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嘉賓：DDI歐洲區副主席Richard L.Ayling
主持人：本報記者胡孝敏 張云坡
領導人是變革的關鍵
主持人：我們知道，DDI曾為眾多的中國國有企業轉型提供過咨詢服務。入世后的中國企業，改制的步伐更快了。但由于眾所周知的原因，改制后企業的領導人和領導團隊的人選往往都會成為敏感話題。對于國企改制后的領導團隊的建設問題，Ayling先生有何建議？
Ayling：不同國家的不同企業，在解決這一問題時都會遇到不同的情況。但在關鍵而普遍的問題上必須有一個清晰的認識。國有企業因為受到政府的保護，其實并未受到市場競爭的沖擊，改制后，這些競爭會很快出現。這個時候，企業必須弄清楚的是：企業必須建立什么樣的企業文化，拿出什么樣的產品來面對這些競爭，如何面對和克服改制過程中所要遇到的困難。我個人認為，第一，企業要清楚他們改制后的主業是哪一塊(這里要強調的一點是，它并不一定是他們現在所經營的主業)，然后根據需求制定專業的戰略；第二，評估未來的成功需要一個怎樣的領導和員工隊伍；第三，分清哪些是能讓企業在轉型期間生存下去的領導，哪些是發展型的領導，可以擔任未來的領導崗位，然后評估出未來領導所需具備的能力和素質。
主持人：在這方面，DDI有些什么樣的成功經驗？
Ayling：很多。14年前，DDI就曾為英國電信轉為私營企業提供咨詢服務，當時他們的競爭意識和服務意識都很差。我們主要為英國電信提供了評估和培訓兩項服務。首先，DDI對他們的領導人進行評估，確定哪些人是能夠帶動業務的增長，哪些人應該提早退休。然后，根據未來的需求，訂立了領導人的培訓計劃，發展未來領導人的能力；其次，DDI為其培訓了30000萬員工，增強他們的服務意識；第三，我們還對他們的不同管理層提供了不同的培訓，讓企業的效率提高很快；最后，我們為他們建立了體系化的管理系統。在這個過程中，很重要的是企業的高層領導能不能看到企業的轉變，并帶領企業主動去轉變。DDI主要是幫助企業提升他們的領導力。
主持人：這些對中國企業管用嗎？
Ayling：很難說對每個企業都管用，但是，他們一定是有共性的。主要是看企業的高層領導人，如果他們不試圖做出變革，就很困難。變革不是一天兩天完成的事情。美國的醫療方面的革新是做得不好的，政府管得也太多，導致效益不好。這種問題其實在日本、德國都是存在的。
主持人：中國的國企與國外的相比有一個非常顯著的差異，那就是，因為政府衡量企業領導人的標準不一定是看業績，結果導致了很多企業出現巨大的財務漏洞和死帳。
Ayling:這其實也是一個全球性的問題。為了解決這個問題，前民主德國花了十年的時間，其它國家也都用了相當長的時間。中國共產黨十六大召開，對企業的改制也提出不少的設想，我想這對國有企業來說，對于推動轉變是個好消息。
做好接班人計劃
主持人：我們知道你了解中國的海爾。目前，有一點是業界非常關注的——誰來接張瑞敏的班。其實，這也是中國不少國有企業所面臨的一個普遍的問題，因為企業的文化、價值觀、管理方式等，都滲透了很多的個人色彩。我們不可能去克隆一個張瑞敏。
Ayling：在這一點上，DDI與海爾有點類似。30年前，DDI的創始人在地窖里創辦了這家公司，但時至今日，DDI已經發展成為全球最著名的管理咨詢公司之一。創始人往往是非常強大的。海爾的確不可能去克隆一個張瑞敏，但他可以尋找或者培養一個認同海爾的企業文化、并按這一原則去工作的人。有幾件事張先生是必須盡快做的。第一件是他必須在他的周圍建立一個很強的領導團隊，由他親自去挑選合適的人才；第二是他必須了解什么是幫助海爾成功的關鍵因素，海爾在未來的發展中，有哪些因素是必須具備的。這其實就是制定海爾的接班人計劃，在選人的時候有兩點要注意，一是必須接受海爾的文化，二是看人不只看業績，重要的是看如何做事，他是否按照海爾的文化來工作。GE做得很成功，他們沒有再造杰克·韋爾奇，而是培養一個能夠按照GE的文化來工作的新的領導人。
