采訪/本刊記者龍陌 陶莉 文/本刊記者龍陌

　　舉辦世界性技術峰會向來是全球500強企業巨頭的專利，因為也只有他們才擁有盟主般的主導某種技術或標準的實力。

　　2002年12月3日，聯想集團在北京首次舉辦了自己的信息技術峰會，開創了國內IT企業 做東倡導產業技術方向與標準的先例。楊元慶在這次峰會上第一次提出了“關聯”的概念，傳遞出實現計算、通信和家電融合的技術構想。

　　與其他前來捧場的跨國公司代表負責業務與市場者居多不同，英特爾公司派出了掌控技術研發“一把手”的公司副總裁兼首席技術官(CTO)帕特·基辛格，聯想到在此之前9月12日英特爾信息技術峰會上，英特爾公司提出的“計算與通信融合”的口號，以及由帕特·基辛格提出的“英特爾無線自由”策略，可以看出他是最樂于看到像聯想這樣的合作伙伴做出如此的回應。

　　實際上，進入2002年之后，不論是英特爾中國區總裁陳偉錠，還是英特爾中國區總經理楊旭，都經常通過論壇、專訪等各種渠道，向業界和傳媒傳達類似的信息，為合作伙伴未來的選擇做提前的鋪墊。

　　作為全球最大的芯片制造商，同時也是計算機、網絡及通信產品的領先制造商，英特爾為什么會對中國IT企業的成長抱有期許的心態？是因為面臨IT業的嚴冬不得已而為之，還是其自身一直不變的使命使然？既然并非提供終端產品，何以年年不遺余力在各種學校舉辦巡展、培訓和技術大賽？近兩年來接二連三地在中國成立研究中心和實驗室用意何在？這些難道就是它進入中國近20年來既贏得市場又贏得口碑的主要原因嗎？

　　在連續采訪了英特爾中國區總裁陳偉錠、總經理楊旭、市場總監莊海鷗、人力資源部總經理康穎濤、OEM總監洪力，以及渠道和品牌事業部總經理佘暉之后，答案便像冰山一樣浮出水面。

　　產業引擎--見證中國IT產業分享摩爾定律

　　37年前英特爾創始人之一戈登·摩爾率先提出，每過一年左右，芯片上的晶體管和電子元件的數量就會增加一倍，這就是多年來一直在業界發揮深刻作用的“摩爾定律”。按照該定律的預測，無論公司、技術行業抑或社會經濟環境出現任何狀況，技術都將繼續呈指數級增長。對英特爾這樣的芯片制造商而言，一旦放慢創新的步伐就等于自取滅亡。這就意味著英特爾自當年推出第一塊微處理器之后，就不得不背上雙重的責任：一方面必須不斷地推出最具競爭力的技術和產品，另一方面要不斷地拓展有意并且有能力購買的客戶群。

　　因而，快速增長便成了英特爾的生存方式。每年它都要投入幾十億甚至上百億美元，用于開發新技術，推出一款又一款體積更小、功能更強的芯片，推動整個計算機業分享摩爾定律的成果。與此同時，它要幫助自己的客戶不斷成長、壯大，因為只有把整個產業做大之后，英特爾才可能為自己這種快速生存方式找到依托。

　　所以，兩年前當陳偉錠從前任簡睿杰手中接過中國區總裁的帥印之后，覺得首要的挑戰之一就是如何繼續保持快速增長，尤其是在人員、規模都大大擴張之后繼續保持強勁發展的態勢。而英特爾中國團隊要實現這一目標的基本保證就是，本土IT企業的健康成長。

　　實際上，在1985年英特爾進入中國的時候，聯想集團也只是剛成立一年的無名小公司，其他目前知名品牌的廠商即使在90年代初也不過兩三個人的“小門臉”，從做經銷商、代理商起步。由于當時整個中國的計算機行業剛形成，市場狹小，經銷商因為庫存和銷售壓力，往往不愿意接受新產品和新技術，致使中國市場上CPU的更新換代要比歐美和日本市場落后一兩代。要僅僅依靠推銷的方式使英特爾在中國扎下根來，顯然是一項不可能完成的任務。

