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出井和安藤這一對內斂的世界主義者，會把在1990年代單手挽住日本顏面的索尼，帶向什么樣的“夢想世界”呢？
本刊記者葉南
“讓-呂克.戈達爾(Jean-Luc Goddard)”，出井伸之說，“是我最熱愛的電影導演。
”訪談接近尾聲，在北京10月的秋陽里，出井談起他對黑膠唱片和法國電影的熱情，讓我有些忘了此行的目的。為什么喜歡戈達爾？“我不知道(這還用問嗎？)。”出井微微直起身子，神情好似一個藝術青年。
翻開出井伸之的簡歷，在第五行寫著：1968年——前往法國建立索尼法國公司。1968年，31歲的出井在巴黎。五月風暴，索尼法國公司。耐人尋味的平行蒙太奇。那段狂飆激進的歲月，在這位65歲的CEO身上還有跡可尋嗎？
2002年10月25日上午9點半，上海花園飯店，索尼全球高層董事會開幕。致詞的董事長出井看上去更像一位課堂上的教授，若有所思，微笑的時候還帶著一絲靦腆。
10月28日晚上7點半，北京飯店，“索尼周”招待晚宴。在交響樂隊、政府官員、SDR-4X機器人、五輪真弓和吳曉莉的簇擁下，面對滿堂賓客，上臺致詞的出井緊張得呼吸都無法調勻，好像論文答辯中的學生。
和出井有所不同，索尼的首席運營官安藤國威，是個長得有點像貝聿銘的和善老頭。總帶著一臉的輕松和笑容。談話的時候，他的謙遜姿態使你必須注意檢點，使自己不至于顯得愚蠢和盲目自大。
制造時鐘的建筑師
在出井伸之和安藤國威的身上，幾乎看不到“卡里斯瑪”(Charisma)式“魅力型偉大領袖”的影子。然而正是出井伸之，以魄力和視野對索尼進行了從戰略遠景到機構組織的全面改革，使它在三菱、松下、日立、日產等大企業衰頹的1990年代一枝獨秀，單手挽住日本顏面。進入新千年以來，索尼富有想象力的“夢想世界”和“寬網時代的戰略”，則都是出井和安藤共同打造的。在1994年出井開始出任索尼首席運營官(1998年之后為首席執行官)之后的8年中，索尼5次榮登哈里斯調查(The Harris Poll)“年度最佳品牌”榜首。“已經沒有別的品牌能夠接近這項評選紀錄”。
索尼夢想世界
出井伸之出任CEO之時，索尼已經是消費類電子產品產業的世界第一品牌和巨無霸，總資產560億美元，每年生產各類設備1億多臺。電子業務涉及視頻、音頻、信息通訊產品及電子零部件。并且通過生產PlayStation游戲機和并購哥倫比亞唱片與哥倫比亞電影，又成為音樂、電影和計算機娛樂巨頭，是全球最大的綜合娛樂公司之一。隨著業務日益膨脹，龐大的體積已經成為顯著的包袱，內部體制逐漸僵化，索尼在市場上的騰挪顯得越來越吃力。1995年，出井啟動了“重生”(Regeneration)計劃，“也就是重歸創業時代的挑戰精神。做到更快、更小。”出井說，“在公司的組織中，光有乖小孩是不夠的，一定要有會造反的人才。我們必須能夠打破企業的常識和陳舊的經營模式，才能有希望。很難想象，沒有顛覆索尼文化的年輕人，我們將如何產生像PlayStation這樣的新事業*。”
我們聽到1968年的回聲了嗎？
在重生計劃的刺激下，1996年，索尼提出了消費電子和信息技術融合的AV/IT戰略。這一戰略集大成的體現者，就是由安藤國威主持開發的VAIO(Video Audio Integrated Operation的縮寫，意為“影音整合操作系統”)個人電腦，它集成了遙控功能、電視錄像功能、調頻收音、音箱和數碼相機接口，成為一個個人娛樂中心的控制臺。作為這一戰略成功的最好證明，VAIO現在已經成為最受歡迎的個人電腦品牌，也是索尼主要的利潤來源之一。2001年，在電子業務利潤普遍下降的背景下，VAIO取得了250萬臺的銷售成績，占到日本30%的市場份額和歐美市場的主流位置，利潤比上一年增長了16.3%。
