過去一年異常熱鬧的消費品市場的重要副產品是：精彩紛呈的營銷活動直接推動各類產品的輝煌，同時也創造了屬于自己的經典

　　-陳國泉李其／文

　　酷兒：角色營銷魅力四射

　　2002年的果汁飲料大戰中，表現最搶眼的品牌非可口可樂旗下的“酷兒”莫屬。“酷兒”在眾多競爭對手中勝出，在中國區推出時間不足一年，迅速躍升至果汁市場的前三位置，廣州、上海、北京等城市均出現一股“酷兒”熱潮，銷量呈倍數增長。

　　可口可樂這次成功的秘訣是成功的角色營銷策略，用扮像可愛的“Qoo酷兒”角色來拉近商品與消費者之間的距離。

　　“酷兒”在中國市場，細分的目標群體是6-14歲的兒童，此舉跳出大部分果汁品牌針對女性市場的人群定位，也為“Qoo酷兒”角色的引入創造了條件。“酷兒”博得了小孩子的喜愛，成為他們指定購買的果汁品牌。針對直接購買者的家長，可口可樂公司還通過理性訴求強調功能利益點：果汁里添加了維生素C及鈣，這無疑給注重孩子健康的父母們吃了定心丸。酷兒果汁由此走紅。頂著大大的腦袋，右手插著腰、左手拿著果汁飲料，陶醉地說著“Qoo……”的藍色娃娃在廣告和終端活動的推廣下，成了家喻戶曉的名人，更成為兒童最喜歡的卡通人物。

　　角色營銷實際上是企業品牌形象營銷戰略的一部分，可口可樂公司這次采用“角色營銷”，通過富有感染力和親和力的“Qoo酷兒”角色引導消費行為，使營銷功能得到了完美的體現。

　　MOTO：昵稱啟動個性化整合

　　2002年1月，摩托羅拉V70手機閃亮登場，透明鍵盤，360度旋轉開啟，圓型的屏幕，黑底白字的顯示，在酷和炫上做足了功夫。這也同時唱響摩托羅拉公司用消費者語言表達品牌的一場營銷大戲——MOTO。

　　MOTO來自臺灣地區年輕消費者對摩托羅拉的昵稱。借用這一昵稱，摩托羅拉公司把MOTO作為MOTOROLA的全新代名詞，提煉加工成品牌價值新主張在國內推廣，掀起一場聲勢浩大的產品個性整合運動。

　　在此以前，摩托羅拉給消費者的印象一直是重視技術突破的“工程主導型”的形象。而其最大的競爭對手諾基亞則是“科技以人為本”，把手機推向時尚化的潮流，成為傳達消費者個性和情感的媒介。

　　通過MOTO的推廣，摩托羅拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了與年輕一族的距離。時尚青年具有獨特的價值觀與信仰、獨特的行為和興趣，要在他們心中樹立品牌，就要找到他們的動心之處。MOTO用消費者的語言表達品牌，這樣更能增加品牌親和力，擴大品牌內涵，賦予手機科技含量以外更多的附加價值和情感利益。

　　通過MOTO的推廣，也成功地為一系列產品串起一條線。在設計、廣告宣傳、服務項目等營銷活動中，摩托羅拉公司為MOTO輸入人性與個性的品牌核心價值。以MOTO口號統領各個新產品，讓消費者從不同角度認識和理解MOTO精神。

　　現代汽車：體育營銷提升形象

　　2002年，現代汽車再次押寶中國。除與北汽合作生產轎車外，借助世界杯，現代汽車大打體育營銷牌，改變在人們心目中的不良印象，提升品牌的認知度。

　　作為2002FIFA世界杯TM正式贊助商，現代汽車的體育營銷面對全世界，而中國是其宣傳的重中之重。現代汽車立志10年之內躋身世界汽車業五強，像現代汽車公司董事長鄭夢九所說的，如果中國的市場沒有獲得成功，這一目標便很難實現。

　　這次大規模的體育營銷無疑是成功的。借助“世界杯”契機，現代汽車公司在大連、上海、廣州、北京四地舉辦了巨型足球簽名、五人制迷你足球比賽等體育活動，特別是世界杯期間的廣告橫空出世，提高了其在中國的品牌影響力。

　　體育營銷最基本的功用就是建立或改善企業和消費者之間的關系，通過把奧林匹克文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產生認同。現代汽車在世界杯期間的營銷策略，向中國觀眾傳達了其世界級的實力和品質的信息，獲得了非常突出的效果。央視市場研究機構調查顯示，現代汽車的廣告僅次于可口可樂成為中國觀眾在世界杯期間印象最深廣告的第二名，對潛在用戶的影響更為有效。農夫山泉：創新公益事業

　　2002年，農夫山泉啟動面向貧困地區基礎體育事業的“陽光工程”，農夫山泉公司通過開展“買一瓶水，捐一分錢”活動，向全國范圍內24個省份的貧困地區中小學校捐贈了價值500多萬的體育器材。

