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劉濤
科龍已經(jīng)發(fā)出2002年盈利預(yù)告，但一個少有人知的計劃顧雛軍卻始終沒有如愿，一年前，他的如意算盤是：收購科龍，格林柯爾的股票會漲到5元左右，這將足以使他完成收購其在海外早已鎖定的對象，國內(nèi)外雙管齊下，做科龍會更容易。這個計劃伴隨格林柯爾13億港幣的蒸發(fā)而成泡影，做實(shí)科龍成了不得已而為之。
對此顧雛軍很是惋惜：“本來我們有機(jī)會把很多企業(yè)整合在一起，產(chǎn)生一個巨大的效果，做成一個具有傳奇色彩的公司，但現(xiàn)在卻成了一家真正艱辛的企業(yè)。‘9·11’事件后是全球低成本收購的最佳時機(jī)，但我們失去了機(jī)會，對我來說這是最大的挫敗。”
科龍第三季度報告顯示，1-9月實(shí)現(xiàn)凈利潤1.33億元。但顧雛軍卻說自己只有“2分的成就感，還有8分的失落感。”
為成本而戰(zhàn)
收購科龍之前，顧雛軍的一個基本判斷是，科龍一年有幾十億的銷售額，只要能壓縮10%的成本就能有3、4億的利潤，短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈。這也是顧雛軍之所以敢在科龍去年虧損15個億的情況下接手的重要原因。“家電企業(yè)就像一條行駛在大海上的巨輪，利潤豐厚的時候，你看不到海底的暗礁，現(xiàn)在這個行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個無序競爭的階段，利潤越來越薄，過去隱藏著的暗礁就浮現(xiàn)出來。”顧雛軍說，“所以科龍必須調(diào)整自己的行為，否則就會觸礁，會沉沒。”
在他以前，徐鐵峰也曾提出降低成本，但當(dāng)時的科龍是鎮(zhèn)政府的科龍，徐也不過是政府派來的，必然受制于企業(yè)內(nèi)部二十年來形成的錯綜復(fù)雜、根深蒂固的關(guān)系。顧雛軍的進(jìn)入則是在政府完全退出科龍的基礎(chǔ)上，過去看來不可能解決的裙帶關(guān)系、山頭主義，顧解決起來順理成章。
“過去的領(lǐng)導(dǎo)人沒有權(quán)力讓完不成任務(wù)的員工離開，有的人甚至想，說不定什么時候又會換新領(lǐng)導(dǎo)，所以根本無法推行降低成本。”顧雛軍說，“我來了，能夠毫不留情地處理問題。要么你能降成本，要么你就下課。過去有人打招呼，你不能不給面子，現(xiàn)在連打招呼的人都沒有了。”
在科龍已經(jīng)工作了幾年、十幾年的老員工很難相信，科龍換了兩屆領(lǐng)導(dǎo)，用了兩年時間都沒有完成的變革，會讓一個與科龍毫無干系，完全陌生的人用“100天”的時間完成。事實(shí)是因?yàn)轭欕r軍沒有退路。他說：“我們嘔心瀝血做的事，過去國有企業(yè)的老總不會這么做，即使做了，總沒有我們這么玩命。關(guān)鍵是不能讓我們的投資成為扔到水里都不響的東西。所以企業(yè)必須盈利。如果我們失敗了，結(jié)果不會像楚項(xiàng)羽那樣雖敗猶榮，科龍已經(jīng)沒有退路，再往下就是萬丈深淵。”
