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本報記者孟懷虎
對于民營企業來說，無論是家族式經營還是職業經理人制度，都是企業自身經營方式的選擇，但是它卻成為人們關注的焦點問題。這主要是由于，在人們印象中，家族式經營的企業，遲早都會出現這樣那樣的問題，家族式企業的管理上，在決策上存在著天然的缺陷；在利用社會資源上，也存在著明顯的障礙。鑒于此，很多的民營企業都將告別家族化經營作
為一個努力方向，一些企業也的確因而嘗到了甜頭。
浙江的金義集團，早在1998年便向家族制宣戰，啟用了職業經理人制度，結果是大獲全勝。但如果從職業經理人來說，無論是金義集團改革后的第一任職業經理人傅強，還是其它企業的職業經理人，最終的命運似乎并不樂觀。
一起創業的兄弟姐妹沒有多少文化，人才跟不上，影響企業的進一步發展。在這種情況下，陳金義打破家族制，第一位職業經理人浮出水面
應該承認，浙江的民營企業中因為家族制的因素而嚴重束縛了企業向現代企業制度前進的步伐。
浙江金義集團，由農民出身的陳金義于1990年創辦，而公司的大名遠揚，則始于1992年的一場企業收購風暴。當年，陳金義一舉收購了上海6家國有商店，成為改革大潮中第一位收購國有企業的民營企業家，一時間轟動全國。
時光流逝。十個春華秋實的年頭之后，金義集團已發展成為以食品飲料為主導產業、擁有一流品牌和良好市場信譽的大型食品飲料生產銷售企業。目前，金義集團擁有五大生產基地，年銷售額3億元。
一路快跑的金義集團，何以能保持可持續發展？專家發現，剛性的經濟行為提供了“金義”發展的原動力，而企業文化則內生出恒久的“長跑耐力”，撬動了可持續發展的杠桿。金義集團形成的獨特企業文化，實現了企業內部利益鞭策和精神驅動的交融統一，成了企業發展的靈魂。然而，讓董事長陳金義頭疼的事接踵而至：人才跟不上，與自己一道創業的兄弟姐妹沒有多少文化，但在企業內部又都擔任著要職，嚴重地阻礙了企業向現代化企業制度運行的步伐。
為此，陳金義舉起了打破家族制的利斧。1998年，金義集團推出“打破家族化，走現代企業道路”的改革舉措，在非公企業界引起了強烈的反響。當年12月，他首先辭去了集團總經理的職務，集團的重要崗位全部實行競爭上崗。現代企業制度下變“相馬”為“賽馬”的用人制度在金義集團得以實現。管理者素質的提高與被管理者能力的增長，成為企業快速前進的不竭動力。
在這場企業家族制的變革中，陳金義把1996年來金義集團的總裁助理傅強推到了企業的前臺，接替他出任集團職業經理人。陳金義的做法是給予這位當年僅36歲的小伙子一定的職權利，放手讓他對企業進行改革。2001年，由金義集團入主新組建的黑龍江金義五大連池礦泉水公司，以強勁的態勢將“五大連池”這一真正意義上的礦泉水源源不斷地流向市場，同時將保健醫療概念一并帶給了消費者。這一舉措，在贏得市場和消費者的同時，著實為金義集團的可持續發展增添了一塊沉甸甸的砝碼。這里，除陳金義本人付出了一定的努力外，常駐黑龍江的職業經理人傅強可謂沒有功勞也有苦勞。但終究在傅強的手上，沒有實現陳金義的戰略目標，“五大連池”在市場推廣上沒有達到預想的結果。這可能不僅是陳金義，恐怕是所有注重結果的民營企業都不愿意看到的結果。因而，前不久傅強還是離開了金義集團。在改革中脫穎而出的金義集團第一代職業經理人，就這樣告別了企業。
把中國的產品推向國際市場，把國外的資金引到國內來用，這是金義集團第二代職業經理人所完成的歷史使命
接替傅強的是陳金義的族弟陳義平，前不久正是這位年輕的職業經理人于今年10月7日將金義集團推向了國際，收購了新加坡上市公司電子體育世界(簡稱eW o r ld)。這意味著，金義食品將和eW o r ld合二為一，eW o r ld主席吳振華兄弟三人共同持有該上市公司41.23%股權，陳金義持有31.54%股權(其中極少量由管理層持有)，其余27.23%股權由公眾持有。浙江金義集團不出一分現金，成為電子體育世界的第一大股東，成為國內首家在新加坡借殼上市的企業。
陳金義對記者說起當年打破家族制、啟用職業經理人制度時，還是那么異常地激動：“我兄弟姐妹七人，三個哥哥三個姐姐，我也是從農村到城里，開始時兄弟姐妹在一起創業，具有凝聚力強、成本低等優勢�！钡S著企業的不斷發展壯大，這種優勢已經蕩然無存，已經不能適應市場經濟條件下的人才機制和競爭機制。金義正是在這種狀況下才打破家族制的。他補充說：“如果我的兄弟姐妹都有能力，也就沒有必要這樣做。”
每次談到打破家族化，陳金義認為那是他在做企業中畫的一個比較完美的圓。他說，現在的企業基礎很好，從獨資到股份，企業的高層管理者和普通職工都持有股份。這就叫破小家立大家，體制和制度到位了。
“企業現在的人員很穩定，過去我害怕人走，現在是我挑著用人。目前我是一家國際上市公司，任何業績是透明的，有真才實學的人都愿意在此干，人才隊伍很穩定�，F在的人才是要經得起檢驗的�！标惤鹆x說。
對新一代職業經理人陳義平所干出的業績，陳金義當然很是賞識：“把中國的產品推向國際市場，把國外的資金引到國內來用。這是民營企業家必須學會的本領。”他形象地給記者打了這樣的比喻：用中國人的錢做中國人的市場，叫好漢；用外國人的資金賺外國人的錢，是民族英雄。