主持人：中國企業的領導人總是擔任很長的時間，您覺得對于中國的企業來說，什么時候做接班人計劃比較合適？
Ayling：從他上任的第一天開始，因為每天都有可能發生意外。不久前，美國一家公司的總裁星期天飛機失事，由于他沒有做好接班人計劃，星期一公司的股票就下跌了30%。
培養未來的領導人才
主持人：如何挑選有潛力的領導人才呢？
Ayling：應當有一套嚴格的程序，我們稱之為建立策略性領導能力繼任者方法。第一步是鑒定潛力，看員工是否具有發展領導力的可能性。這包括三方面的內容，一是看其是否有領導傾向，二是看其是否有領導別人發揮最佳的表現，三是看其誠信度；第二步是診斷發展的需要，評估要成為一個優秀的領導人所必須具備的素質；第三步是制定個性化的發展方案，根據每個侯選人的不同情況，度身定做適合個人發展的計劃；第四步確保發展方案的執行；最后是在機構內設置觀察員，以行為為基點，對整個程序進行監督。
主持人：在整個程序中，有哪些是需要特別注意的？
Ayling：在鑒定潛力的過程中，對象范圍要盡可能地放大，在方法上，應當及時地有針對性地進行培養，要讓侯選人才得到快速的發展。
主持人：隨著規模和業務的擴張，這些企業對高層管理人才，尤其是具有國際化經驗的管理人才的需求量也越來越大。在一定程度上，擴張導致了企業領導力的分散。對于人才不是很充足的中國企業，尤其是民營企業，應當如何解決這些問題呢？
Ayling：6年前的GM(通用汽車)也曾面臨過同樣的問題。當時GM在上海、阿根廷、泰國、波蘭等同時建立了四個工廠，每個工廠都至少需要30名高級人才來幫助運轉，這些人員不僅來自美國，還來自歐洲等其它地方。但是，在過去的5年時間里，通用公司的銷售出現了一些問題。問題就出在他們把最優秀的人才都派到了分公司，總部的領導力被削弱了。
因此對于擴張中的中國企業來說，在業務擴張前，就應當充實它的領導隊伍。在企業很小的時候，或許技術就可以頂天立地，但是，當企業日益龐大的時候，他們就會對管理產生強烈的需求。要進行跨國經營，就要培養能在不同的文化背景下工作的能力。當然有一點應當注意的是，不僅業務范圍要有一個核心區域，在本地市場上站穩，而且在領導力的分配上也是這樣。現在，未來，本土，國外，絕不能留下任何領導力的薄弱地帶。
Richard L.Ayling簡介：現任DDI歐洲區副主席，他親自主持著DDI在英國、法國、德國、西班牙、葡萄牙的業務，并長期擔任上述各國DDI首席代表。Ayling先生主要集中研究人力資源中的內部溝通管理技巧、目標管理、戰略評估等。一直以來，都在為通用汽車、戴姆樂-克萊斯樂、歐寶、聯合國等全球知名企業和組織提供人力資源戰略咨詢服務。
DDIDevelopment Demensions International簡介1970年創立，其專長包括設計及執行人才選拔方案，幫助客戶找到并聘用優秀人才；強化發展公司的領導能力，使其更有效地實踐業務策略。全球60多個國家，1600多家公司已使用DDI的培訓項目和服務。在DDI的全球培訓和發展項目中，已有1000多萬名經理受惠，每天平均有1000多名學員正在參加DDI的領導能力培訓或評估系統的選拔。全球已有超過1500萬企業員工正由DDI的人才選拔系統選拔。DDI擁有2萬多名訓練有素的培訓師和導師，他們培訓了1500多萬名從事人才選拔和發展的企業人員，為2億多的公司員工的職業生涯帶來深刻的影響。
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