企業實戰(三)

　　變革一：在生產任務不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養生息”好些。

　　變革二：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起， 就愛惜每個人，想辦法培養、開發智能。

　　日立斷臍

　　從久田真佐男對此次采訪準備之豐富上，就可以看出這位年過半百的日立中國總裁是個辦事認真的人。在久田的面前始終放著一份《想定回答案》。里面所提出的“質問”下面，除了關于產業的介紹和基本思想之類的字眼之外，還仔細地將“改革”、“事業構想”與“個人經驗”分成了三個版塊，只不過后者所占的比重只有寥寥數語。

　　“絕命管理”

　　“由于東方文化的原因，通常日本企業的改革不會像歐美企業那樣，做出產業結構的逆轉和強力的人事調整，我們的整改方式更趨于溫和，鑒于這一特殊的情況，有時我們的整改舉措確實顯得悄然無聲。”久田的觀點聽上去像一個旁觀者。

　　在日本企業中，日立一直是以“特立獨行”和“敢想敢干”而聞名。事實上，早在上個世紀70年代，世界石油危機而引發的蕭條之時，日立的“絕命管理”已經是振聾發聵。當時，日立出現了歷史上最嚴重的虧損。按理說，在這種艱難的情況下，別的公司也許會就此大量裁員或進行產業調整。但日立所做的事情卻是“石破天驚”。

　　1974年下半年，日立被迫采用了人事制度的“權宜之計”，也許將之稱為“激將法”更為貼切。全公司所屬工廠的三分之二的員工共計67.5萬名工人被勒令離廠“回家待命”，日立的高層認為：在生產任務不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養生息”好些。然而公司卻給所有這些員工原工資的97%—98%作為生活費用。此舉在業界引發的強烈反應可想而知。與其說，日立是在壓縮開支，減低成本，不如說他們在利用這種極端的做法，去觸發人的危機感。那一年，剛剛從東京大學畢業加入日立才兩年的久田被這種“絕命管理”深深地震撼了。“這件事影響了我的一生。”他回憶道。

　　未來先驅

　　去年初，日立公司為了一掃經濟低迷的打擊，也適時地改變了以往的經營戰略，不再按照傳統的純業務分類，而是將整個日立公司的經營戰略分解為四大解決方案。

　　久田表示：“一直以來日立總是信奉‘酒香不怕巷子深’，不是很重視品牌管理。對此我們在深刻反省。今后，日立會加強對品牌的管理力度。”

　　日立在推行的全球品牌管理計劃中，提出了“Inspire the Next”的品牌理念，譯成中文是“未來先驅”。“在中國，日立希望將該理念貫徹下去，為新世紀的企業帶來生機和活力。”久田指出。“不能簡單給日立下定義，說它是介于比較保守型的和比較開放型的企業之間。它不會馬上給人一種或保守或活潑的整體印象。大家在談到日立的時候，首先想到的是它的技術。這也許就是它的特點吧！”

　　有經濟學家認為日立過去的成功在于：“他們舉行會議時所采用的圓桌”。與日本早年間就抱定的“沖出亞洲，走向世界”的夢想相似，日立在日本企業中以“理念先進，勇于開拓”而聞名，在內部實施國際化教育。

　　以派駐海外的管理者為例，日立針對他們因人施教傳授當地的語言、商務模式、文化禁忌和溝通技巧。做事一板一眼的日本人甚至連派駐人員家屬的生活培訓課程都列入了“議事日程”。采訪中，久田就不無抱歉地指出，“這樣用日文來交流，要經過翻譯，既費時又麻煩。”但是當我們用英語問了幾個問題后，這位曾在美國任銷售部經理的資深sales竟高興地堅持以“第三種語言”繼續談下去……

　　“日立人發現，只要‘讓一個人做他想干的事’，就會有很大的收益。據此日立為專業技術人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起，就愛惜每個人，想辦法培養、開發智能。”

