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11月17日，在世界頂級營銷論壇————美國營銷年會上，奧康集團總裁王振滔成為首位登上該論壇的國內企業家，向國際營銷界開講“賣鞋經”。
我國是制鞋大國，每年鞋產量達到50多億雙，居世界第一。據統計，2001年鞋業出口量占總產量的60%以上，但是平均單價也就2.44美元。
近年來，奧康的銷售額每年平均遞增66.7%，去年的銷售額達到8.2億元。今年9月，奧康皮鞋被評為“中國名牌產品”。出于對奧康營銷成績的肯定，王振滔成為了國內皮革行業第一位中國杰出營銷人“金鼎獎”的獲得者。
奧康的名言是“賣出去才是硬道理”。在國內鞋業市場需求逐漸相對飽和的情況下，還有什么方法可以讓產品大賣特賣呢？
市場背景
渠道是整個營銷系統的命脈。國內鞋業市場競爭日趨激烈，廠家大打產品戰、價格戰、品牌戰，其背后暗藏的渠道競爭也浮出水面，成為各方比拼的焦點。
競爭者占據強勢。長期以來，鞋業流通采用的是多級代理制。大中商場成為各品牌搶占的重點目標。一些強勢品牌價位定在中高檔，確定的是“進名城、入名店、唱主角、創一流”的策略，在商場這個渠道精耕細作，占據了很大優勢。
溫州鞋聲譽欠佳。溫州制鞋業從小作坊起步，一度質量意識淡薄，依靠劣質低價打市場，在消費者心目中形成了“假冒偽劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣。在“溫州制造”整體聲譽不好的情況下，奧康開創了“廠商聯營，引廠入店”的營銷模式，承租國營商場柜臺，自產自銷，進而開設“店中店”、“專柜”，艱難地打開缺口擠入商場，從而為企業的原始積累打下基礎。
瓶頸出現。奧康起步階段，很多商場并不接受“廠商聯營”新模式，市場開拓難度很大。同時，商場是品牌云集之地，競爭極為激烈。溫州鞋一般定位在中檔，有著“質次價低”的名聲，通過商場渠道殺出重圍取得跨越式發展難上加難。此外，奧康依賴的多級分銷中間環節過多，由于利潤的多重瓜分，容易引起嚴重的渠道沖突，不利于市場信息的反饋和廠家控制，難以統一品牌形象。
市場發生變化。上世紀90年代中后期，市場趨向成熟，消費者對產品的款式、豐富性及銷售服務都提出了更高的要求。很多商場由于行業不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱；批發渠道也日漸萎縮，企業銷售開始朝著扁平化結構發展。與此同時，一些新興流通業態開始崛起。
渠道選擇
奧康率先在二三級城市發展連鎖專賣網絡，大舉圈地。在一些強勢品牌感嘆坐失良機之時，渠道革新者奧康已然做大，并向競爭者渠道發起了攻擊。
采用連鎖專賣形式。皮鞋銷售有著季節性強、小批量、型號多、服務性強等特點，比較適合采用專賣店的流通形式。奧康在國內鞋業第一個借鑒麥當勞模式開起了品牌專賣店。自1998年在浙江設立第一家連鎖專賣店以來，奧康一發不可收，借助特許加盟模式，連鎖網絡迅速在全國二三級城市鋪開，目前專賣店已經達到2000家。這促使購買競爭品牌的消費者迅速實現品牌的轉換，奧康市場占有率明顯提高，返款也及時了。
充當渠道革新者。借助新興渠道，奧康近年來保持了銷售額每年遞增66.7%的高速發展態勢。從而超越群雄，實現鞋業市場洗牌。按照麥克康門的觀點進行分析，在這一階段，一些主導品牌是渠道系統的圈內者，身為主渠道成員，希望現有的渠道布局永遠不變，固守大中商場，這就給奧康帶來了發展機會。奧康扮演了圈外革新者的角色，發展了連鎖系統，是主渠道的真正的挑戰者。奧康的策略一旦成功，就會對主渠道整合形成巨大影響。
殺個回馬槍。日前奧康面向國內百家大型商場推出了“A計劃”，其要點是商場核定年度銷售任務、企業在商場選擇位置，奧康將根據發展需要在合作方式、品牌選擇和業務培訓等方面采用國際一流的操作流程。奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內制鞋企業獨有的“品牌超市”。據分析，奧康把大商場作為渠道開發的新目標，這一舉動帶有一石兩鳥的意味：
奧康采取的市場全面覆蓋的做法，市場網絡編織得盡量不留空白點，以便提高市場占有率；由于企業實力增強與周邊市場的成功開拓，奧康利用進大商場，搶占制高點，鎖定高收入人群，提升品牌，發揮廣告效應。
多渠道策略。實質上，奧康側重發展連鎖專賣網絡的同時，也沒有放棄商場。奧康開設的店中店已經達到800家。此外還在謀求進入新的渠道。奧康采用多渠道策略的意圖在于構筑立體市場網絡，應對細分市場的激烈競爭，全面阻擊競爭品牌，為其多品牌戰略服務。奧康現在國內推出了奧康、康龍、美麗佳人3個品牌，各品牌采用獨立的渠道。市場網絡巨大，渠道質量就成為建設重點，奧康開始強化渠道分布的合理性：
奧康，定位于A、B級城市。奧康鎖定的是工薪階層，消費者量大面廣，因此該品牌進攻方向以大中城市為主，零售點多設在地市級城市的繁華商業街，零售終端以連鎖專賣店與店中店為主。
