(zhuǎn)向低端市場。開始在廣袤的農(nóng)村市場展開攻勢，大張旗鼓"一縣一點"鋪設(shè)銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。

　　然而，在當(dāng)前，彩電業(yè)利潤越來越薄的情況下，過去盛行一時的傳統(tǒng)渠道模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。據(jù)估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)消耗3%的利潤，渠道上已經(jīng)耗掉12%的利潤，一臺彩電只有100元的利潤空間，去除相關(guān)費用后，彩電企業(yè)所得少得可憐。在流通不暢的年代，擁有渠道就意味著擁有市場、擁有利潤。而進(jìn)入微利時代，自建渠道無疑增加了成本支出，成了企業(yè)"無法承受之重”。此時，擺在樂華面前的有兩條路：一是抬高價格增加利潤；二是減少渠道成本。只有變革才有出路，渠道變革成了樂華整合的重中之重。樂華首先選擇了高價政策，但在彩電市場激烈的競爭中，高價策略并不為消費者所接受。減少渠道環(huán)節(jié)增加利潤空間成了樂華的最終選擇。今年5月，樂華在行業(yè)內(nèi)率先扮演了彩電業(yè)營銷模式變革的先鋒，砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行彩電代理制。

　　樂華彩電原來下屬的30個分公司，約1000多人，對樂華來說有點像一個龐大的腫瘤。在渠道變革前，各分公司經(jīng)理手中都要一筆銷售收入的5到6個百分點的"結(jié)算收入"可供支配，這筆費用各經(jīng)理可用來支付下面員工的工資、做廣告、開拓市場等，靈活性很大。更令人咋舌的數(shù)據(jù)是，改革之前，樂華分公司的總經(jīng)理一人的年薪就可達(dá)到60萬元-70萬元，這還不包括一些其他收入。樂華內(nèi)部人稱，相對其他的彩電企業(yè)，樂華分公司經(jīng)理的壓力是最小的，日子很好過。加上灰色收入，一年少說要賺個六、七十萬。"渠道改制是早就該執(zhí)行了，代理制會減少那些鉆企業(yè)空子的人，銷售鏈拉長了，也就把企業(yè)的利潤分?jǐn)偭�，而且也給了有些人貪污鉆空子的機(jī)會。所以樂華必須要變革。"樂華電子部的副總殷星星說。這個腫瘤已經(jīng)到了不得不除的時刻。

　　事實上，無論渠道如何變革，其目的只有一個，就是縮短渠道長度，提高效率，可以形象地稱為"渠道瘦身"。有數(shù)據(jù)表明，直到目前，海爾的營銷隊伍擁有20000人，TCL擁有7000人，創(chuàng)維也有4000多人。而在完成了階段擴(kuò)張后，龐大的銷售隊伍已經(jīng)成為企業(yè)的沉重包袱。創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)部營銷總部總經(jīng)理楊東文曾深有感觸地表示，創(chuàng)維渠道每年就消耗12億元，每個月簽發(fā)上千萬的工資單，他的手都在“發(fā)抖"，要賣多少臺彩電才能支付��！

　　有業(yè)內(nèi)人士說："分公司銷售模式是國內(nèi)家電企業(yè)傳統(tǒng)的彩電渠道模式，但是在家電業(yè)的微利時代，這顯然違背了產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效性法則，違背了這個時代的生存基礎(chǔ)。改革之前樂華分公司所存在的‘黑洞’，其實在每個彩電企業(yè)都存在。”

　　企業(yè)分公司銷售日益提高的情況下，與一些大的連鎖家電專業(yè)店合作，也是很多家電企業(yè)的重負(fù)。彩電經(jīng)銷商"店大欺客"已經(jīng)不是什么秘密了，一個品牌的彩電要想進(jìn)入某銷售系統(tǒng)銷售，必須繳納一些不太合理的"入場費"、"促銷費"，甚至被動提供一些"店慶"的"特價機(jī)"，即使這樣，也要事先鋪大量的貨，即使彩電已經(jīng)賣出多日也未必能結(jié)回貨款。然而在彩電已經(jīng)是微利行業(yè)的今天，很多廠家很難承受這樣的待遇，但自己做渠道會產(chǎn)生很大的成本。因此，對于大多數(shù)彩電企業(yè)來說，一方面不得不做渠道，一方面又為渠道所累，因為僅靠位居大中城市的國美、蘇寧等大的零售終端，銷售會受其制約，他們只擁有一級城市等區(qū)域性的市場，并沒有形成全國性的大氣候，而且網(wǎng)點也不能全面展開。

