三年流程重組，數十職業經理人鼎力加盟，或許這就是德隆近期不憚高調出場的底牌。

　　德隆有海歸背景的職業經理人

　　邵治

　　美國紐約州立大學金融學博士，1998年加盟德隆，曾任某國外上市公司董事，現任德隆國際戰略投資有限公司執行總裁；

　　朱家剛

　　1999年加盟德隆，曾任羅蘭貝格中國區首席代表，現任德隆國際戰略投資有限公司歐洲區總裁；

　　董攀

　　加拿大西安大略大學MBA學位，2002年加盟德隆，曾任GE中國區(業務發展部、家電部、動力系統部)總經理，現任德隆國際戰略投資有限公司投資管理部總經理；

　　龔征宇

　　美國紐約市立大學化工碩士，2002年加盟德隆，曾任英國漢森集團無錫公司總經理，現任德隆國際戰略投資有限公司水泥戰略部總經理；

　　虞滌新

　　2002年加盟德隆，曾是安達信中國最年輕的合伙人，現任德隆國際戰略投資有限公司執行總裁

　　本報記者劉暉、王云帆上海報道

　　經過玻璃幕墻的折射，散漫開來的陽光在這棟現代風格的新大樓里肆意游走。明亮、通透———這是一個晴朗的午后，德隆大廈給人的第一印象。

　　這座造價不菲的德隆新總部，位于浦東標志性雕塑“東方之光”所指向的一箭地開外。2002年歲末，此前分散各處的德隆分支機構統一搬進此地辦公———有市場人士將此視為德隆試圖將自己與傳言中的神秘身份相剝離的標志。

　　如果這樣說還帶有某種象征意味的話，那么讓麾下一批具有海歸背景的職業經理人團隊集體亮相，則可以視為一種實質性的舉動：在德隆這座龐大無比的冰山中，職業經理人無疑是其最樂意展示的尖頂，而在其下，則是其孜孜以求要整合的產業，最下面也是最神秘最關鍵的底部，自然是市場上毀譽參半、神龍見首不見尾的資本鏈條。

　　雖然這次德隆依然沒有把故事從頭講起，但是對于聲稱要在未來幾年內“全部浮出水面”的德隆，新的故事畢竟開始了。

　　　　德隆換血：驚險的解聘

　　如今德隆總部的實質性所指是，2000年1月注冊成立于上海浦東的德隆國際戰略投資有限公司。當時的名稱為德隆國際投資控股有限公司，注冊資本2億元人民幣；同年8月更名；10月，注冊資本增至5億元。

　　“很早以前我們就想把戰略這兩個字加上去，但當時誰也不批。”德隆人力資源總監許衛東說。

　　而按照將德隆國際定義為“戰略投資公司”的唐氏兄弟的說法，其用以攻城略地的武器主要有兩個：一個是對資本市場的獨到理解，以及建立在這一基礎之上的成熟的資本運作；一個是對產業發展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎的戰略規劃和戰略控制。

　　據介紹，目前，處于德隆國際金字塔頂端的是董事局，下設三大委員會：戰略投資委員會、薪酬任命委員會、執行委員會。其中執委會又有八個常設部門，分別是投資管理、戰略管理、國際業務、財務管理、人力資源、法律、審計和行政。

　　“這一切也是慢慢地完善起來的，我這個人力資源總監，也是從市場上招聘過來的。”許說。在加入德隆前，他在一所大學里執教，對于青燈黃卷的生活已生厭倦之意。但是來到德隆之后，他發現處于轉型劇變中的德隆，對于人才的饑渴已經是不掩的事實，而人事管理的混亂又出乎人的意料。

　　許衛東透露，德隆曾解聘過一位高級管理人員，其人曾任德隆投資管理部副總經理，“1999年進來，2001年出局。當時解聘是因為我們發現他工作表現惡劣，事后一查才嚇出一身冷汗，原來他當初提交的學歷、工作背景都是假的。”許衛東說，1999年的德隆會發生這種咄咄怪事并不讓他感到驚訝，“當時總共就20多人，所謂的管理部門，只有一個做工資的。不出錯才怪呢！”