2000年，出井和安藤將AV/IT擴展為寬帶網絡基礎上的“索尼夢想世界”計劃：通過索尼提供的四種“門戶”產品——個人電腦、數字電視、PlayStation游戲機、移動通訊工具——構筑一個無所不包的數字娛樂平臺，并通過索尼娛樂以及與其他公司結成的彈性聯盟，從寬帶網絡上為這一平臺輸送軟件和內容服務。這項令人目眩的計劃，是索尼眼下最具野心的動作。值得注意的是，它賴以實現的基礎設施——寬帶網絡本身的經營，恰是索尼避免涉足的領域，這也成了這項輝煌計劃最大的懸念。
《蜘蛛俠》的勝利
13年前，索尼對哥倫比亞電影高達34億美元的豪華收購幾乎成了好萊塢到處流傳的天大笑話。除了為索尼的消費電子產品提供內容這一戰略考慮之外，“購買好萊塢”的動力還來自于索尼重要的核心價值之一——提升日本文化和國家地位。到了1994年底，索尼不得不承認，它被好萊塢涮了一道，而這時索尼影視的虧損已經達到了史無前例的32億美元。所有人都以為這些日本人的好萊塢之旅已經走到了盡頭，然而事實卻非如此。
1995年，新任CEO出井對索尼影視的管理層清場。他趕走了兩個糟糕的主席Peter Guber和Jon Peters，從米高梅請來新的管理者John Calley，一年以后，Howard Stringer被任命為索尼美國的總裁。《洛杉磯時報》說，出井的堅持很大程度上是出于日本人的自尊、固執和對前任社長盛田昭夫的尊重。但無論如何，在出井的改革之后，索尼影視開始扭轉局面，出現了一些票房佳作，包括《花心大丈夫》(Jerry Maguire)、《空軍一號》等等。
高潮終于在今年被等到。截至6月，《蜘蛛俠》已經以6.75億美元的票房橫掃全球，刷新索尼影視有史以來的最佳業績紀錄，成為支撐索尼今年第一財季營業利潤的首要力量。
統一.松散的管理
1999年，出井作出公司結構管理上的重要變革，將旗下的十幾家電子企業(每年銷售額總共約350億美元)合并為5個以“網絡為綱”的業務部門(家庭網絡公司、個人IT網絡公司、通信系統解決方案網絡公司、核心技術網絡公司、計算機娛樂公司)，并對過去的金字塔形組織結構以及命令-控制型的管理機制進行改革，一方面大幅度放寬各公司的管理權限，使它們能夠進行自主自律的經營，對出現的問題迅速作出判斷；另一方面在索尼總部的統一領導下，不斷強化各基礎業務之間的戰略性合作，確立集團整體的整合發展戰略，最大限度地提高企業價值。這種新的經營模式被稱為”統一.松散管理模型”，出井還為這次改革計劃起了兩個名字：銀河和光譜，前者提示索尼必須進行機構減肥，后者則表示“我們已經不再把自己看作制造公司，而要進入像光一樣高速而無重量的服務領域”。
在出井的規劃中，2000財年是索尼“加速企業改革的第二階段”。這一次，集團總部從同時協調公司眾多業務部門和負責電子業務的雙重職能中釋放出來，變成了服務機構。另外，出井還確立了一種CEO/COO/CFO三人的管理模式。作為CEO，出井自己是索尼改革的倡導者和設計者，具體實施者是首席運營官安藤國威，首席財務官德中暉久則負責平衡企業的血液——錢。出井相信，當處于三人的平衡架構中時，企業就可以在最佳狀態中運營。
吉姆.柯林斯在《基業長青》(Built to Last)中說，“歷史上最出眾的CEO，并不是高姿態魅力型領導的典型……他們專心致志地建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。”出井伸之、安藤國威與他們的前任井深大和盛田昭夫一樣，正是這種致力于制造時鐘的建筑師。
不變的理想與變幻的夢想