　　"國美的策略其實也不是什么錯誤，事實上國外很多大商場也是要收進(jìn)場費的，但有一點，它們的結(jié)款速度很快，而且像沃爾瑪這樣靠走量的超市對于銷售仍然是十分有利的，即使是不收進(jìn)場費，如果賣到一定的量，達(dá)到一定的結(jié)款速度，廠家自己就會返給商家一定的點。因此，很多廠家還是千方百計地把自己的產(chǎn)品推向商家，因為它至少占了一方面——結(jié)款速度快"，一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)士對記者說。

　　目前被企業(yè)實踐的渠道變革方式有兩種：一是多元化戰(zhàn)略，在一個銷售平臺上，裝入更多的產(chǎn)品，彩電、電腦、空調(diào)、冰箱等，海爾、海信、TCL都是這樣的例子。而對樂華來說，傳統(tǒng)的彩電銷售渠道很難兼容其他事業(yè)部的產(chǎn)品銷售，空調(diào)、手機(jī)對售后服務(wù)有其產(chǎn)業(yè)特點，并不適合在原有渠道上銷售；二是縮減人員，取消分公司龐大的機(jī)構(gòu)，將銷售職能歸到總部，格蘭仕、萬家樂是這樣的代表，即對各分公司進(jìn)行收編，推行全面代理制。樂華削減成本，增大彩電的價格競爭力和利潤空間，另外所節(jié)省出的費用也可以向優(yōu)勢項目集中。變革者的失落

　　封安生是“樂華”渠道變革的“主刀人”。這是一個把海爾彩電的銷售額從零做到20個億的人，在彩電行業(yè)，很富傳奇色彩。在彩電大打價格戰(zhàn)的時候，他不屑于價格戰(zhàn)，用自己獨特的營銷方式，把海爾的彩電市場和品牌一起做了起來。對于彩電市場，他有著敏銳的觀察力，在彩電行業(yè)里是一個有發(fā)言權(quán)的人。日前，業(yè)內(nèi)人士透露封安生現(xiàn)已經(jīng)被調(diào)離樂華電子部總經(jīng)理的位置，仍然擔(dān)任長城國際副總裁，以后主要負(fù)責(zé)海外市場的工作。作為海爾彩電的元勛，他是很有資格對彩電行業(yè)作出評價的人，但是到樂華還不足一年，推行渠道變革遭遇困境時他就被調(diào)離了崗位，難免會讓業(yè)界感到詫異。誰將受命于危難之中，使樂華重振旗鼓，我們不得而知。

　　理論上的判斷最終并未帶來預(yù)期的期望，樂華的渠道瘦身仿佛走上了陽光大道，但事實并未朝著預(yù)料的方向發(fā)展。也許正如封安生所言，每一個變革都會伴隨著陣痛。

　　經(jīng)過半年醞釀的渠道變革由電子事業(yè)部的封安生啟動，變革的序幕拉開了。作為這次變革的直接負(fù)責(zé)者，封安生對于彩電業(yè)的渠道之痛有著極深的體會。在虧損的現(xiàn)狀面前，封并不諱言樂華的困境，"在實行全面代理制之前，樂華彩電已經(jīng)連續(xù)五個月虧損，渠道庫存壓力很大。"其實在封決定實行代理制前是得到總部的支持的，但封卻用了半年的時間來掃除障礙。調(diào)整松散的部門分工，把樂華原來產(chǎn)、銷、研各自獨立的分工體系合而為一，全部整合到電子事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度，從而節(jié)省內(nèi)部溝通成本，實現(xiàn)信息流的暢通，封認(rèn)為這是實施代理制的體制保證。渠道調(diào)整，全面推行代理制，而最為傷筋動骨的就是渠道的改制。

　　長期關(guān)注家電行業(yè)的帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生則認(rèn)為，樂華代理制只是過渡性的代理制。這種做法實際上是把原來制造企業(yè)的分公司或辦事處的職能開始部分剝離，這是符合中國家電渠道進(jìn)化規(guī)律的。從理論上講，專業(yè)化的市場分工可以最大限度地降低市場成本。代理制可以較好地解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。因此，在大方向上，樂華肯定沒有錯。