陳金義回憶，如果企業不打破家族化，只能是小富即安。但打破家族化以后，將一些創業的員老、包括兄弟姐妹安排做一些力所能及的事，也不會影響企業的發展大局，因為他們有忠誠度。這樣，對外界來說，也有一個好的評價，這就是我要做的不看人待我，只看我待人。陳金義說：“我對兄弟姐妹的負責任就是對員工的負責任。在起步時他們是有貢獻的。我打破家族化，從目前運行的狀況看得了民心，培養了人才，企業也得到了發展。”
目前的金義集團，從總經理到財務總裁、從黨委書記到行政總裁都是職業經理人擔當重任
據悉，目前金義集團的高級管理層中，擁有M BA的就有五名。而集團重要的崗位從總經理到財務總裁、從黨委書記到行政總裁都是職業經理人擔當重任。
作為目前金義集團的職業經理人陳義平在接受記者采訪時說：“當年集團在打破家族化制度時的影響是比較大的，但我們應該明白如何用一種正確的目光看待家族制，是應該炮轟還是應該堅守？什么樣的企業應該遵循什么樣的模式原則�！�
1994年進入金義集團的陳義平，開始在一個車間任車間主任，后逐漸任副廠長、廠長，再調金義四川涪陵企業出任總經理。作為陳金義的族兄弟，陳義平談起打破家族制有自己獨到的認識。他認為，家族制的影響不是人，而且是家族成員對人的認識問題。他指出，過去在金義家族成員思維中只有“我家里的事”，言外之意是，你是為我做事，外人是不能管事的，排外思想特別嚴重。
但是現在就不一樣了。陳義平說，我在杭州金義食品股份公司的人員重組時，董事長陳金義沒有任何過問，在我的職權范圍內由我調整，我說了算。制度的建設、成本的控制和質量體系的認定，都無需再向過去那樣請示董事長。員工簽的合同，金義家族人員和大家都是一樣的簽。這些，如果放在1998年前是不敢想像的。陳義平說，過去如果是這樣的話，董事長家里的電話會被打破的，門檻也會被踏平。
“打破家族制主要是打破家族制的思想，”陳義平對記者說：“打破家族制集團付出了經濟代價，陳金義付出了感情代價�！钡惤鹆x畢竟邁出了這一步，而且很堅定。
作為民營企業，從所有制和激勵機制來看，它的確有實行職業經理人制度的體制前提。事實上，國內一些成氣候的私營企業，也正在向這方面轉向。一些私企老板對于引進職業經理人制度，不可謂不誠心，浙江金義集團的陳金義，向“家族制”管理開刀，正是試圖為引入專門的職業經理人鋪墊基石。
面對職業經理人，陳金義有自己的理論和認識。他認為，民營企業引進職業經理人的效果如何主要看老板的開放程度。雖然我們放眼望去，并未看到中國成功發展的私營企業與成功的職業經理人之間，有什么必然的關聯。相反，在中國做得較為成功的私營企業中，仍然是強勢老板說了算。這些有規模的私企尚且如此，那些數量繁多的中小私營企業就更不用說了，更是老板一手打天下，離職業經理人相去甚遠。
觀察中國的民營企業發展，可以得出這樣一個結論：中國的民營企業還處于發展階段，普遍處于成長期，它們對職業經理人還缺乏普遍的需求。因此，在一個老板打天下的階段，職業經理人還是一種奢侈的“超前消費”。而作為金義集團這樣一個跨國公司，職業經理人就顯得尤其重要。
我們不知道這是不是陳金義發自內心的心聲，但從啟用職業經理人這些年的態度上和支持力度和放權的力度上不難看出，他為家族化的民營企業帶了個好頭。
陳金義在接受本報記者采訪時認為，過去在中國的民營企業中“機制”的優勢是具備的，但不具備“體制”的優勢。他的理由是，在國有企業中，由于固有的產權、激勵機制、效率等問題，使國有企業在整體上缺乏培養或吸引職業經理人的機制。他認為，只有在中國的民營企業中才會有可能產生真正的職業經理人，培養真正的職業經理人。
對于陳金義的話，目前在金義集團的陳義平給予了回應，他自己認為正是金義集團培養起他這么一位職業經理人。(10E1)
編后
有關的統計數據表明，目前，在非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上。在這些企業中，既有家庭作坊式的企業或是單一業主制的企業，也有合伙制的企業、公有制的企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。不同類型、不同規模的家族企業有著不同的煩惱，而同一家族企業則在不同的成長時期經受著不同的考驗：在初創時期，家族企業規模較小，企業的所有者和經營者往往是同一人，或者是家族的其他成員。此時的家族企業如同一只羽翼未豐的小鳥，在激烈的市場競爭中為著生存而苦苦掙扎；隨著家族企業規模的不斷擴大，企業原有家族管理機制的問題凸現出來，如裙帶之風盛行、績效評價不公平、效率低下、創新受到抑制以及企業發展受限等等。那么，家族企業是應放棄多年來苦苦維持的家族管理機制，變革為現代職業經理人制度？還是通過不斷完善家族式的經營管理方式，以便建立更為強大的“企業帝國”呢？
從本期開始，我們將就“家族企業與職業經理人”展開專題報道，力求多側面的關注、報道、分析這一話題。除了本報記者所撰寫的稿件外，我們也歡迎廣大讀者就這一話題展開討論。
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