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赫爾曼·海因斯、麥克爾·薩克利夫
在今天劇烈動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃再依賴于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法，后果必將鑄就其失敗的命運(yùn)。怎么才能把陳舊的作業(yè)方法拋在腦后，怎樣才能改善企業(yè)績效，怎樣才能提升股東回報(bào)？埃森哲咨詢公司頗有心得。
企業(yè)每年都要花費(fèi)大量的人力和財(cái)力來制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算，這是人人都知道的事實(shí)。根據(jù)Hackett Benchmarking & Research公司的一份調(diào)查：一家年收入平均達(dá)10億美元的企業(yè)每年在制定預(yù)算上花費(fèi)的人工高達(dá)25000個(gè)人/天，一些更大企業(yè)花費(fèi)時(shí)間更多，往往長達(dá)半年之久。
*絕望的管理層……*
即便如此，竟有80%的企業(yè)對預(yù)算制定過程不滿意，特別是為此付出了大量時(shí)間的企業(yè)管理層。在某些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)管理人員在制定預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)30%，但令人苦惱的是，預(yù)算不僅沒能發(fā)揮其支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的應(yīng)用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色。“這是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預(yù)算制定已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂幦∽畹偷闹笜?biāo)而討價(jià)還價(jià)”。這是通用電氣公司剛剛卸任的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說過的一段話。“預(yù)算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標(biāo)就是怎么搞垮預(yù)算”。一位CEO這樣說。
在訪談過程中，企業(yè)高層管理人員對預(yù)算的失望與無奈溢于言表。那么，現(xiàn)行預(yù)算制定流程的根本弊端究竟在哪兒？預(yù)算有沒有存在的必要呢？企業(yè)能否對其實(shí)施卓有成效的變革？
*傳統(tǒng)預(yù)算弊端在哪兒？*
傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法遵循著一種自上而下的流程：先由總部向下屬各部門及經(jīng)營單位發(fā)布一攬子預(yù)算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業(yè)預(yù)測，填表人本著忠實(shí)的態(tài)度填好表格，返還原處。接著通常是一段時(shí)間的討價(jià)還價(jià)，一邊是總部要求作預(yù)算調(diào)整(少花錢，多增加銷售)，而另一方面，各經(jīng)營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷，雙方糾纏不清。自第一輪預(yù)算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續(xù)幾周，甚至是數(shù)月的時(shí)間，最后上下才能達(dá)成一致的結(jié)果。這就是傳統(tǒng)預(yù)算流程的弊端。而面對如今激烈動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，再采用這種過時(shí)的模式而忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，后果必然是自鑄其敗。
我們來看一家制藥企業(yè)的經(jīng)歷：該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果顯示，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%。可是，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰(zhàn)略計(jì)劃在公司營業(yè)預(yù)算制定過程中迷失了方向。銷售預(yù)算編制人員認(rèn)為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預(yù)測削減了50%。同時(shí)，生產(chǎn)部門人員認(rèn)為銷售部作此預(yù)測簡直是白日做夢，所以他們又將預(yù)測數(shù)字打了對折。最后，經(jīng)財(cái)務(wù)部門研究，又把預(yù)算砍掉了一大塊兒。產(chǎn)品推出時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產(chǎn)能力僅剩20%。而新藥推出后6個(gè)月時(shí)間內(nèi)，市場需求量猛增。但不幸的是，新藥供應(yīng)嚴(yán)重短缺高達(dá)四至五倍，折合公司年收入造成機(jī)會(huì)成本損失約100億美元。而且公司失去了一次向華爾街證明自己的機(jī)會(huì)，也就是說公司本可以順利達(dá)成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的緊密整合，而公司實(shí)力的展示將帶來的或許就是股東價(jià)值的提升。
*能否另尋蹊徑？*
面對如此陳舊的預(yù)算制定方法，面對其常常導(dǎo)致的破壞性后果，企業(yè)是否另有蹊徑可尋？
答案是肯定的，有些企業(yè)已經(jīng)完全摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算制定流程。例如，Handelsbanken銀行采取了一種分行績效比較表。每個(gè)月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的傳閱。名譽(yù)總裁簡·瓦蘭德說：“各分行的目標(biāo)都一樣，那就是要力爭在競爭中贏得勝利，不管競爭來自銀行內(nèi)部，還是外部。”對于那些達(dá)標(biāo)的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數(shù)平均加入個(gè)人養(yǎng)老基金。
福特公司引入了一套名為“閃念財(cái)務(wù)”的系統(tǒng)。通過系統(tǒng)，自上而下，各級主管人員均可隨時(shí)調(diào)閱銷售收入和產(chǎn)品設(shè)想計(jì)劃，真正做到了隨時(shí)輸入，隨時(shí)查看。因此，大大節(jié)省了時(shí)間，成本削減也相當(dāng)可觀。