　　在包裝水行業，農夫山泉的營銷策略擅長劍走偏鋒。2002年恰逢韓日世界杯、亞運會，但一貫擅長贊助體育賽事的農夫山泉沒有在電視報紙媒體上投放與世界杯和亞運會相關的廣告，而是靜下心來做一件相對默默無聞但富有意義的事——推出陽光工程，并且呼吁更多企業和社會力量關注貧困地區體育事業的發展。這是“農夫”繼2001年“一分錢支持申奧”以來的又一項“一分錢”活動，但關注的對象轉到了貧困地區渴望運動的孩子。像企業自己所說的，完成“錦上添花”到“雪中送炭”的轉變。

　　陽光工程不以個體名義而是代表消費者群體的利益來支持公益事業，這在所有公益活動中是一個創舉。企業利用有效的商業推廣活動形式把社會資本轉換為經濟效益的同時，關注社會弱勢群體，并提供一定的經濟和物質資助。這也同時建立起一種新的運作機制：以企業行為帶動社會行為，以個體力量拉動整體力量，以商業性推動公益性。

　　睡寶：太極拳法

　　作為太極集團的第一個保健食品產品，睡寶是在“曲美”受到諾美亭事件影響之后推出的，經過不到一年的運作，已經逐漸顯示出強勁的勢頭。

　　在睡眠類產品市場上，腦白金已經先入為主，通過禮品市場和老年人群坐上了頭把交椅。睡寶在人群定位上以女性睡眠和美麗做切入口，成功避免了與腦白金的正面交鋒，也有利于太極公司發揮在女性市場上積累的經驗。這還透露出睡寶的一個營銷策略：先在女性人群中取得部分市場，再慢慢擴大到老年人以及所有需要人群，就像太極拳里的云手，層層推進。

　　與腦白金的高調高空宣傳不同，2002年睡寶的廣告宣傳，太極集團打的也是太極拳法，做到張弛有度，富有節奏感。4月份，睡寶低調入市，通過終端促銷和口碑營銷打開市場。世界杯期間，通過黃金時段的廣告投放，高空轟炸，強調“美麗的女人睡出來”這一主題。在央視，睡寶取得世界杯賽事上下半場結束的首個廣告段位，關注度高，加上太極集團本身的知名度，使得產品一舉成名。世界杯過后，廣告宣傳很快又轉入了收斂狀態，不再大勢張揚，而把重點放到了渠道的控制和管理上。這樣的整體營銷策劃，也為睡寶贏得了消費者的好感，直接拉動了銷售。

　　奧克斯：成本白皮書成功祭起價格大旗

　　2002年的空調市場是在騷動與喧囂中開場的，風云四起的價格大戰掀起一次空調界品牌重洗的運動。在這場價格戰中，最大的創新者和受益者無疑是二線品牌的新銳奧克斯。

　　品牌宣傳上，奧克斯結合世界杯大打米盧牌。在終端銷售上，奧克斯使出了其奪命武器——價格。4月20日，奧克斯在全國各地近百家媒體公布了一份《空調制造成本白皮書》，向消費者開出了一份空調價格構成的清單。

　　隨后，奧克斯揮起降價大斧，16款主力機型一齊價格“跳水”，平均降幅20%，其中調價幅度最大的是原價2018元的1匹單冷掛機和4698元的2匹變頻柜機，降幅都達到近26%。

　　前期的造勢和緊跟的大幅度降價使得奧克斯吸引了眾多的眼球，提高了品牌可信度，搶占了更大的市場空間。這一開誠布公的舉動也使得消費者對空調業的價格體系有了初步的了解，掀開了格力、美的等一線品牌空調高價高利潤的面紗，同時也有助于把那些質量低劣空調趕出市場，促進空調市場的凈化。

　　此舉被奧克斯自詡為“啟動核按鈕”，雖然不免夸張，但其引發的沖擊波涉及包括同行、商家、配件廠、消費者在內的整條空調生態鏈，奧克斯銷量也呈現大幅度的增長。五一期間，奧克斯空調在北京、上海、杭州等地的多家商場銷售額均居第一位。最新統計也顯示，奧克斯的銷售收入已經排到整個空調行業的第四名。

　　光明：無抗奶引爆“乳業原子彈”

　　2002年4月，光明乳業“鐵娘子”王佳芬在國家經貿委市場司召集的乳業巨頭會上宣稱：在上海實現“無抗奶”，隨后又把范圍擴大到全國。6月起，光明包裝盒上也印出“無抗生素”的字樣。“無抗奶”概念的推廣成為光明扔向國內乳業的一枚原子彈，迅速引發行業震蕩。概念一出，北京三元、內蒙古伊利等乳業巨頭紛紛效仿打出“無抗”牌，就連新希望、武漢的友芝友和南京的衛崗也參與進來，想從“無抗”牌中分到一杯羹。