顧雛軍提出，降低成本要巨幅地降，不能留有任何伸縮的余地。但他很快發(fā)現(xiàn)，要讓員工理解他的思路和做法，對他產(chǎn)生信任，是十分困難的。當(dāng)他把手機(jī)號碼向員工公布之后，收到的短信，是被員工責(zé)罵為什么要取消年終獎(員工并不知道年終獎按照新的評定標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)支出)。對于新出臺的降低成本的政策，很多員工拒不執(zhí)行。如，取消企業(yè)內(nèi)部廠車問題，讓一些員工極為不滿，認(rèn)為“把科龍的優(yōu)良傳統(tǒng)和員工最引以為自豪的東西都扔了，科龍還叫科龍嗎？”而過去承攬這項(xiàng)服務(wù)的運(yùn)輸公司也不滿到手的利益丟失，結(jié)果廠車照開不誤，員工照坐不誤。
到第一季度結(jié)束時，成本控制結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到目標(biāo)，利潤只有一千多萬。對此結(jié)果顧雛軍十分不滿，“對科龍這樣的企業(yè)來說，這點(diǎn)利潤太少了，隨時有消失的風(fēng)險。”隨后，顧表了態(tài)，“成本控制不住，公司就要做結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，冰箱、空調(diào)生產(chǎn)廠要么降成本，要么就把廠子合并成車間，財權(quán)全部上交。凡是沒有實(shí)現(xiàn)年初制定目標(biāo)的部門，管理者就要下臺。”
接著，顧雛軍就進(jìn)入了他來到科龍后最艱難的時刻：外界風(fēng)傳科龍出現(xiàn)巨大人事變動，有幾十、上百人要集體辭職，而顧本人及人事部沒有收到一分辭職報告。“媒體風(fēng)傳的消息最多的時候，就是這個公司斗爭最激烈的時候。”事隔數(shù)月，顧雛軍的言辭依然有些激動：“要辭職就辭職，為什么把公司內(nèi)部的事捅到新聞界，沒有道理！所以很多人并不想辭職，只是在試探我，給我施壓，看我有沒有決心走下去。如果我像很多以前的領(lǐng)導(dǎo)一樣妥協(xié)了，那改革就夭折了。”
2002年6月30日，科龍召開了副科級以上干部大會，顧雛軍做了3個多小時的發(fā)言，他說：“想辭職的人可以走，一概不留……來科龍后的前半年是我在跳舞，你們在看；今后我要看你們能不能跳舞，不愿意跳的可以繼續(xù)觀望，但如果跟不上我的步伐的就要離開……”
6月30日的會議之后，沒有人辭職，顧雛軍也再沒有收到責(zé)罵的短信。到2002年9月，科龍內(nèi)部設(shè)置由11個部門縮為7個，科室從34個變?yōu)?2個；財務(wù)方面實(shí)行集權(quán)式管理，收回小家電公司、營銷系統(tǒng)等產(chǎn)生現(xiàn)金流較大部門的財務(wù)管理職能，財務(wù)系統(tǒng)由80人精簡到60人；查出違規(guī)款項(xiàng)2.6億。第二季度下來，空調(diào)成本下降了25.3%，冰箱成本下降了40.6%。
對此顧雛軍說道，“這樣大幅度地降低成本科龍能不贏利嗎？科龍連續(xù)2年巨虧，按照慣性第三年繼續(xù)虧損并不奇怪。如果不堵篩子，企業(yè)一年幾個億的利潤是很容易被漏掉的。”
“江湖氣”
顧雛軍是資本運(yùn)作的玩家，還是實(shí)業(yè)家一直被認(rèn)為是關(guān)系科龍命運(yùn)的問題。或許顧更像一個集合體，但不可否認(rèn)的是，和傳統(tǒng)的家電業(yè)老將相比，顧的很多做法確實(shí)有一些“江湖氣”。