　　所以，從進入中國開始，扶助本土電腦廠商迅速成長便成了英特爾中國團隊的使命之一。而幫助經銷商發掘客戶，提供免費培訓，更成了英特爾中國早期員工和經驗的主要任務。到了后來，逐步發展到為經銷商分析市場機會、聯系融資、尋找軟硬件合作伙伴，提供解決方案等等。直至今天，英特爾中國區還有人經常跟客戶一起去做市場調研，幫助他們做市場分析，共同探討研發流程等。

　　這種客戶關系極像是賣給對方種子后，還要跑到前頭去為他找塊好地。“我管我們的隊伍叫‘農民’。”專門負責大客戶業務的OEM總監洪力在介紹自己本部門與客戶的關系時笑嘻嘻地說，“因為本地PC產業就像一棵棵果樹在成長，我們做的不是站在梯子上摘果子，而是在下面盡力支持果樹長得更好，等果子掉下來了我們再接住。所以招人進來我進行工作性質描述時，常說的就是農民。”

　　正因為如此，目前負責公司運營、市場銷售的總經理楊旭，對制約國內計算機產業發展的兩大難題極為關注：其一是消費者對電腦的潛在應用還有很多局限性，這涉及到整個計算機科學的教育普及問題；其二是我國硬件產業發展水平已接近世界水平，但軟件產業還相當落后，反過來拖硬件的后腿。

　　這種思維方式使英特爾和中國本土客戶形成了密切的共生和雙贏關系。目前國內排在前20名的電腦品牌中，有不少都是幾年前從做英特爾產品發展起來的。在過去的兩年中，英特爾亞太區總裁陳俊圣和聯想集團總裁楊元慶連續兩次一起站柜臺，宣布新產品上市，很具象征意義地說明了英特爾在中國業界取得的成功。英特爾中國區的市場份額也在整個亞太區占據越來越重要的地位。按照其全球CEO貝瑞特的判斷，今年中國區的市場收入將有可能超過日本而成為亞太區的老大。

　　“英特爾公司一邊不斷推出新的技術，一邊把最好的技術在最短的時間內拿來同國內合作伙伴共同分享，讓他們能夠在第一時間把產品推向市場，使消費者了解他們，然后再推動我們對市場的研發。從而使我們的價值鏈得到良性循環。”楊旭如此解釋英特爾在中國成功的原因。

　　因此，當英特爾認為計算機和通信的融合，亦即制造出“手機一樣的PC”或“PC一樣的手機”是未來的機會同時，它沒有理由為中國聯想等本土企業崛起并積極回應自己的構想而不高興。讓電信業從摩爾定律中受益，正是英特爾企圖續寫神話的另一戰役。

　　技術先導--預熱市場三五年

　　從普通消費者眼光看，英特爾也許只是一家芯片供應商，如果不知道Intel Inside標識的含義，更不知道英特爾跟自己的生活有什么關系。但從業界人士看來，英特爾實際上在扮演著整個IT產業的領導者角色。

　　而成功扮演這種角色的強大支撐來自其出色的技術營銷。其全球副總裁兼技術事業部營銷總經理在接受國內媒體采訪時，披露了英特爾的技術營銷思路：“只要一有新的技術，我們馬上把它轉化為產品，使用戶可以很快買到，以不斷加深他們對我們產品的信任感、信賴感。與此同時，我們還不斷加強和各級政府、各大專院校、各個領域合作伙伴的交流與溝通，使他們理解我們的技術，清楚我們未來的發展趨勢。在這方面，我們會通過設在各地的英特爾實驗室，讓他們對未來科技發展方向有一個充分的認識。于是，大家對相關的問題就可以很容易地達成共識，接下來他們就會開心‘自己可以做什么’、‘英特爾正在做什么？’、‘英特爾可以幫助我做什么’。”當這種局面出現的時候，英特爾就成為整個產業的原動力。

