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在低谷徘徊十多年的日本馬自達公司，以“小而精”的重新定位奇跡般走向全面復興———
宋琳
M6，這款日本馬自達公司的最新產品，最近在新西蘭等地相繼被評為當年最佳車型。
M6得到人們的認可，對馬自達公司有著不同尋常的意義。一方面，馬自達公司正計劃以這款產品去開拓包括中國在內的更廣闊的海外市場；更重要的是，在低谷徘徊10多年后，馬自達正在全力實施其新世紀自救計劃，而M6正是這一計劃結出的第一個果實。
輝煌與低谷
馬自達一度是日本舉足輕重的汽車企業。在技術研發領域，馬自達曾創造了日本乃至世界的多個“第一”：第一個獲得法國勒芒24小時汽車拉力賽冠軍的日本汽車制造商，領先豐田兩年；第一個并是唯一一個將轉子發動機投入汽車批量生產；全球唯一可以生產汽油、柴油、轉子三種發動的汽車制造商。此外，馬自達還以生產高度自動化聞名汽車界。在馬自達的防府工廠，汽車焊接等環節已實現100%自動化。在汽車大國日本，馬自達的排名一度位居第二，僅次于豐田。
不過，從上世紀90年代開始，馬自達陷入長達10年的危機。馬自達的管理層將危機的原因歸結為兩個方面。其一是過于追求規模，不斷地加大投資擴張生產規模。過分求全求大的后果是，馬自達不僅沒有成為設想中的“巨無霸”，反而因過度投資及投資的失誤而影響了企業總體的資金運轉。其二是銷售策略的失誤。馬自達曾試圖通過加快推出新車，特別是運動型跑車來擴張自己的市場，但其中的大部分都以失敗告終。馬自達在日本的銷售網絡也曾一度混亂，出現過5個獨立的網絡各自使用標志的現象。一系列失誤使馬自達多年在虧損邊緣掙扎，公司2000年度財務報表顯示，其虧損約為4億美元。
不求大，求精、求特色
“我們決定要改變”，2001年，控股馬自達的福特公司派來的新總裁劉易斯這樣向外界宣布，與此同時，馬自達推出了旨在全面復興的“新世紀計劃”。
新世紀計劃是一個包括管理、產品、人才等多方面的綜合計劃，其中最引人注目的是，馬自達有了全新的經營理念。過去因片面求全求大，差點使馬自達一蹶不振，現在馬自達徹底摒棄了那種想法，給自己定位為：“不求大、求精”和“要有自己的特色”。
馬自達冷靜地分析了自己的不足。馬自達在日本的生產能力只有78萬輛，2001年在海外的生產也僅為14萬輛，這樣的規模與豐田、大眾等相比，只能算作汽車行業里一家中小型企業。比成本、比規模，小企業比不過大企業。小企業要贏得市場，必須有自己的獨特之處，對于馬自達來說，就要有比大企業毫不遜色、甚至更領先的技術，要生產出更“精”的產品。
過去的一年多里，馬自達開始全面實施新世紀計劃。在產品的研發方面，馬自達本就有著良好的基礎，轉子發動機的成功使用就是一例。現在，馬自達更加強了研發力量，除了對原有技術的改進外，還在研究氫氣燃料的使用，研究汽車自動駕駛，并把研發中心建到了歐美多國。過去馬自達吃夠了品牌混亂的苦頭，現在馬自達把強化和提升統一的品牌形象放在了突出位置，不僅重新整頓了銷售系統，還強調新產品不論銷到哪里、不論是怎樣的對外合作，都要保留自己完整的品牌形象。當然，最重要的還是開發出具有競爭力的產品。馬自達加大了新產品的投放力度，計劃從2000年到2005年分別在日本、北美、歐洲投放16款、13款和11款新車。第一款車型M6集中體現了馬自達的新思路。在開發時，設計小組從零開始，建立起新平臺，設計標準直接瞄準寶馬，發動機采用全新的系列產品，表現出充足的動力和加速性能。
今年11月12日，馬自達年中財務報告出籠：2002財年上半年的利潤額同比猛增3倍，其中新車M6取得巨大成功，投放僅兩個月，訂貨量就達到預期數字的6倍，馬自達實際上已扭虧為盈。
進入中國，拓展海外市場
海外市場一向是馬自達的主打市場，它向140多個國家和地區出口產品，出口量占產量的一半以上。新世紀計劃中，成功實施海外戰略是一個重要目標。
馬自達一方面鞏固并發展從前的領地，另一方面，復興中的馬自達積極尋找新市場，向中國發展、同一汽轎車合作生產M6就是其海外戰略中的一步。
對中國的轎車市場，馬自達總裁劉易斯的看法是：正處于快速發展中、個人消費者比例不斷提高、服務和質量越來越好、汽車界的最新產品加快在中國亮相。馬自達當然不會放棄進入中國市場的良機，而與中國老牌汽車廠商———一汽達成合作，更讓馬自達對中國市場充滿信心。馬自達的計劃是，M6于明年春天在中國上市，當年產量達到2萬輛。
在中國市場，馬自達也將堅持其“小而精”的戰略，不是面面俱到，不追求人人都能擁有，保持產品的高品質和時尚感，主攻中高檔市場。
再過幾個月，馬自達就將帶著新車型M6來到中國。在給中國的消費者帶來一款性能卓越、外形獨特的漂亮轎車的同時，馬自達成功自救的經歷也將給中國眾多的中小企業帶來啟示：一家中小型企業如何同大企業競爭、如何發展自己的特色、贏得市場。
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