　　敗在何處

　　北京精銳縱橫咨詢公司王海鷹接受本刊采訪時指出，樂華渠道變革本身并沒有錯，樂華犯的最大錯誤就是一刀切，渠道變革應(yīng)該循序漸進(jìn)地推行。從實際情況看，樂華的做法的確隱藏了一定的風(fēng)險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風(fēng)驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。在新的代理制沒有有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來之前，短期內(nèi)砍掉各地分公司，市場很容易陷入癱瘓狀態(tài)。樂華應(yīng)該先選擇如黑龍江、內(nèi)蒙古等三類地區(qū)進(jìn)行試點，總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)，再逐步向其他地區(qū)過渡，待到三類地區(qū)穩(wěn)定了，再向二類地區(qū)擴(kuò)展。這應(yīng)該是相對穩(wěn)健的方式。

　　在樂華的代理制體系中，主要推行的一項規(guī)則是"現(xiàn)款現(xiàn)貨"，即把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但樂華彩電憑借現(xiàn)有的品牌價值，要求商家"現(xiàn)款現(xiàn)貨"顯然有一定困難。由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實行的賒銷的習(xí)慣，因此對于"現(xiàn)款現(xiàn)貨"必然存在一定的抵觸�，F(xiàn)款現(xiàn)貨在一定程度上是將原來廠家的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商頭上。王海鷹認(rèn)為廠家和經(jīng)銷商應(yīng)該采取折中的方式找到相互之間的風(fēng)險平衡點，比如廠家在代理商所在地區(qū)設(shè)少量庫存。代理商可以根據(jù)銷售情況進(jìn)貨，這樣代理商的風(fēng)險自然就降下來了，而廠家也能接受，對于雙方都是好事。

　　目前，渠道方面，格力空調(diào)采取的是與代理商組建合資公司的經(jīng)營模式頗令人稱道。由格力控股、以資本為紐帶、以品牌為旗幟，捆綁廠家和商家的區(qū)域性專業(yè)銷售公司。這樣做可以最大限度地防止呆死賬的產(chǎn)生。這種做法與樂華的代理制有著殊途同歸的效果，顯然組建合資公司的方式更容易為代理商所接受。客觀地講，實行代理制后，代理商必須"現(xiàn)金現(xiàn)貨"，而廠家則可以拿著代理商的錢去生產(chǎn)產(chǎn)品，但代理商能否買賬，就要看企業(yè)的實力了�，F(xiàn)款現(xiàn)貨在某種程度上只是將產(chǎn)品從廠家的庫存中轉(zhuǎn)移到商家的庫存中，而不能代表到達(dá)了終端消費者手中，因此，終端建設(shè)才是制勝的法寶，除了贏利政策之外，廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的遠(yuǎn)景，并為此而努力，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。

　　關(guān)于"現(xiàn)貨現(xiàn)款"制，海爾目前也已經(jīng)在這樣做，但顯然樂華沒有這樣的品牌影響力，無法讓代理商得到充分的盈利信心。樂華能否真正推行"現(xiàn)款現(xiàn)貨"的代理制，最終要解決的恐怕更應(yīng)該是如何提升企業(yè)競爭力和品牌價值的問題。在日用化工產(chǎn)品上居于領(lǐng)先地位的寶潔，就把其出售的商品回款期定為7天，這一制度在國內(nèi)絕大部分地區(qū)不折不扣地執(zhí)行，這和寶潔的實力和信譽(yù)有很大的關(guān)系，另外，要想保證代理商單獨代理一個品牌的產(chǎn)品，企業(yè)還必須出讓足夠高的渠道利潤，在難有品牌忠誠度的中國市場上這種做法比較困難。因為，代理制并不是件復(fù)雜的事情，其他品牌也同樣可以操作，代理商可以選擇其他政策更為優(yōu)惠的制造商，所以代理制背后還是企業(yè)的規(guī)模實力，代理制本身并不可能在短期內(nèi)、從根本上給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。顯然，樂華在這方面還沒有形成足夠的優(yōu)勢，在沒有形成對代理商足夠的吸引力的情況下，推廣代理制顯然難過"代理商"這一關(guān)。

