文·高鵬
現代營銷理論認為，消費者對于一個品牌形成高度忠誠，不僅僅是因為消費者認為該品牌提供了令其滿意的產品(這僅僅是必要條件)，更重要的是消費者對于該品牌倡導的企業理念、企業文化和精神有了高度的認知和認同。因此我們看到了一些優秀的國際或國內品牌的巨大價值，人們去麥當勞不僅僅是因為它提供了一種快餐(畢竟還有很多企業提供這樣的快
餐食品)，更重要的是消費者認同了麥當勞關于家庭快樂的品牌精神，聯想不僅僅是因為提供給家庭和企業一種令其滿意的產品和解決方案，更重要的是它倡導的民族自強精神令很多人為之動容。在不斷的溝通中建立消費者對于品牌的認知、認同和忠誠，簡單說就是要先研究“消費者認為你是誰”，再明確“你自己是誰”，然后確立“你期望消費者認為你是誰”。這本不是一回事兒的三者越一致，表明一個品牌的號召力越強。但是像遠大這樣的企業如果希望自己成為一個國際化品牌，首先應該調整的是自己的基本假設：“我們這個行業是永生的行業。”，“沒有技術被淘汰的可能。”歷史已經告訴我們，只有基業長青的企業和品牌，沒有永久領先的技術，用一種技術來支撐一個企業永遠領先的假設是錯誤的，因為任何一種技術不可能永遠代表著先進的生產力，只有改變這樣的認知，才會深刻體會到品牌建設的重要性，才會準確理解和受眾溝通的價值。
當前的狀況是越來越多的企業已經認識到品牌建設的重要性，但是不知怎樣為之，我們很難幾句話給予全面的回答，新聞發言人制度應該說只是在確立企業品牌戰略之后必須著手進行的無數措施之一，它至少有兩個重要的作用，其一，通過規范的方式準確向受眾傳達我們的品牌主張；其二，在企業遇到公關危機時，有一個和媒介進行溝通的有效辦法。
就拿遠大這樣的企業來說，如果有一個行之有效的新聞發言人制度，上述兩個作用都能夠被很好地發揮。從媒介角度來看，對于這樣一個行業領袖的關注是十分正常的，比如遠大的技術作為核心競爭力能夠維持多久？遠大的文化在企業發展中發揮什么樣的作用？遠大為什么投資遠鈴？兄弟企業家在企業發展中起到的作用？各自的分工以及股份關系？等等一系列問題，而且我們也必須相信大部分媒介關注這些問題不是因為獵奇，而是他們作為媒介所承擔的一份社會責任。作為企業正確的做法就是根據這些媒介關注，根據自己的品牌主張，制定一個統一的口徑，并授權最合適的人員去和媒介溝通。就是說，在制定口徑的過程中，企業內部可以廣泛討論，暢所欲言，可以有“多個想法”，但是一旦成為統一的口徑，就意味著企業對外界的惟一“一種聲音”，而這個人已經不再是個人屬性，而是企業屬性。這就是新聞發言人制度可以解決的問題，企業家也不會出現自相矛盾的表述。
企業家們，咱何樂而不為呢？
小心成功綜合癥
文/周永亮
隨便評價一個企業家的個性是不負責任的，隨意猜測一個企業的戰略走向是比較危險的。因此，我無意對遠大領導人的個性和發展戰略進行評價。通過《英才》記者與張躍的對話，我覺得有兩個問題值得注意：
一是遠大與遠鈴的分家是一個自然的過程，人事變化是企業戰略轉型的必然結果。
隨著企業的發展和傳統市場的變化以及競爭環境的突變，像遠大這樣的企業必然面臨戰略的轉型。而在這樣的轉型階段，創業者之間發生矛盾是一種自然而然的反映，而由此產生創業者之間的分家也就成了順其自然的結果。無論是中國的企業，還是國外的企業，在這種情況下，主要創業者出現觀點沖突是必然的。其結果往往有三類情況：第一類是某個創業者被清洗，勝利者得以實現自己的設想；第二類是創業者平靜地分手，各自掌控自己打算從事的領域；第三類是創業者相互妥協，取得一定程度的共識。然而，在現實中，第三類情況往往非常少見，第一類、第二類是常態。遠大張氏兄弟平靜分家是創業者比較成熟的表現，與中國傳統文化中那種“搞大了一定會分開”的內涵沒有必然聯系，是不同經營理念經過激烈碰撞的自然結晶。如果張氏兄弟經營得當，未來可能出現更大的遠大和更大的遠鈴。我們不要擔心企業因走向而發生的裂變，我們真正擔心的是因資產分割無法合理進行而發生的裂變，后者產生的裂變是具有危害的，前者導致的裂變是正常的，遠大的裂變屬于前者。
二是遠大面臨著二次創業的局面，需要管理模式的變革和企業文化的創新。
裂變后的遠大面臨著嚴峻的二次創業局面，原因在于遠大面臨著與以前迥然不同的環境：裂變發生后內部組織結構和人力資源結構發生了巨大的變化，企業最高層的決策方式也發生了長大的變化，在“遷都”北京后面臨迥然不同的人文環境，這種人文環境將導致遠大人力資源方面的實質性變化，這個實質性變化表現為人力資源本身素質的不同、人力資源知識結構的不同、人力資源價值觀的不同、企業文化氛圍的不同等等。這種不同必然對遠大原來的企業文化和管理模式形成前所未有的沖擊。如果遠大不能在這方面引起足夠的重視，企業的危機可能真的要來了，不管企業家有多么的自信！
忠心地希望遠大走好！不要讓成功綜合癥侵蝕企業健康的身體！
(本文作者系國富經濟研究院執行院長)
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