在“索尼探夢”科技館里信步，徜徉在那些機器人機器狗、能和人交流的汽車或者電視，乃至Q.taro球太郎“安慰型生命體”等等讓人目不暇接的“高科技玩具”中間，你很難相信，57年前這家公司剛成立時，曾經賣過電飯煲、電熱毯，還有綠豆湯——并且都失敗了。更難以想象的是，還在勉強維持生存的時候，公司的創始人井深大就制定了一份公開說明書，說明索尼的理想。40年后，CEO盛田昭夫把這理想重新闡述為“索尼的先驅精神”：索尼是先驅，絕對無意追隨別人。索尼希望借助進步造福全世界，始終做未知事物的探索者……先驅精神孕育出索尼的晶體管收音機、磁帶式錄音機、Walkman、8毫米攝錄機、PS游戲機……等等在當時完全超出人們想象和市場需求的消費電子產品。它們被市場接受從而創造出巨大價值的過程，就是索尼用它的“先驅”產品影響和塑造市場需求的過程，或者在另一意義上，它拓展了人們在這一領域夢想的邊界和內容。
這種先驅精神，使索尼幾乎成為嘲笑的對象，評論家大宅壯一曾經稱索尼是“土撥鼠”，“在晶體管方面，索尼曾經是頂尖企業，但后來東芝卻占據了王座，產量接近索尼的兩倍半，只要能賺錢就不斷投入是東芝的秘訣，而索尼成了東芝的土撥鼠，是產業實驗的犧牲品”。然而，事情的另一面是，“作為電子工業來說，最重要的是不斷將新的科研成果商品化，如果能夠在商業化方面靈巧應用土撥鼠精神，將會涌現出大量的新生事物”。不管是先驅還是土撥鼠，這種精神至今還被索尼忠誠地執行著，它所孕育的技術能量是索尼屹立半個多世紀不倒的關鍵因素。
現在，到了出井和安藤領導索尼的時代。電子產品與信息網絡的融合使“新”的空間有了量子級的膨脹，消費電子領域的新產品多到難以形容，使人想起上個世紀初沃爾特.本雅明(Walter Benjamin)對進入工業化全盛時代的西方社會發出的感嘆：令人厭倦的新事物！那個一款Walkman獨領風騷的時代已經一去不返了。當對“新”的好奇趨于麻木，還能拿什么來支撐我們的夢想？
出井和安藤顯然在努力回答這個問題。1999年以來，索尼的重大戰略變革分別被冠以“夢想世界”和“夢想社區”的名稱，它似乎可以被稱作某種“一站式娛樂綜合解決方案”，而這一意圖在懸掛于世界各地“索尼探夢”館的醒目標語上可以看得更清楚：Do You Dream in Sony?它與“吃了嗎？”這樣的問候語以及“你今天喝了沒有？”這樣的廣告詞有著相同或者相近的意涵，即暗示一個普遍的，不可或缺的和無處不在的全新生活空間將由索尼負責提供。這種創新的思路與電子硬件時代的索尼的根本區別是：它不是以產品，而是以產品所在的整個消費領域為導向的。
當然，想這么做的并不只有索尼一家，比如還有微軟。但是，出井和安藤有充分的理由相信，他們能比對手做得更出色，因為索尼在價值鏈的兩端都有獨步天下的強大產品。在硬件方面是以四大“門戶”領銜的全系列AV/IT產品，在軟件方面則有影視，音樂和游戲。可是寬網時代畢竟還沒有來臨，索尼還在等待寬帶網絡的真正建成來幫助它實現價值鏈兩端的對接。
索尼的全球化
畢業于“窮人的哈佛”早稻田大學政治經濟學專業的出井伸之，是個徹頭徹尾的“世界主義者”。對傳統的堅持，至少在出井一代的日本人中，是較為普遍的。《MC技術市場情報》說，索尼電子的總裁西田不二夫平時如果不在辦公室，很可能就是去了禪房打坐，而當《環球企業家》問到出井時，他表示對日本傳統的事物和形式毫無興趣，這些內容在他的日常生活中不存在。在安藤國威的簡歷里寫著：業余愛好——高爾夫球、網球、游泳及觀看F-1賽車。
顯然是出于對其全球版圖關注程度的增加，去年開始，出井伸之設立了每年一度的索尼全球高層董事會。今年10月，會議的地點選在了上海。10月25日，索尼全球所有高管一起出現在上海花園飯店。三天的會議之后，安藤國威說，“這個會議，是非常令我滿足的。”28日，出井伸之在北京宣布了開會的成果：今后索尼運營的中心，將放在東亞，以中國、日本和韓國為核心，而過去，美國一直是索尼最大的海外市場。作出這樣的調整正是因為日、韓寬帶網絡的高速建設和中國在WTO之后顯露出的巨大市場前景。與之相對照的，是出井的抱怨：“美國睡著了”，他指的是美國寬帶網絡和無線通訊領域的緩慢發展。
索尼在上海會議后還表示，日本將不再以“本土”的面目出現，而是和中、韓處在平等的位置上，納入整體的經營戰略。這意味著，索尼已經決定不把自己看作一家日本公司，而且不把自己歸屬于任何一個國家，建立一種與國家完全平行的經營模式，而它的業務安排也超越了現代國家的疆界概念的約束(比如把東亞作為一個整體市場)，表現出真正意義上的全球化態勢。