康龍，定位于C級市場。康龍為大眾旅游休閑鞋。康龍的消費人群注重價格實惠與款式新穎。因此在渠道上采取專賣為主、代理為輔的做法，進攻方向為農村和鄉鎮，零售點設在一些鄉鎮的主要街道或城市的普通商業街。
美麗佳人，定位于A級市場，滿足白領女性的時尚要求。美麗佳人的進攻方向是大的中心城市和沿海開放城市，零售點設在白領階層經常光顧的注重品牌的繁華商業街或各大“名牌”商場。
終端控制
如何增強終端控制力是一個難題。
奧康采用垂直營銷系統。在加強加盟店管理與支持力度的同時，充分發揮直營店對市場的影響力。
采用垂直營銷系統。目前在消費品銷售中，垂直營銷系統已經成為一種主流的分銷形式。奧康設立了營銷總公司，由營銷總公司在全國設立省級分公司、省級以下地區設辦事處，對終端市場進行管理和供貨，建立了由制造商主導的垂直營銷系統，此舉盡管加大了運營成本，但是明顯增強了對終端市場的控制能力。
終端建設做強。奧康的連鎖專賣網絡由特許加盟店與直營店兩部分組成。對于特許加盟者，奧康要先進行嚴格考察，并簽訂雙方責任義務十分明確的合同書。為降低經營風險，奧康要求經銷商全部先款后貨，規定了一定的調換比例。在終端分布上，奧康要求選址應設在繁華商業街，設立應疏密有度。為體現連鎖店的統一性，奧康要求各專賣店全面貫徹全國連鎖統一形象、統一品牌、統一管理、統一服務的原則。各分公司為經銷商進行業務指導與幫助，解決經營難題。為提高市場反應速度，奧康的營銷系統信息化網絡也在推進之中。
考核與培訓。奧康為推動渠道的健康發展，對代理商進行A、B、C分級管理。企業對優秀的代理商進行獎勵，并在配貨與廣告、促銷等支持體系方面予以最大優惠。對專賣店則從位置、店堂形象、管理服務等方面進行達標管理。同時，奧康每年投入200萬元左右用于銷售人員、經銷商和零售商的各類培訓，僅去年就組織了122期培訓。目前，奧康已經把提升服務質量作為終端制勝的王牌，著力加強終端銷售人員的導購服務。其主要內容是打造“傳播工作者型”與“消費者心理顧問型”的導購團隊，傳播品牌信息與產品知識，站在顧客角度提供消費指導。
直營店“開路”。在奧康的連鎖專賣網絡，特許加盟店與直營店數量之比為2：1。在連鎖專賣系統的快速平穩發展過程中，奧康的直營店發揮了無可替代的作用：
1、對加盟店進行管理與督導的經驗來源。
2、防范市場風險。市場終端完全控制在代理商之手，廠家容易受制于人。設立直營店可以避免代理商聯手向廠家施壓導致市場主動權易手。
3、市場開發的模板店，對特許店起到示范與帶動作用。從而“開設一個，成功一個；鞏固一個，帶動一片”。
4、處理庫存、促銷。由于經銷商與廠家的利益和戰略目標并不完全一致，因此針對競爭對手降價的促銷行動、庫存處理等由直營店執行更有利。
促銷組合
在國內鞋業，奧康以善于搞大的策劃活動和促銷活動而著稱。通過以廣告、公關、銷售促進等為一體的強有力的促銷組合，推動抬拉產品銷售，為渠道經營業績增長助推。
每年要搞大的策劃活動。奧康的策劃活動效果之好在業界是出了名的。奧康認為，不僅消費者是品牌傳播的對象，渠道也是品牌傳播的對象(建立渠道對品牌的認同與信心)。除了大量借助強勢娛樂節目進行廣告宣傳外，奧康內部硬性規定每年要搞一兩次大的策劃活動，以提高品牌的知名度與美譽度。
策劃活動追求轟動效應。僅舉一例：1999年12月15日，奧康將打假收繳的2000雙假冒奧康皮鞋在杭州予以焚毀，引來了100多家國內外新聞媒體的采訪報道。一次普通的企業維權行動緣何有如此大的新聞價值呢？當時本報的一則新聞標題充分揭示了其意義：《12年前一把火，燒溫州人假貨；12年后火一把，溫州人燒假貨》。奧康的策劃者巧妙的將本次活動同1987年杭州曾發生的火燒溫州制造的假冒偽劣皮鞋一事聯系起來，充分體現了時代的變遷、溫州鞋業浴火重生走名牌之路的創業史。從活動效果看，既有效地維護企業的利益，塑造了品牌新形象，又著力在外界營造了“奧康是溫州鞋業代表性品牌”的傳播印象。
打破促銷方式同質化。在現階段，促銷成為企業提高銷量的一大法寶。但是，促銷方式日趨同質化。在做到季節性促銷不落俗套的同時，奧康引入了國際流行的累積性促銷方式。例如美麗佳人時尚女鞋，通過建立消費會員制度，采取消費積分的形式，當消費者的消費積分達到一定額的時候就可以享受優惠打折和贈送禮品的待遇，以消費者的重復購買來提升產品的銷量。
在中國加入世貿組織之后，中國鞋業面臨著國際品牌巨大的競爭壓力。奧康老總王振滔表示，奧康最值錢的是市場網絡，這也是與洋品牌進行競合的資本。據悉，奧康已經與歐洲鞋業市場排名第二的品牌GEOX草簽了合作協議，雙方將進行渠道對換。奧康品牌“走出去”，將利用GEOX在全球51個國家的人才與市場資源建設自己的銷售渠道，真正實現銷售方式的國際化。
奧康集團基本情況
企業性質 民營企業
董事長 王振滔
主導產品 男女皮鞋
品牌 奧康、康龍、美麗佳人
年生產能力 800萬雙鞋
年銷售額 8.2億元（2001年）
企業資產 5 億元
行業地位 國內市場占有率穩 居同行業前三位、中國民營百強企業
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