　　按照這一思路，我們不難理解英特爾中國區在圍繞渠道銷售進行“掃街”、免費培訓、在電腦城舉辦“英特爾電腦合家歡”等市場推廣活動之外，還參與贊助支持全國青少年科技大賽，舉辦“大學校園巡展”活動，在全國16個省市自治區資助建立“英特爾電腦小博士工作室”，并與許多大專院校、研發機構進行大量的，基于英特爾技術的合作。也就是說，英特爾眼光一直放在三五年之后的市場。而這樣著眼于長遠未來的行動，使英特爾不僅在中國樹立良好的公民形象，贏得社會、政府的信賴，也使自己的員工充滿成就感。市場總監莊海鷗提到自己到重慶參加一個小博士工作室的活動時，面對一群來自偏僻地區孩子那感激的目光，心里直感到一種從未有過的震撼。

　　從過去不到10年的變化中，也可以看出英特爾在培育中國IT產業方面有著不可或缺的作用。1993年,現英特爾亞太區總裁陳俊圣在中國內地做銷售時，中國的電腦技術還落后于歐美國家“一到兩代，但由于新產品價格過高，很多經銷商對新一代產品的跟進往往沒什么積極性，陳需要不斷用康柏、戴爾作為成功例子給予誘導，才慢慢有人嘗試。但去年底在北京嘉里中心舉行的含超線程技術的奔騰4處理器發布會上，聯想、方正、長城、清華同方、TCL、海信、浪潮等國內名列前茅的20多家計算機系統廠商悉數到場表示跟進，并展示了樣品。而這款處理器是英特爾公司同一天在全球同時發布的。

　　這也足以說明，為什么英特爾在中國的業務保持強勁發展，卻能在業界及傳媒圈少有微詞的原因。

　　本土戰略--贏得市場與口碑的利器

　　進入中國的跨國公司都難免受到業界和傳媒置疑，這其中既有對“破壞”原來行業生態的擔憂，也有對其是否前來跑馬圈地，刮一把就走的顧慮。歸根到底，就是看看這家公司能否實現本土化。

　　3年前，當陳俊圣由英特爾中國區渠道兼品牌事業部總經理升任亞太區總裁的時候，標志了第一位由本土人擔任跨國公司大區經理的誕生，也彰顯了英特爾在人才本土化方面的力度。

　　而陳偉錠兩年前出任中國區總裁時設定的目標之一就是，讓更多的本土經理人成長起來，承擔越來越重要的角色。目前英特爾中國區高層團隊中，除了陳偉錠是來自新加坡的華人外，楊旭、莊海鷗、康穎濤、洪力、佘輝等人都是本土背景。康穎濤介紹說，4年前英特爾中國區就開始實施“未來領袖培訓計劃”，從有上升潛力的中層經理中選出一批人，提供相關的培訓、輔導。在整個英特爾中國公司中，除某些特殊的技術崗位外，外籍員工已經越來越少。

　　楊旭指出，本地生產、本地研發也是英特爾本土化策略的重要內容之一。2000年8月在上海浦東外高橋保稅區擴建的芯片封裝/測試廠，迄今已累計投資5億美元，將在今年上半年封裝和測試奔騰4處理器，這是英特爾在全球4個封裝/測試廠當中技術上最具競爭力的工廠之一。

　　而且自1998年以來，英特爾中國研究中心、英特爾架構開發實驗室、英特爾無線技術研究中心、英特爾互聯網交換TM架構研究中心、英特爾中國實驗室相繼在北京、上海等建立。研發機構落戶中國表明了英特爾沒有把中國僅僅當成其業務拓展地，而是納入了其未來發展戰略的重要格局中。而中國目前不僅擁有全球最多的手機用戶，還即將擁有世界最大的數據網絡，更是成了英特爾在中國投入加磅的因素。