很多家電行業(yè)的企業(yè)家將企業(yè)的品牌視為自己的生命，以將自己的品牌大旗插到海外為榮。在顧雛軍的身上卻看不到強(qiáng)烈的品牌忠誠度，他認(rèn)為對品牌的忠貞與企業(yè)的生命無關(guān)。“格林柯爾進(jìn)入科龍，沒有把科龍股份有限公司變成格林柯爾股份有限公司，科龍品牌在消費(fèi)者心中的影響根深蒂固，我們?yōu)槭裁匆獋λ俊鳖櫿f，“同樣，我愛護(hù)科龍的品牌，并不代表就不能再推其他的品牌。要實(shí)現(xiàn)我們的夢想，靠5個品牌，還是50個品牌并不重要。品牌不在乎是否單一化，而在乎清晰化，不能模糊。”
在顧以前，無論是王國端(科龍的第二任領(lǐng)導(dǎo)人)，還是徐鐵峰，都曾為如何處理好手中的一堆品牌而苦惱。曾經(jīng)提出的方案有，3-2-1，即把科龍、華保、容聲最終統(tǒng)一為一個，只保留科龍品牌；另一個是3-2方案，只保留科龍和容聲。
顧雛軍在進(jìn)入后，科龍展開了多品牌戰(zhàn)略。華寶去掉多余的附加功能，只保留基本的制冷、制熱功能，價格降低300-500元，以一線品牌競爭三線市場，拉開與科龍的檔次。第二季度，華寶銷量增加了200%。“我們通過華寶的放量來分?jǐn)傊圃斐杀荆ＷC科龍?jiān)诟叨耸袌錾系姆蓊~和利潤。”科龍副總裁嚴(yán)友松說。
顧雛軍對《中國企業(yè)家》說，2002年底，科龍將推出繼科龍、華寶、容聲之后的第四個品牌。“如果是我領(lǐng)導(dǎo)的科龍，當(dāng)年在香港集資十幾個億港幣，在國內(nèi)集資十幾個億人民幣，用這二十幾億的現(xiàn)金，我能很容易地把科龍推到一個非常高的高度去，但現(xiàn)在科龍是3年之后才能配股，我可能只能比較簡單地再創(chuàng)造一個新的品牌，讓這么多品牌加起來總的銷售量達(dá)到一個新的高度，在整個世界舞臺上占有很大的比例。”
事實(shí)上，顧雛軍從不諱言，格林柯爾收購科龍就是要把科龍由內(nèi)向型企業(yè)發(fā)展為外向型企業(yè)，目標(biāo)是要做國際主流制冷行業(yè)制造企業(yè)。然而，他沒有料到的是，進(jìn)入科龍之后，他最初的夢想已經(jīng)被打碎，手中握有的是兩個失去了融資能力的公司。
“科龍要成為國際性的大企業(yè)，不可能靠現(xiàn)在的規(guī)模，一年年的增長來實(shí)現(xiàn)。我們要走自己的國際化戰(zhàn)略之路。”2002年科龍成立美國分公司為其新的海外擴(kuò)張做前期的鋪墊。其主要工作內(nèi)容是尋找規(guī)模不大，經(jīng)營不善的公司作為收購對象，在3-5年的時間里逐步把其利潤中心轉(zhuǎn)移到中國，海外只保留銷售渠道和研發(fā)中心。顧認(rèn)為，以科龍的實(shí)力，一年收購5個品牌不是大問題。
另一方面是和國外大公司，如GE進(jìn)行接觸，勸說其關(guān)閉在本國的制造廠，把生產(chǎn)放到中國來。“目前我們已經(jīng)說服了歐洲的兩個小客戶明年關(guān)掉生產(chǎn)線，放到我們這里來生產(chǎn)。”顧雛軍認(rèn)為衡量科龍是否真正走進(jìn)國際舞臺，要看它一年是否有10-20億美元的銷售量。所以顧最大的目標(biāo)是GE。他希望能夠說服GE，交給科龍。“這樣我們才有可能做到15-20億美元的規(guī)模，否則很難成功。”
2002年的國慶節(jié)，顧雛軍與一群朋友結(jié)伴同行，開始了為期5天的神農(nóng)架游玩之旅。他說，9月份以后的科龍對他來說，就像一道被弄明白了解題條件的方程式，也知道了它的結(jié)果。“當(dāng)你看會一切都會按照你設(shè)計的軌跡發(fā)生，你會感到輕松很多。”顧雛軍說。
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