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吳伯凡
這是一個寧靜、整潔到讓人感到有些冷清的城市。金蝶公司珠海分公司總經理胡奇深感這里的自然生態和商業生態的巨大反差。對胡奇來說，所謂商業生態不佳，就是對企業信息化有強烈需求，能成為金蝶客戶的企業為數不多。天年生物有限公司是這為數不多的企業之一。2002年2月，天年在香港創業板成功上市。
有意思的是，這家企業采取的是一種彈性的、非確定性的組織結構——特許經營制。公司的上游供應商有60多家。除部分擁有專利技術的產品是自行生產外，其它產品都采用OEM委外加工的形式生產。公司建立了遍布全國(包括港、澳、臺地區)的特許經銷網絡，目前已擁有200多家授許經銷商和300多家特許連鎖經銷店。
眾所周知，特許經營最重要的管理特點是如何把握好“張與馳”的度，用天年人自己的話說，就是“如何把龐大的松散組織捏合成緊密的利益共同體”。
這就是說，要做到“永續經營”，天年必須首先在組織結構上成功實施對“不確定性”的管理，如何在組織結構上做到“虛實相生”，“有無有成”。
利用管理信息化手段，實現“虛擬企業”、“公司無邊界化”、“將邊界外資源轉化為企業資源”——這聽起來還只是一種前衛的管理理念。但珠海天年這家并不起眼的企業早已自發地實現了這種理念。
企業的信息化可以分為內驅型與外驅型的兩種。
如果一個企業的競爭戰略、組織設計遵循的是工業時代的經典模式，那么它在實施管理信息化之前，必須首先完成管理理念和方法的再設計。在技術意義上的網絡化之前，這些企業必須完成管理上的網絡化——信息的透明化，客戶響應方式的實時化，組織結構的扁平化，權力結構從“中央控制式計算”向“分布式計算”轉化。在實施ERP之前，必須先做好BPR這個不可缺省的“預習”和“課外作業”。這樣的信息化就是外驅型的。
如果一個企業的競爭戰略、組織結構和業務流程本身就是基于信息有效傳遞，那么它對管理信息化就有一種天然關聯，或者說它本身就包含信息化的基因，那么這個企業的信息化就是內驅型的。以戴爾公司為例，離開良好的信息溝涌，戴爾的競爭戰略、業務流程都無從談起，甚至這個公司都不可能產生。換句話說，這樣的公司本身就是一個網絡，它的戰略定位、組織設計和流程再造(BPR)，本身就是廣義的網絡化、信息化過程，而技術意義上的網絡化、信息化不過是將它們具體化。換言之， ERP是BPR的一種數字化“譯本”。對這樣的企業來說，ERP、CRM、SCM的實施，理所當然就是“一把手工程”，信息化理所當然不僅僅是CIO的工作，而是CEO份內的事。
但這并不是說，內驅型企業信息化就是一拍即合的。說ERP、CRM和SCM是企業既有管理手段的“譯本”，這是一種相當粗略的比喻，而且即使是翻譯，要達到“信、達、雅”境界是難乎其難的，“一名之立，旬月躊躇”的經歷是常有的。不少時候，“原作者”看到“譯文”時會哭笑不得。軟件提供商與企業在最初的相見恨晚的感覺之后，可能會有冤家路窄的感覺。圈內有副用熱門影片的片名聯綴起來的對聯：“沒完沒了ERP，不見不散項目組”，橫批有兩個：“一聲嘆息”和“有話好好說”。大量、反復的“磨合”工作必不可少，原因在于，對傳統管理手段來說，管理信息化既是其“翻譯版”，更是其“升級版”。對于成長性企業來說，信息化也是其“成長的煩惱”的一部分。
反過來，在某種意義上，其成長的全過程也是其信息化的全過程。
珠海天年的信息化過程提供了一個中國中小企業內驅型管理信息化的案例。
“做大”后的煩惱