　　企業文化體驗①：矩陣式管理VS建設性對抗

　　在英特爾中國區的人看來，矩陣式管理和英特爾所倡導的六大文化價值觀一直是他們行走中國市場十幾年不走形的“法寶”。

　　英特爾中國區人力資源部經理康穎濤介紹這種矩陣管理首要目的是，使英特爾在全球公司和機構在管理水平上達到一致的標準，在這一框架之下，一個中國員工如果做同樣的工作，他可以在新加坡做，也可以在世界任何地方做。為達到這個要求，公司內部從招聘、培訓、日常管理都以此為標桿。其次，矩陣管理能夠讓英特爾公司的每一部分都能分享共同的資源，比如人力資源部門的績效管理，既有中國代表參加、印度代表參加，也有亞太區和總公司的代表共同參與設計，保證其結果是處于全球最前沿的團隊智慧。

　　這種矩陣管理帶來的問題是容易聽到不同的聲音，甚至是不同老板的不同意見。如果遇到這種問題，英特爾提倡的“建設性對抗”文化將產生糾偏作用，即把所有問題面對面的直接交流，不論職位高低，不論少數多數，都可以展開對抗性討論，“積極、直接、及時，對事不對人”是這種建設性對抗的原則。

　　企業文化體驗②：凌晨兩點的客戶會議

　　對“以客戶為導向”的企業文化，在英特爾服務了16年的中國區總經理楊旭有著深刻的體會。

　　16年前，楊旭剛到美國通用汽車學院上學，由于選擇了英特爾公司作為自己的贊助商，他必須用一部分時間到英特爾上班，他第一天到底特律的英特爾銷售公司上班，推門進去，前臺小姐非常有禮貌地問他找誰。楊旭說是找人事部的某某人，她讓他坐在椅子上等一下。坐下后，楊旭看到前臺小姐身后有個牌子，上面寫著“客戶就是我們的第一財富”。來自中國剛剛16歲的楊旭還不能完全體會這句話的含義，但他認定：這是一家為客戶著想的公司，只要是為客戶做事情，一定不會錯。果然以后他的工作一直在反復向他證明這句話在英特爾的真正含義。

　　楊旭在美國正式加入英特爾公司之后，有一回代表公司去跟德國一個大客戶談合作。這家公司以前和英特爾也有很多業務往來，楊旭到歐洲很順利就把事情給談妥了，回來后跟經理說應該沒什么問題。沒想到這家客戶又突然打來電話，說有問題要重新談。楊旭就問老板怎么辦，老板立刻表示：“我們今天就開會，用可視電話跟他們開視屏會議，而且要尊重對方的時間。”這也就是說要在美國西海岸當地時間凌晨兩點同對方會談，在此之前還從未開過這樣的會議。請示副總裁，副總裁也表示自己參加會議一點問題都沒有。當時正值冬天，非常冷，也沒有地方睡覺，大家一邊調設備，一邊等待。凌晨兩點，會議準時開始了。雙方最終把問題都解決掉了，客戶很是高興。“如果當時我們說明天早上再開這個會，也許第二天客戶就不是你的了。”這么多年過去，楊旭對當時細節仍記憶猶新。

　　企業文化體驗③：錯誤比小處完美更珍貴

　　30多年前英特爾的幾位創始人是帶著些許的失意賭氣和冒險的成分創業的，企業的成功讓冒險精神成了其文化的基因之一。洪力剛加入英特爾，從銷售轉向市場時，就體會到什么叫鼓勵冒險的文化。