　　渠道價值

　　就渠道自身而言，只有創(chuàng)造價值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價值的創(chuàng)造上是等同的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須共同發(fā)展才能保證利益的最大化，共同成長已是大勢所趨。而且隨著微利時代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大：一方面市場競爭日趨激烈，另一方面用戶對產(chǎn)品的要求越來越高。代理商與廠商之間也是相互的選擇，代理商選擇廠商時不再只注重眼前貨幣利益，而把眼光放得更遠(yuǎn)，能否在管理上、戰(zhàn)略決策與發(fā)展方向上帶來一些先進(jìn)的國際化經(jīng)驗，因此，廠商與代理商實際上已形成了一種互動的合作伙伴關(guān)系，雙贏是雙方所追求的最佳合作效果。這方面“三星”可謂走在了行業(yè)的前沿，“三星”專門成立了經(jīng)銷商大學(xué)，為他們提供管理銷售等理念的支持，并且為他們的員工培訓(xùn)，廠商技術(shù)人員還為經(jīng)銷商提供充分的技術(shù)支持。應(yīng)該說這些代理商在提高業(yè)績的同時也汲取了廠商在市場運(yùn)作、渠道管理、人才管理等眾多方面的有益經(jīng)驗，逐步向規(guī)模化、品牌化轉(zhuǎn)變。渠道是否暢通不僅有賴于一個正確的渠道建設(shè)思想，還有賴于經(jīng)營者科學(xué)的管理。

　　專家預(yù)測，今后很多企業(yè)的競爭很大程度上是渠道的競爭，企業(yè)擁有一個完善、反映速度快的渠道是企業(yè)在市場上取勝的關(guān)鍵。多年來，無數(shù)企業(yè)設(shè)計過無數(shù)企圖控制渠道的方案，都以失敗而告終，究其原因是企業(yè)的品牌力度、資金實力、產(chǎn)品質(zhì)量還不過硬造成的。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，其實大多數(shù)彩電等家電產(chǎn)品甚至是一些IT產(chǎn)品都實行代理制。如在香港銷售量很大的松下電器產(chǎn)品，在全香港只有一家代理公司，操作上很規(guī)范，也很成功，菲利浦將西北地區(qū)的銷售渠道也已交給競爭對手TCL來做，彩電實行代理制已是行業(yè)的一種發(fā)展方向。但目前實行代理制的現(xiàn)實條件還不具備，雖然代理制是渠道變革的最終目的。徹底的代理應(yīng)該是將銷售業(yè)務(wù)與售后服務(wù)都剝離出去，但現(xiàn)狀是，過去讓大戶去做分銷，但他們多數(shù)沒有渠道，如今委托國美等大終端做代理，以它們現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，不可能把所有售后服務(wù)都承擔(dān)下來。因此，目前變革的障礙，缺的正是有規(guī)模的專業(yè)售后服務(wù)商代理制造企業(yè)的產(chǎn)品售后服務(wù)�？梢哉f，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的知名家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美、蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，盡管這一新興業(yè)態(tài)目前正處于上升階段，但依然僅占很少的比例，據(jù)統(tǒng)計，僅占國內(nèi)家電總銷售額的5%。從這一比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。

　　關(guān)于改革之后分公司和代理商的定位，吳少章明確說明："分公司只是在廠家和代理商之間起橋梁作用，服務(wù)于代理商，協(xié)調(diào)促銷策劃人員培訓(xùn)；代理商則主要提供銷售渠道及售后服務(wù)等。"廠家與經(jīng)銷商合作也是一種風(fēng)險共擔(dān)的間接渠道形式，通過預(yù)購或集中采購，或商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的滲透，都體現(xiàn)為廠家與商家共同經(jīng)營，最大限度利用各方的資源，是社會分工的必然結(jié)果。

　　在選擇渠道外包的問題上，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，建立怎樣的營銷渠道取決于廠家和客戶之間的關(guān)系，最終的核心是為終端顧客提供服務(wù)。在把營銷外包給經(jīng)銷商或零售商的同時，廠家自己必須重視和顧客直接接觸的機(jī)會，否則會是一場舍本逐末的危險游戲。有著多年渠道建設(shè)和管理經(jīng)驗的海爾對此有著自己的看法。他們認(rèn)為，消費者是企業(yè)政策的最終獲益者，因此，能否真正滿足消費者的實際需求是檢驗一個企業(yè)的經(jīng)營策略是否正確的標(biāo)準(zhǔn)。對于消費者而言，滿足自己需求的產(chǎn)品、適合自身條件的價格和優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)是他們選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。因此，降低成本、提高效率不僅僅是消去幾層經(jīng)銷商那么簡單。而必須從消費者的實際需求出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級經(jīng)銷商綜合起來考慮，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)、外部資源的結(jié)構(gòu)，針對不同需求的用戶提供相應(yīng)的策略，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而使渠道的綜合效率得到提高，同時，減少不必要的渠道環(huán)節(jié)，使渠道的綜合成本得以降低。