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本報記者 王萬力 北京報道
(案例)李效偉:通過危機管理突破瓶頸(李效偉，現任湖南華菱鋼鐵集團董事長、黨組書記高級經濟講師)
國有企業怎么適應市場經濟，這里面有很多的問題，我們華林鋼鐵集團是怎么解決這
些問題的呢？我們是通過危機管理，來解決諸多國企管理瓶頸的。
那么這個瓶頸問題到底是什么呢？我們認為第一個就是市場的壓力，這樣將市場優勝劣汰的競爭機制導入企業內部，也就是我們過去大鍋飯的問題。為什么？就是因為它跟市場連不上，好像隔著千山萬水，沒有什么感覺。企業快垮了，他還說：“我是大企業，共產黨絕對不會不管我們的。”所以說這是瓶頸，這是最主要的地方。
把市場經濟優勝劣汰的這種機制導入企業內部，使企業的中高級管理人員以及全體員工，始終處于激活狀態。就是危機管理。我們的這個危機管理，是激勵機制和約束機制同時出臺，二者相結合。約束機制我們有三條，激勵機制也是三條，一共六條。
第一條約束機制就是我們取消了領導班子成員任期制。我們取消了這個體制，一年一考核，不行就下來。我們是全國第一家實行任期制的鋼鐵企業；中層管理人員我們搞了“360度考核法”，“尾數淘汰”，“動態管理”，600多個中層管理人員，現在下了一百多；第三就是員工，3%到5%的員工到期勞動合同不續簽，當然這個不續簽是要有辦法的。
激勵機制也有三條：第一條，在大企業里面我們第一家實行年薪制，中層管理人員有模擬年薪，這個必須要到位；第二條，期股激勵。我們是集團公司，也是上市公司，是湖南惟一一家搞期股激勵的；另外我們的效益與大效益掛鉤，我們的大效益，就是折舊加利潤，是可以再投入的現金，去年是14個億，前年是10個億，今年17個億。
這是我們如何解決大鍋飯的問題，如何解決我們企業職工感覺不到市場這種壓力的問題。
第二個瓶頸就是我們的大企業病。大企業病是什么？就是冗員太多。咱們是拖兒帶女跟人家競爭。我們華林還算是好的，組建的時候是6萬人，現在已經剝離了2萬人，內退了1萬人。就是要把有些人減下來。怎么減？首先第一個是在發展中解決這些問題，發展是硬道理，我們減了1萬人，是內退。內退的政策是平均七千塊錢，就是每個月六百多塊錢；另外就是剝離輔助，把輔助這一塊剝離出去，輔助這一塊，我們是兩萬人。剝離出去這兩萬人，要殺出重圍，要扭虧為盈，就不容易。我們2000年實現了扭虧為盈，去年做了3800萬，今年是6000萬，原來是每年虧兩個億。
我們追求的還有一個目標，就是人工勞動成本占總成本的比重空置在13%以下。這是我們跟國外企業大鋼鐵公司競爭的殺手锏，是最后一張牌。因為國外企業不可能達到這個指標。
到目前為止，我們企業解決了機制的問題，解決了人員多的問題，還有就是管理上水平的問題，我們已經搞了ERP，用信息化促進我們的企業管理上水平，促進信息流帶動我們的物質流，現金流。
(觀點)郭鑫：粗放管理行不通(郭鑫，偉世咨詢公司首席顧問)
從咨詢的這個角度來看，我覺得國企有兩個瓶頸，一個是企業治理，再一個就是企業業績管理。治理的一方面是要解決好員工的任免、調動、升遷。另一個很重要的方面，就是如何使員工的個人利益、企業利益、國家利益有效地結合起來，這是不能忽視的。
另外一方面，就是績效管理，或者叫工作業績管理。這個可以體現在很多方面，比如企業要搞好研發、只要搞好質量，都是企業業績管理的范疇。