珠海天年的前身是一家紡織企業(始建于1980年代中期)。但企業剛剛建立不久，這家企業就和眾多的紡織企業一起體會到“好日子就要到頭了”。要生存下去，企業必須找到具有競爭優勢的產品。經過與多方合作，天年公司研制出來一種能促進、優化人體微循環的“功能紡織品”。
只有天真的創業者才會認為一種“好產品”必定給企業帶來“好運氣”。一種有競爭力的發明并不必然能轉化成企業的競爭力。研究表明，一種產品的研發費用與產品市場化的費用，即樣品與市場化產品的費用通常是1：100。做市場比做產品需要多得多的資源。天年的創始人之一，現任副總經理的劉俊認為，天年成功，固然與天年的發明直接相關，但天年之所以有今天，營銷起到了至關重要的作用。
一般的企業只是制造產品，成功的企業則制造需求，并通過制造需求來創造源源不斷的顧客。1996年，公司開始在各大商場設點，引進測量人體微循環的儀器，免費為潛在的顧客測量身體的微循環狀況。
引入微循環測量儀，讓天年的產品在保健品市場上一炮打響。天年在全國各地的辦事處與日俱增。辦事處的功能有兩個：通過設在各個商場的銷售點來做品牌，通過直銷人員來做效益。
任何一個企業經過了創業初期的紅火后，都會經歷“告別純真年代”的陣痛。金銳(公司總經理)和劉俊發現：沒有利益的時候，大家靠理想、靠義氣、靠激情打天下，但當利益出現并且越來越大的時候，“公司政治”悄然而至。經常跟總部講條件，各辦事處之間互相猜疑、抱怨……。總部的人，尤其是核心班子成員整天要考慮的事情，不再是進行戰略規劃、產品創新，而是調解各辦事處紛爭、沒完沒了地審批各辦事處送上來的各種條子，每天差不多都忙到凌晨兩三點。
這種情況并非天年一家。劉俊說，他不止一次看到哈磁(另一家著名的保健品企業)的老總在飛機上也在批條子。
劉俊等人突然意識到，如果這樣辦企業，那么他們的后半生恐怕就只能干一件事——批條子。如果條子批得有意義也就罷了，問題是，“批條子”只剩下形式的意義，沒有實質性的作用，因為當你看到一張來自成都辦事處的800元的餐費報銷單時，你不知道也無法知道(除非你飛到成都親自核查，而這是不可能的)這頓飯到底該不該吃。
從管理學上看，天年的領導層遇到的問題，其實是“領導者”(Leader)與“管理者”(Manager)角色錯位的問題。在創業階段，企業家同時擔當這兩種角色，他們不得不“事無巨細，親歷親為”。但當企業的規模擴大，權力分布悄悄發生變化時，企業家的領導者身份(進行戰略性思考，領導企業不斷適應市場)往往被管理者身份(對戰略的實施，日常的監督和基礎管理)所擠占。這個時候，公司的“領導力”(Leadership)，連同其公司的競爭力會悄然下降。
一個覺得自己異常忙碌的領導者必須經常反省自己的角色：你現在是一個戰略家，還是一個戰術家，抑或是一個“賬房先生”？你該做的和能做的事是什么？你是否“把首要的事放在了首要的位置”(Put First the First)?管理大師德魯克說過，最沒有效率的工作是以最高的效率做最沒有用的事。如果你總是覺得時間不夠用而你本來不是一個做事沒效率的人，那么只有一種可能——組織結構和流程出問題了。
剪斷“臍帶”
“這樣做下去只有累死。做我們能做的事，不要陷入事務的泥潭。”當天年的領導團隊這樣想的時候，一個大膽的計劃慢慢形成了。
談到1997年天年的“改制”時，劉俊半開玩笑地說：“我們一不留神踏上了‘特許經營’的路子。”
天年“改制”的初衷，是為了如何讓漸漸長大的天年一方面更快地長大，一方面又變得更小——對“大企業病”具有免疫力。他們不是從概念出發，而是從自己企業的“難局”出發來進行組織設計，而這種設計正好與“特許經營”暗合。改制的第一步，是切斷各辦事處與總部在產權和行政上的臍帶，讓辦事處拿出一定的資金為自己“贖身”，成為獨立的實體——授許經銷商，自己管理自己。各授許商與公司的關系，是平等的合作伙伴關系。