　　“根據德隆的戰略規劃，我們需要的是在制造型企業工作過，也在公司總部、或投資咨詢公司工作過，既有摸爬滾打的實踐經驗，又有分析溝通的領導能力的人才。”許衛東說。

　　“而從新疆開始一直跟著德隆，到今天還能跟得上發展形勢的人已經很少了，大概只占到現在總部人數的10％。”

　　許衛東介紹，如今總部的104名員工，90％都是1999年搬遷到上海來以后輸入的新鮮血液，“大部分是碩士，60％讀過MBA，25％有海歸背景。麾下還有一家專事行業研究的獨立法人企業‘中企’，其100人的團隊中擁有44名博士。”

　　“現在，德隆國際和下屬企業的很多重要位置上坐的，都是公開招聘來的職業經理人。”許衛東說，“目前僅總部高層中，便有5位是具有海歸背景的高級經理人。”

　　而來自通用電氣的投資管理部總經理董攀對此深有體會：“GE把員工分成ABC，屬于C的就淘汰，而德隆的方式是激勵A。”

　　同時，德隆在激勵機制上提供了國際化的標準。據介紹，德隆對職業經理人的激勵分短期、中期和特殊激勵。短期激勵是指公司每年根據職業經理人的業績考核情況實施激勵；長期激勵是指公司為實現既定的長期戰略目標對優秀職業經理人未來若干年安排的激勵措施，比如給予股票期權；特殊激勵就是實行合伙人制。公司股東會對特別優秀、作出巨大貢獻的職業經理人，邀請他們成為新股東，作為合伙人，共享企業發展的成果。

　　　　“合伙”旗幟下的職業精英“入閣”

　　大批海歸派的進入并執掌重權，在德隆掀起了不少風暴，國際化與本土化的差異，“海龜”與“土鱉”的碰撞，戰略與產業的互動，改變著海歸派，也改變著德隆。

　　邵治，德隆國際現主管國際并購業務的執行總裁，他在德隆的經歷頗具代表性。

　　“六七年前，我在美國一家投資公司任董事。偶爾碰到來美國考察的唐總。他向我介紹德隆是一家以農業為主營業務的新疆私人公司，我的第一反應就是，我可不想花費太多的精力和這樣的小公司打交道。”但邵治很慶幸自己沒有和德隆失之交臂，“當時我正在收購加拿大一家汽配公司，我拿出一份招股說明書給他看，他埋頭看了半天，然后抬頭對我說，原來國外已經有這樣系統的做法了，而這就是德隆一直以來想做的——產業的兼并和整合。”邵治說，事實上他當時比唐總更為驚訝，那時中國恐怕連產業整合這個說法都沒聽過，作為一個民營企業家能有這樣超前的想法，“從此我開始不斷和唐總接觸，并最終應邀加盟了德隆。而當初招股書上的那家公司后來便被我們收到了湘火炬。”

　　初到德隆，邵治面對的是一個處于原始創業期的中國典型民企。“為此，我給了他們一個建議，做什么都要與Top　level(最高水準)合作。從此，德隆做咨詢必請羅蘭貝格、麥肯錫、波士頓，財務問題一定是找五大，投行都選JP摩根這個檔次的。”邵治說，“這樣，你以后遇到與談判方的分歧，就可以非常自信地告訴對方，一定是你們錯了！”

　　“當時大家很不理解這樣的奢侈，這些國際咨詢機構，動輒就要上百萬美元的費用”，但德隆今天的成就證明了邵治當時偏執的價值。1998年，他成為德隆第一位享受特殊激勵的職業經理人，變成了合伙人。

　　接觸Toplevel的一個意外之喜是，德隆借此打開了一條便捷的人才通道。

　　1999年，身為羅蘭貝格中國區首席代表的朱家剛，受聘為德隆進行公司戰略和管理框架的設計。而現在，他成了德隆歐洲區的總裁。

　　朱家剛直言，他最初接觸的德隆，“是一個連戰略發展方向還沒有明確的公司”。

　　“德隆當時還處在一個信奉‘膽量就是生產力’的時期，通常根據嗅覺捕捉機會，很多投資決策都帶有中國特色的偶發性色彩。”

　　“盡管做戰略投資型公司是我們和德隆達成的共識，但真正實施起來還是困難重重。”朱家剛說，明確定位意味著有所取、有所棄，當時德隆下了很大決心才剝離了大量還在產生效益，但已不吻合公司將來戰略性意圖的資產。