　　英特爾在中國成立初期，當時的經銷商不知道怎么賣新的產品，洪力就提出要給這些渠道做培訓。由于公司人手十分有限，更沒有專業從事組織大型活動的市場人員，于是，洪力決定自己做。后來公司安排一個秘書幫忙，準備在5個城市搞5場培訓。第一場在北京的香格里拉飯店。洪力回憶說：“當時我們讓負責OEM銷售的同事把客戶都請來，一些經銷商也被邀請。按照自己的計劃，洪力特地在飯店里租了個能容納200人的會議室。兩位主管業務的老板也很支持。那天三個人一身西裝革履，戴著胸花趕到會場。除了洪力，還有一位負責電腦演示的工程師、一位負責迎賓的工作人員，加上兩位老板，滿心歡喜等著賓客入場。結果等了半天，總共才來了6位客人。

　　洪力硬著頭皮給臺下6個人講解新產品，邊講邊心里嘀咕：“這下慘了，非被開了不可！”

　　沒想到，下來后，老板對他說：“這事是公司鼓勵你做的，原來也沒有人做過這樣的事，不知道應該怎樣一步一步地操作。沒關系！你想好下一站該怎么做。”原本想辭職的洪力聽了這話如釋重負。

　　洪力后來總結到，其實完全是因為當時沒有經驗，以為通知一次，大家都會來，再也沒有確認，而且是隔了一個星期天，很多人都忘了。所以第二站在上海，專門找了幾個人，專門做邀請和確認，一再落實，結果一下子來了100多人。

　　1999年洪力作為英特爾人才本地化事實的一個典范，被挑選去做亞太區總裁技術助理一年半。在這段時間里，英特爾前亞太區總裁John Bresilin在鼓勵員工冒險創新方面也給他留下很深的印象。當時洪力每天早上七點半進辦公室，晚上很晚才回宿舍。快過了一年，有一天老板卻對他說：“我覺得你的工作量不夠。”洪力感到納悶，我每天都忙成這樣怎么會工作量不夠呢？總裁對他說：“你確實是花了很多時間，也很辛苦，但在這一年里，我沒看見你犯錯誤，這對我來說是不可以接受的。因為你只做了你熟悉的、讓你感到舒服的東西，花時間在小的地方做得很完美，使你失去了其他機會，不能去把握創新的機會。”

　　“他的話對我觸動很大。其實要是所有事情都等有把握才去做，實際上會損失其他機會。”

　　英特爾在業界以領跑著稱，對每個員工來說，這種文化要讓他有100分能力的情況下，盡力去發揮出120分的能力。

　　企業文化體驗④：給自行車貼上Intel Inside

　　英特爾進入中國市場早期，為了推廣英特爾品牌知名度，莊海鷗和市場部的同事們著實費了不少心思，因為當時英文普及率很低，霓虹燈之類的廣告也很少。為此專門在新加坡開會，組織一個長達4小時的“頭腦風暴”活動。

　　莊海鷗和同事們終于想出一個主意，因為當時中國有4億多輛自行車，在長安街上,那時候最壯觀的就是早晨上班時,自行車像洪流一樣穿行，如果有英特爾的品牌在上面就好了。另外還有就是考慮到安全因素。他在晚上開車的時候，最害怕的就是前面有自行車躥出來，因為前面有行人的話就能看到，而自行車通常是在陰暗的地方，根本看不到，非常危險。在國外他們會有車的反光板，通常是塑料的反光板。能不能結合一下，把標識做成自行車的反光板，提醒人們安全第一，使之成為提醒人們注意安全的工具？

　　隨之，一個公益性的廣告創意誕生了，英特爾在兩年中發放了300多萬張帶有Intel Inside標識的自行車反光板，北京大街小巷到處都看到。“那時候，出差時我們最高興的就是看到無數條街道上，有多少輛自行車，就有多少‘Intel Inside’的反光板。”

　　差不多一個月之后，突然有人打電話詢問：“你們是不是英特爾公司？”并詢問買電腦的事。這時莊海鷗他們開始確信：人們對英特爾的品牌開始認識并發生興趣了。