劉俊清楚地記得當年在改制上遇到的阻力。阻力首先來自領導層內部。有人覺得，一個完整的公司眼看著就要解體，一個初具規模的企業一下子變小了，企業的整體效益一下子被攤薄了。來自“下面”的阻力也同樣很大。不少人覺得公司要拋棄他們。有一次，劉俊下到一個辦事處做說服工作時，那里的員工在他面前跪下求他：“不要扔下我們不管啊！”
這看起來是一步險棋，但天年的領導層并沒有舉棋不定。公司上下很快達成了共識：“改制”的目的不是切分現有的蛋糕，而是釋放更大的活力，共同做更大的蛋糕。
再造一條看不見的“臍帶”
然而改制遠沒有結束。
這是管理上的一個悖論：當拴在一條繩上的螞蚱被“解放”時，當然會釋放出前所未有的活力，但危險是如果它們各奔東西，組織就不復存在。管理學家查爾斯.漢迪給出的解決方案是：聯邦制。所謂聯邦制，就是這樣一種利益和文化的共同體：它是由各個獨立的實體組成，但它們在利益和文化上有一個“交集”。對于各個獨立實體來說，這個“交集”又是它們利益和文化的核心。
當活力不成問題時，問題的重心就落在凝聚力上。
天年改制成敗的關鍵，是當看得見的“繩”被切斷后，有沒有一根看不見的“繩”將這些有足夠自主權的授許商連在一起，構成一個虛擬的共同體，而不是從天年這個母體游離開去。如果是這樣的話，那么天年寶貴的渠道資源就會萎縮，甚至成為競爭對手的資源。對天年來說，這種結果將是災難性的。
劉俊對這一點看得很清楚。他說：“我們當時一直在考慮這個問題：怎么能保證這些授許商繼續做‘天年’？我們把他們放手之后，又用什么來牽制他們？”
劉俊們沒有意識到，他們面臨的是一個當代管理學的“經典”問題：當控制—命令型的管理不再有效時，企業的領導力和凝聚力來自哪里？
德魯克以三種球賽(棒球、足球和網球雙打)的差異為例回答了這個問題。在棒球隊中，每個隊員被指派在固定的位置(“壘”)上，隊員與隊員間無需充分的信息溝通，他們只要安分守己就行。在足球比賽中，每個隊員雖然有相對固定的位置，但隊員(包括守門員)必須時刻注意球場上的變化，去充當不同的角色。而在網球雙打中，兩個隊員之間的關系完全是平等的，他們必須根據瞬息萬變的信息來實時互動，不需要也容不得一個人對另一個人指手劃腳。
這就是說，當權力結構扁平化時，支配、協調組織行為的，是充分溝通的信息。用劉俊的話來說就是：天年授許商不用聽天年的指揮和調遣，他們只需聽“信息”的。實行特許經營制后的天年公司，正是用信息來對授許商進行軟性的制約和控制。通過向授許商提供良好的信息服務，讓授許商的“退出成本”加大，讓他們離不開天年，是天改制后的天年公司(以前的天年的總部)的重要戰略。劉俊說：“今天看你的面子與你合作，明年就說不定了。信息服務的好壞，可以決定授許商做不做‘天年’。”
以前，辦事處與總部之間，存在著下屬對企業的忠誠度問題。當企業覺得審核、管理他們的忠誠度(用“批條子”的辦法)變成“不可能的使命”時，企業通過讓辦事處獨立的辦法化解了這個難題。但隨之而來的問題是：原來的下屬現在成了客戶。如果說原來對他們的管理屬于“企業資源計劃”的范圍的話，那么現在就有了明顯的“客戶關系管理”的色彩。眾所周知，客戶關系管理是與控制和命令判然有別、基于充分的信息溝通的管理。