　　尤其日立著手開拓中國市場后，在人才培養中增設了漢語課程；由于知識產權問題受到關注，所以新近開設了知識產權的有關課程。從培養對象來看，日立公司注意到韓國等亞洲經濟騰飛中國家重視年輕人培養，根據日本年輕人個性化、價值觀多樣化的傾向，正努力下功夫培養跨世紀人才，以增強企業的國際競爭力。對于日本經濟以及日本企業的未來，久田試圖切身經歷來說明他所持的樂觀觀點：“在我在日立工作的30余年里，類似現在的大危機已經有過兩次。但只有最近的這一次經歷的時間最長，影響也最持久。但是我相信這樣的景況只是暫時的，日立的發展歷程已經說明了這一點。我們只是處于一個低谷而已。”

　　一期一會

　　雖然來到中國僅一年多，久田說自己已經喜歡上這里。“來到中國除了語言之外，沒感到有什么不便。”在公司里“那么多年輕人都能講流利的日語，這對我學習漢語反倒有點障礙。”除了打打高爾夫，聽聽音樂，這位戴著眼鏡，講話低沉的經理人沒有什么特別的愛好。然而，在他照本宣科地對照著采訪提綱回答問題時，總讓人感到他身上所承擔的壓力，以及他內心深處的一種渴望。

　　久田最喜歡用“一期一會”來說明人生的短暫和世事的無常。“這句話的含義很難用文字來表達，它的意義挺復雜，既有‘相逢何必曾相識’的緣分，又有‘珍惜當下，后會有期’的意思。”久田解釋說。

　　事實上，善于抓住‘稍縱即逝’的情感和機遇的沖動是許多日本人身上的共性。這一點表現在商場上更是淋漓盡致。上世紀80年代，一位在泰國度假回來的歐洲企業的老板就曾大發感嘆說：“我們怎么能和那些矮小的亞洲人競爭呢？在游泳池里，我剛結識一個日本老板不到5分鐘，這個家伙就從泳褲里掏出一張防水的名片！”

　　談起自己童年時代的故鄉——群馬。久田的眼中流露出一絲商人不常有的溫情。“那里雖然稱不上山明水秀，但卻是一個讓小孩子度過快樂童年，對他的心智成長很有益的地方。”盡管如此，久田并不把對往事的回憶作為自己“追憶似水年華”的感懷。“人應該往前走，向前看，50多年過去了，如今那個留下美好回憶的地方早已變了模樣。一個人如果不想產生‘物是人非’的感覺就不應當沉湎于對往事的回憶中去，這些事應該放在一個人年邁的時候去做。對我來說，倒是在我經商的幾十年中結識的不少朋友，去過的許多地方給我留下了更為深刻的印象。”他說。

　　在久田辦公桌對面的墻壁上，高懸著一排歷任日立公司總裁的黑白照片，這些目光深邃的“先輩”們表情嚴峻地注視著遠方，凝望著他們，仿佛仍然在為日立的未來思考和祝福。久田嚴肅地說：“每天在他們的透視下，我不敢做任何壞事。”

　　菊花與軍刀

　　與每個民族都有自己的文化和力量的圖騰一樣，日本也有自己的圖騰與力量的信仰。日本的皇家標志是菊花和日本的武士道象征則是軍刀！這兩樣東西雖然如此矛盾，但卻是日本國民文化與意志的體現。

　　日本人的快餐是站著吃的，“走路”像小跑，介紹自己時說是“一個位于亞洲的國家”他們的熱情、沖動和偏執組成了復雜的民族性格，用一句話形容中日兩國的關系就是“合則兩立，斗則俱傷”。

　　美國社會學家卡雷爾.馮在他的書中曾對日本人絕對信奉實力的民族性做過深刻的分析。他說，“不管在什么情況下，日本人都能非常迅速的覺察力的所在，而且一旦判明力的所在之后，他便會將之表現在行動上。不論情況目的如何，日本人都會惟命是從”。對缺少普遍價值觀的日本人來說，沒有實力的國家和民族只配受奴役。所以，日本人談了近百年的“脫亞入歐”后，對于戰勝國的美國不僅俯首貼耳、言聽計從，佩服得五體投地。