　　緊接著，羅蘭貝格開始為德隆度身定制細致的組織結構和流程。朱家剛說這一過程更為艱辛，因為這將直接牽動眾多的既得利益者。而當時的德隆是個明顯缺乏章程的公司，財務、行政、投資、人事等各方面都有待梳理。

　　“那時日子太幸福了，出差都不需要帶錢，可以到德隆各地的辦事機構免費吃住。”朱家剛笑道，“一個典型的財務大鍋飯企業。德隆當時的二級公司連報告機制都沒有，關鍵數據要用時，老總得親自下去查。”

　　痛定思痛。德隆的決策層自1999年開始堅定地推動羅蘭貝格所制訂的管理框架。“當時，是下死命令的，要求所有人都參加流程考試，不合格就扣工資。”朱家剛回憶。

　　“剛剛開始改革的時候，我也有很長的適應過程。以前每個人主管一塊，都可以自我決策，而現在必須按程序辦。”邵治說，“基本每一個月我們都要討論，甚至爭吵，德隆人整整用了三年時間去適應這些國際規則。”

　　最近幾年，德隆不僅屢屢請教羅蘭貝格，每逢大型收購兼并動作，以及收購之后整合咨詢，還會找到麥肯錫。而生產環節的成本控制等問題則通常交給頗擅此道的波士頓處理。

　　德隆的劉曉雨告訴記者，這些重金打造的報告，每本都有半尺厚，現在大概有10多本了，都整齊地堆放在唐總的辦公室書架上，“我們私下里開玩笑，這是我們德隆的‘葵花寶典’。”

　　　　“防火墻”還是“道具”

　　這些職業經理人隊伍的引入，不僅被德隆作為其作產業的“誠意”，也開始在內部逐步構造一道“防火墻”。

　　比如說，作為德隆產業投資的運作核心，投資管理部和戰略管理部是其中最龐大的兩個部門。它們承攬了從行業分析研究，到投資可行性分析，以及投資后的行業戰略計劃制定、監督、管理等一系列職能。這兩者目前的分工是，德隆的五大成熟產業，食品、水泥、機電、汽配、飲料，以扁平化的方式歸口到戰略管理部。而德隆新進入或是準備進入的行業，如旅游、農業、礦業等則集中劃至投資管理部名下。

　　德隆國際執行總裁邵治說：“德隆選擇整合的行業，第一是看市場是否足夠大，只有幾億美元容量的市場，我們是不會介入的。第二看產品的周期是否足夠長，我們是戰略投資，不是短線投機。投資部所有的項目拿來，我首先是以這兩個標準來對照。最后就是一定要有整合效應，一加一必須等于三。”

　　比如投資決策，德隆如今的操作流程是：先要由戰略管理部或是投資管理部的人提出一個可行性報告，交由投資委員會篩選。覺得方向是對的，再遞交到執行委員會拍板。之后還要有一個專門的事業項目小組，繼續把每個細節深化，直至做出一份完整的報告。據說，這些調研工作常常交由德隆旗下另有一家專事行業研究的獨立法人企業“中企”完成，或者直接外包給國際咨詢公司。而最終形成的報告需要重新提交到執行委員會審議。正式投資前，還會設置一個試投資階段，經常有項目會在實驗階段就被槍斃掉。

　　正式投資后的監控同樣不輕松。德隆習慣將合作單位分成戰略性和非戰略性。如果是戰略單位，必須每月制定一個戰略報告、一個預算報告、一個財務報告。每一個子公司的CEO都要按時到總部來確認業績。出現5％的誤差，總部就幫助找原因，做偏差分析。出現20％的偏差，總部就要強行接管。

　　掌管德隆水泥產業的總經理龔征宇說：“我們所有的決策都需要經過這個程序。”這位曾經因為跨國公司決策鏈條過

　　長而痛失商業良機的他，在經過對新空間的短暫興奮之后，卻感到跨國公司的那套決策保障機制自有其適用之處。

　　盡管如此，外界的質疑并不因此完全停止，德隆究竟是以資本之名行產業之實，還是以產業之名行資本之實？職業經理人到底是“防火墻”還是“道具”？

　　德隆這一批職業經理人的加盟雖不能完全解答，但是對于德隆以后諸多風起云涌的事件的解讀，也許就要從此展開。