正如劉俊所說的，“我們把授許商看作是我們的客戶，信息服務構成我們的競爭力。當信息溝通十分順暢，業務的配合十分默契時，客觀上就有了一種不是一家勝似一家的感覺。相反，如果授許商說貨款已打到我們賬上，而我們在賬面上看不到，雙方為此爭執不下，幾個來回，這個客戶就可能流失。再比如，授許商作為一個獨立的企業，也需要不斷根據各種信息來調控自己的生產，對與決策相關的信息需求強烈。如果我們的信息服務做得足夠好，他們在信息上對我們就形成了一種路徑依賴。當行政的指揮棒被信息的指揮棒所替代，我們不再是營銷管理中心，而是營銷服務中心。更準確地說，我們是通過客戶服務來實現客戶管理。”
值得指出的是，這里說的“企業資源計劃”和“客戶關系管理”都是廣義的，而非技術意義上的ERP和CRM。天年的組織結構決定了它對良好的企業資源計劃和客戶關系管理有著強烈的需求，ERP和CRM是實現它們的技術手段。天年在經營中對信息的需求是基本的、第一位的，對管理信息化的需求是這種基本需求自然派生出來的。“對管理信息化，我們從來不跟風，不嘗鮮，我們始終是從我們切實的需求出發來引入、實施信息化的。”
持續成長與持續信息化
從天年起步的那一天起，它的企業基因里就包括著“信息化”。
據劉俊介紹，在互聯網進入中國之前，天年就開始了自己的“管理信息化”——非數字化的“信息化”。當時總部要求，每個辦事處每天無論多晚，都必須將當天的銷售報表傳真到總部:每天無論有多晚，他們都必須看完所有的銷售報表才休息。每天早晨，總部都把根據前一天的銷售情況編印的《銷售日報》和《市場簡報》傳真給每個辦事處。剛有互聯網的時候，天年對授許商的第一個要求是：購買電腦，然后到郵局去辦理上網帳號。在天年的領導人看來，沒有密切的信息交流，天年就是一個散攤子，不僅無法進行有效的經營，而且天各一方的辦事處因為信息阻隔而造成文化上分裂，那樣的話，“或許早就散伙了”。
隨著業務的開展，天年越來越感到僅僅有信函往來式的信息溝通是遠遠不夠的。1996年，天年與一家名叫“九強”的軟件商開發了一套MRPII系統。這套系統給處于手工操作階段的天年提高了工作效率，但遠遠不夠。后來，經常坐飛機的劉俊發現，南航的客戶關系管理相當成功，就與南航合作，引入了一套客戶關系管理軟件。1998年，天年開始與金蝶公司接觸，大力推進管理信息化。但天年開始實施信息化，還是在金蝶推出K/3ERP系統之后。上K/3系統，是天年2001年“十大工程”之一。總經理金銳在項目啟動大會上說：“天年信息化不是投入費用，而是在投資，它將為天年的發展提供強有力的手段。”
對于像天年這種組織形態的企業來說，K/3有明顯的適用性。它是真正的三層構架，其安全性和基于WEB的跨地域集中式解決方案能充分保證天年與各地授許商實時、同步共享信息資源。天年大多數產品都是采取委外加工的方式生產，對物流及時性、準確性和柔性都有相當高的要求。K/3采用的是純組件式的開發技術，在結構的配置上具有很大的柔性，各子系統可分可合， 不同系統靈活組合最終可以滿足各授許制造商分銷、批發、連鎖、零售等不同營銷方式的特色化管理需要。
沒有最好的軟件，只有最適合的軟件。作為金蝶的客戶，天年的最基本的“客戶需求”是：金蝶能否將天年與其眾多的商務伙伴結成的這個利益共同體，這個物理世界的商務網絡遷移到賽博空間里并順暢地運行，將這個準賽博企業轉化、升級為真正的賽博企業(Cybercorp)，通過順暢的、快捷的數據流來實現順暢的物流和敏捷的客戶響應。值得欣慰的是，經過供需雙方組成的項目小組大量的磨合，這場工程浩大的“大搬家”終于完成了，雖然這說到底是一個無法一次完成的任務，因為成功的經營只能是永續經營，而天年的歷史已經表明，它的成長過程同時就是一個永續信息化的過程。
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