　　專家分析：日本經濟夕陽西下？

　　口述/馮昭奎采訪整理/本刊記者語澤

　　80年代中期有一位日本老師帶著一批日本學生站在長安街上數轎車，其中90幾輛都是日本產的轎車。那時候在首都機場有一塊廣告牌——“有路必有豐田車”。但是，90年代日本汽車在中國就不占優勢了，取而代之的是德國大眾。這其中有企業戰略的原因，因為日本當時在主攻美國市場，而對中國市場放松了投資，即使投資了也是如夏利等一些低端產品，同時，也有日本國內經濟的原因。

　　二戰后，日本經濟一直保持高速增長，增長率在西方國家里是最高的，被稱為“西方經濟的優等生”。80年代，由美國學者寫了一本書，名為《日本名列第一》。可是到了七八十年代，就成為亞洲四小龍時代，而90年代中國的高速增長舉世矚目。

　　日本經濟低迷的原因大致可以歸納為兩點，一是泡沫經濟的崩潰，二是企業制度的陳舊。

　　90年代初，日本經濟下滑。先是股價下跌，然后是地價下跌，持續十余年。房地產預期的大發展沒有實現。貸款還不起，變成壞賬。同時收縮消費，經濟疲軟。其中受害最大的就是金融業。從住宅專門金融公司倒閉開始，然后是一些信用社、城市銀行等。而金融又是經濟的血液，血脈循環不暢，造成經濟相互的影響，日本的泡沫經濟破滅。

　　日元的升值，也是日本泡沫經濟崩潰的原因之一。美國在對日貿易中存在巨額貿易逆差，所以美國要求日元升值。從360日元不斷升級到120日元，這對日本是一個不小的沖擊，出口受到打擊。

　　為了抵抗日元升值，日本企業不斷進行合理化改造，壓縮成本，為此做了拼死拼活的努力。比如豐田汽車，現在能夠抵御100日元兌1美元，甚至90日元兌1美元的匯率；再如索尼、松下先進企業，出口型企業，勞動生產率比美國還要高出20%。但同時還應看到，日本還有許多面向國內的企業是缺乏競爭力的，一些中小零售企業的勞動生產率只有60%，國內先進企業與落后企業并存，街道選手與奧林匹克選手并存，差距太大。而造成這種現象的原因在于日本規制過多，共有1萬多條規制，這樣就限制了企業的自由競爭，造成效率低的企業。與韓國相反，日本出口型大企業大都沒有政府扶植，是通過自己的競爭脫穎而出的。

　　從企業制度上看，日本企業組織結構比較死。日本企業有三種制度：終身雇傭制、年功序列制及企業工會。這些制度在日本高速增長時代起到過作用。終身雇傭，員工一生都在企業工作，從業人員具有長期工作的意識，進而忠于企業，甚至到了宗教信仰的程度。年功序列制，拴在企業員工身上的一條鎖鏈。進來時工資少，但是隨著工齡的增加，收入不斷增加。雖然論功行賞、論年行賞相提并論，但是以年齡為主。年輕這一段貢獻大于報酬，年老就是報酬大于貢獻。為了使年輕的報酬得到補償，員工也會在企業呆下去。這在工業化時代，大的工廠大的聯合企業，本身就需要穩定的職工隊伍。所以對日本制造業發展起了很大作用。

　　員工的穩定，讓企業肯于投入資金進行員工培訓，把大學畢業生加工成企業需要的人才。六七十年代，世界技能奧林匹克競賽的冠軍在日本就很能說明這一問題。日本企業的員工將精細發展到極致。許多日本人把一輩子都貢獻在一個非常窄的領域。但是現在情況發生了變化，2002年漢城是世界技能奧林匹克競賽，日本輸給了韓國，而這也是韓國5連冠了。原因多種多樣，但其中人的改變是非常重要的一條，戰后的一代日本人是非常吃苦耐勞的，搞一輩子的生產技術，但是他們的子女不繼承他們的制度，跑到銀行等服務業，而制造業沒有了繼承人。對于日本經濟將來的走勢，有兩種說法：一種說法是夕陽西下，我本人支持這一觀點。日本經濟將停止增長，這是由日本許多自身原因決定的；但另一種說法認為日本經濟將再造奇跡，美國經濟學家福里德曼提出了這一觀點，但是并沒有列出充分的理由。

　　(馮昭奎系社科院教授)