Handelsbanken銀行也好，福特公司也好，成功的案例并不少見。但沒有一種普遍適用的預(yù)算模板，以便其他企業(yè)拿來運(yùn)用。因?yàn)椴煌袠I(yè)間的企業(yè)極具差異性，此外還要考慮到企業(yè)規(guī)模等的不同。但可以肯定的是，把預(yù)算流程割裂開來，單獨(dú)運(yùn)作的做法是錯(cuò)誤的。成功的企業(yè)將預(yù)算視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內(nèi)容來加以對待，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效報(bào)告和目標(biāo)確定。
*還要遵循什么原則？*
.速度取勝
首先，要徹底拋棄在預(yù)算制定中填寫電子表格的做法。因?yàn)檫@樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調(diào)工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數(shù)天時(shí)間。今天，新型網(wǎng)絡(luò)工具的運(yùn)用有助于削減行政開支，節(jié)省管理層投入的時(shí)間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數(shù)據(jù)信息。
思科系統(tǒng)采用了一種共同數(shù)據(jù)庫的方法，該公司每購并一家新企業(yè)，都要鼓動(dòng)對方采用與之相同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，哪怕將改換較新系統(tǒng)版本，走回頭路也再所不惜。原因是，采用共同系統(tǒng)易于在全公司范圍內(nèi)實(shí)施數(shù)據(jù)整合。因此，公司就能確定每天的財(cái)務(wù)健康狀況。在思科公司，只需短短一小時(shí)時(shí)間提前發(fā)出通知，就能迅速完成“虛擬結(jié)賬”。
.信息準(zhǔn)確
傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，調(diào)整預(yù)算流程的竅門就是人介入越少越好，這樣就能節(jié)省管理層的時(shí)間和精力。但如果把所有的預(yù)算工作都交給財(cái)務(wù)人員去做，許多真實(shí)反映企業(yè)計(jì)劃、卓有價(jià)值的細(xì)節(jié)信息就會(huì)遺漏，譬如企業(yè)推出新產(chǎn)品的數(shù)量等等，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，此時(shí)只有那些當(dāng)事的經(jīng)理們才具體掌握著最新的動(dòng)態(tài)情況。所以必須讓更多的人參與到預(yù)算流程中來，但一定要有限制。
德國電信公司就是這樣做的，以前，公司大約要靠80位高級經(jīng)理來提供預(yù)算數(shù)據(jù)。最后，他們終于明白，如果下至初級經(jīng)理層，共800人一起參與到預(yù)算流程中來，就能獲取反映公司實(shí)際情況的更準(zhǔn)確信息。更重要的是，公司一改常規(guī)，不讓經(jīng)理們填寫長達(dá)150至250行的預(yù)算表格，相反，只要求他們提供10項(xiàng)數(shù)據(jù)信息，包括：推銷電話數(shù)目以及促銷電話數(shù)目、新客戶數(shù)量及促銷活動(dòng)次數(shù)等，但要求每月報(bào)告一次。顯然，要管理好這樣一個(gè)龐大預(yù)算流程，就需要企業(yè)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用信息技術(shù)手段，迅速完成數(shù)據(jù)的收集與整理工作。
.與績效掛鉤
負(fù)責(zé)規(guī)劃與預(yù)算的企業(yè)高級管理人員應(yīng)對經(jīng)營績效負(fù)全部責(zé)任，他們的報(bào)酬也應(yīng)與之掛鉤。譬如：在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成合同規(guī)定的績效指標(biāo)而定。而這些指標(biāo)的設(shè)定隨美孚、殼牌等業(yè)內(nèi)其他超量級競爭對手的績效情況做出調(diào)整。
.協(xié)調(diào)一致
對于決策者個(gè)人而言，要持續(xù)不斷地做出正確的管理與投資，從而取得整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)一致。為了達(dá)到這一目的，就要激發(fā)起他們的斗志，建立強(qiáng)有力的目標(biāo)確定和績效報(bào)告流程，同時(shí)還要幫助經(jīng)理層管理人員也能得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。
.目標(biāo)確定
此外，目標(biāo)確定也同樣至關(guān)重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實(shí)關(guān)鍵更多地在于人員的績效，而非規(guī)劃流程的機(jī)制。而績效目標(biāo)應(yīng)由企業(yè)高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標(biāo)清晰地傳達(dá)給實(shí)施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也就是說，財(cái)務(wù)評估并不是惟一的手段，還應(yīng)包括各種具體的運(yùn)作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進(jìn)行其他基準(zhǔn)比較。
丹麥?zhǔn)髽I(yè)Borealis公司最后一次制定預(yù)算是在1995年，打那兒以后，該公司采用了一種新規(guī)劃方法，共分四個(gè)層次：即高層財(cái)稅規(guī)劃、目標(biāo)確定與績效管理、固定成本控制、項(xiàng)目與投資規(guī)劃。基于高級管理層對企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的明確認(rèn)識，該公司對績效優(yōu)異的員工采取了積極的激勵(lì)措施。同時(shí)公司還完全帶領(lǐng)員工來做出收支預(yù)測，每季度耗時(shí)僅3至4天時(shí)間，只有原預(yù)算方法所需人力的5%。再有就是，新型規(guī)劃機(jī)制的實(shí)施使公司能在外部環(huán)境發(fā)生危機(jī)的情況下迅速做出重新預(yù)測。理由很簡單，預(yù)測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價(jià)還價(jià)不就是多此一舉嗎？
總之，上述幾項(xiàng)基本原則，企業(yè)要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統(tǒng)預(yù)算方法的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。□
責(zé)任編輯：宏君
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