　　光明高舉“無抗奶”大旗，獲得營銷上的極大成功，此舉也是其實現擴張的最大底牌。近一段時間，光明乳業在上海、浙江、天津、山東等地大勢擴張，使用的手段均是OEM模式：將生產制造外包給其他公司，自己專注于產品設計研發、銷售、服務與品牌推廣。這一“輕資產輸出”方式需要光明品牌的更多支持，而“無抗奶旗手”無疑成為其健康的權威代言。訴求健康也與光明把陽光男孩奧運冠軍田亮作為形象代言人的策略遙相呼應。

　　無抗奶也成為光明清理門戶的最好武器。無抗奶，即是用不含抗生素的原奶生產的奶制品，是一項與國際接軌的標準。作為乳業巨頭，光明打破常規公開提出“無抗”概念，使之成為競爭的殺手锏，不僅為自己與競爭者之間樹起了一道技術壁壘，而且作為游戲規則，無抗奶將成為一條黃線，提高了乳業的準入條件。一旦“無抗奶”概念在市場普及并被消費者認可，小企業們除了投靠行業巨頭外沒有太多的生存空間，這樣也有利于光明OEM擴張的順利進行。神舟：平民電腦和渠道建設

　　對IT制造業而言，2002年可以說是霜凍期。而品牌機新秀神舟電腦逆流而上，取得了意想不到的成功。計世資訊(CCW)《2002年上半年中國家用臺式機報告》數據統計：神舟電腦一躍進入家用臺式機市場前五名。《電腦報》的讀者調查也顯示，神舟電腦以5.8%的占有率，緊隨聯想和戴爾之后獲得讀者首選的家用品牌電腦第三名。

　　神舟電腦的成功，營銷上主要歸功于2002年價格策略和渠道建設的勝人一籌。

　　1月初，誕生才4個月的神舟電腦在中央電視臺打出“四千八百八，奔四扛回家”的口號；10月，神舟“家和”800V液晶電腦售價也跌破5000元價格線，創造液晶電腦的歷史新低。通過整合母公司新天下集團的研發優勢和總成本領先戰略，神舟電腦定位“平民化市場”，憑借價格這個杠桿撬開了市場的大門。這一策略符合中國家用電腦的現狀：一級市場保有量已接近50%，需求增長減緩；而三、四級市場保有量還非常低，質優價廉的“平民電腦”有很大的需求。

　　在渠道上，神舟電腦首創IT業的麥當勞式銷售模式：通過在各地設立特約加盟店，采取“特約加盟，連鎖經營”的銷售方式，使產品的價格能夠反映出合理的利潤。

　　作為市場的后來者，神舟電腦沒有克隆傳統PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是建立盡量扁平化、簡潔高效的新渠道體系。這一創舉適應PC業“快魚吃慢魚”的競爭狀態，也幫助神舟電腦取得了營銷的成功，在不景氣的行業中成為市場上璀璨的明珠。

　　金龍魚：效益遠大于爭議

　　2002年，食用油市場也是一片刀光劍影。在這場營銷大戰中，金龍魚第二代調和油宣傳的“1：1：1”概念迅速脫穎而出。

　　對于金龍魚來說，第二代調和油可以說是在內憂外患的背景下推出的。目前，行業兩大寡頭嘉里糧油和中糧集團競爭激烈，并不斷推出新的食用油品類。特別是作為小包裝天然食用油的花生油近一兩年來強勢闖入市場，中糧旗下的魯花以花生油天然綠色健康作為訴求迅速竄升為繼金龍魚、福臨門之后的第三個全國性品牌，這嚴重影響了嘉里糧油旗下金龍魚為代表的調和油的市場份額。而就調和油本身來說，第一代產品經過多年的價格下調，生產廠家也已到了盈虧平衡點的邊緣，企業需要新的產品來支撐。

　　受命于危難之際，金龍魚第二代調和油7月份上市，把“1∶1∶1”的脂肪酸完美比例作為主要賣點，并強調這一比例來自于世界衛生組織、世界糧農組織和中國營養學會等權威機構的研究結果，即當人體飲食中飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸達到1∶1∶1的比例時，能確保營養均衡。

　　雖然這一作為賣點的宣傳遭到個別消費者和媒體的質疑，但所造成的負面影響不大，某種程度上反而使得1：1：1的概念更加深入人心。

　　時下的食品消費越來越注重健康，金龍魚在營養均衡上做文章，借助自己強大的品牌影響力和大手筆的市場推廣，引導消費者向著更高消費層次邁進。這一舉動既可以搶占一部分花生油目標消費群，又促使調和油產品之間更新換代，在吐故納新過程中全面擴大金龍魚本身已有的市場份額。

　　編者注：本文略有刪節