*索尼1994年開始推出PS(PlayStation)，2001年6月推出PS2，3月初在日本進行了一周的產品宣傳，375美元的PS2就賣出了100萬件。現在開始推出PS3。全球銷售量已達2600萬臺，利潤高達20%，是目前索尼最富利潤的產品。2001年為索尼貢獻了57%的運營利潤。
訪談
GE:您今年為何會受日本首相委托，擔任中日邦交正常化30周年“日本年”“中國年”活動日方負責人？做了哪些事情？
出井：今年3月份，小泉首相突然跟我聯系，要求我出任活動負責人。現在想來，是不是原來定了一個人，現在突然不行了，臨時要求我接任(笑)。具體情況不清楚。在財務方面，既然與政府有關，本來應有資金援助。但是外務省今年狀況不好，資金有限，因此，到民間募集資金的任務就很重。最后一共募集到了4億日元的活動資金。除此之外，還推進NHK主辦的中日年輕企業家對話，制作成節目在電視臺播放。
GE:索尼最近的夢想世界計劃是以寬網為核心的策略，在擁有了強大的硬件和軟件產品之后，索尼會進入通信基礎設施的經營領域，或者與其他運營商結成聯盟嗎？
安藤：將來的發展，我們的商業重點是將電子硬件與有魅力的應用軟件結合起來，創造更好的消費體驗。從索尼的角度來講，是如何創造一個新的商業模式。而對于寬網運營，索尼在日本有一部分的介入，但是在其他的地區是沒有的。在上海會議上也討論了如何加速這方面的發展。但這是一個很復雜的問題，有很多不同的角度。索尼對基礎設施的介入是一點興趣都沒有的。索尼的介入點是消費類電子技術，和應用軟件的開發，此外還有在無線通信技術上的開發。對基礎設施，索尼的策略是不介入，但是對象ISP這樣的服務業務，索尼是非常有興趣的。如果中國政府在這方面市場的規劃政策能夠有所放松的話，索尼會積極介入。美國的寬帶網發展速度不夠，日本、韓國、香港、新加坡、甚至中國在寬帶網發展的速度上將來很可能會超過美國。所以我們在美國的網絡業務發展的戰略側重點，是放在具體的商業項目上，比如門戶網站的建設，我們現在與雅虎和美國在線建立了戰略聯盟。這些都是以具體項目為核心的戰略，而不是涵蓋整個網絡價值鏈的策略。因為在美國確實存在著網絡規格不統一的問題，所以我們只能在不同的項目上找具體的戰略聯盟的伙伴。同時，美國又是一個信息內容非常發達的國家，索尼影視和索尼音樂都積極在尋找與硬件更好連接的方式，無論是窄帶還是寬帶，都能夠把內容和電子硬件連接起來，為消費者提供好的商業服務。
GE:索尼這兩年在中國還沒有過大的投資的動作，在上海會議上是否討論了新的中國投資計劃？
出井：近幾年，中國的經濟發展很快，而且中國消費者對高科技產品的消費能力也很強，所以我們現在考慮的一個題目是如何把東亞和中國的市場發展起來，用它來帶動全球的市場。東亞的市場正在發生一個轉型，我們正在考慮這方面的策略。從這個大的背景來看，現在我們面臨的問題是如何整合在日本已經有的工廠，我們試圖從日本-中國這樣一個經濟區的角度來考慮中國市場的地位，在這里面找到最合適的生產方式和生產地點，進行整體的介入。會在研發和軟件開發上加大投資。另外，會在中國國內設立一個數據處理中心。還有物流和客戶服務中心上的投資。在中國進行重復投資是沒有意義的，所以我們的考慮是怎樣把中國和日本的投資結構最大程度的實現互補，通過戰略研究決定什么樣的投資放在日本，什么樣的投資放在中國。
GE:索尼如何防止大企業病？
出井：大企業病用人體來比喻，就是血壓變高，體重增加了。大腦開始遲鈍，談話只能談過去的事情了。結果是人對新事物沒有好奇心了，只能重復做過去的事。企業也是一樣，變老是不可抗拒的事，必須不斷的自我更新。
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