其實我相信，國企的同事大多做過這方面的嘗試，但是又有多少企業敢說業績管理的嘗試是成功的？我就覺得，有的是淺嘗，有的是只要結果；或者不明白自己要考核什么東西，或者制定一個目標：年產值要生產一個億，到時候完成就是好的，完不成就是不好的……這種粗放的管理，在未來的競爭環境中，都是行不通的。這使我想起最近經歷的一件事情：我們每年都要在跨國公司和民營企業里作大規模的薪酬和福利調查。當我們問到國企這方面的情況時，他們說：“我對市場現狀沒有興趣，更主要的是我不愿意把數據給你。”這說明了什么問題呢？我覺得這是國企自己不愿與市場接軌，“掩耳盜鈴”。我認為這是真正不負責任的做法。所以說我在想，就是在這兩個方面，如果國企能夠真正走出來，那么也就突破了國企的管理瓶頸。
(政策)張承耀：十六大后的國企瓶頸有所突破(張承耀：我國第一批企業管理專業畢業博士，畢業后留中國社會科學院工業經濟研究所工作至今，現為企業經營管理研究室主任)
關于國企改革瓶頸問題，實際上是很矛盾的。首先人跟物，究竟是“人”重要還是“物”重要，這一定得弄清楚。
企業里面的主體粗說有三個：所有者、經營者，再加上勞動者。長期以來的搞法，是上下對立的，下面認為問題在上面，上面認為在下面。多年以前，咱們就做過國企調查，上面的稅收財政都解決了，但接下來還怎么搞，上下就沒有達到共識。
十六大終于就說這件事了，認同了當前的國有資產管理體制有幾個特點：第一是名義上的一級所有，全都歸國務院；再有呢，就是多部門管理，組織部、人事部、財政部、經貿委、計委。這一次提出來，應該是分級的。國有資產的管理在十六大講的應該是有突破，分級的問題解決了。原來都是老板一個人說了算，但是現在不是這樣了，現在它是分級。分級的好處很大，我們搞企業的最有切身體會。管理的三個統一：管人、管事、管資產要統一，這個過去是不統一的。不統一的毛病很大。我認為現在的國有企業，要向前人學習管理，學習西方的公司制，兩權分離。山西晉商500年前的時候，出錢的叫財東，管事的叫掌柜，分配的時候，就有人力股分配，掌柜的人力股分配超過了財東的分配。試想現在的上市公司有哪一家是這樣的？所以我說，現在是“今不如夕”，要向前人學習。
(方法)左大培：建立一套國有資產保值增值的框架(左大培，經濟學博士，現任中國社會科學院經濟研究所研究員，兼任中國社會科學院研究生院教授)我認為現在國企管理上的瓶頸，就是缺乏一個能夠使國有資產保值增值的框架，即缺乏一個運作的機制。國有企業現在碰到的困難，往往是由于虧損造成的，現在國家給國企制定了一系列的解困措施，但是這些措施，很多人說沒用。我個人認為，有用沒用，關鍵在于是否解決好了國有資產保值增值的機制。如果在機制上有重大的改變，同時來了一些國家的優惠政策，企業就會有大發展；但是如果光是有了政策，保值增值的機制沒有建立起來，這他是沒用的。如何做到國有資產的保值增值？其方法在哪里？我認為就是要做到權、責、利的統一，真正對國有資產的保值增值負責任。建立這樣一個權責利統一的機制，我個人提的一個方案就是把國有企業管理機制作一個改變，就是把管資產的和管運營的部門分開。管資產的，就專門成立資產的經營單位，它也是企業化的運作。但它不能是一般的企業，它代表國家行使國有資產的運營，或者說在股份公司里面，它就是代表國家行使股份的權利。在這一套理論的前提下，再來理順企業內部關系就容易了。如果國有企業的人總是讓政府來任命，是不利于企業經營的。因為任何國家的政府，都不能把目標盯在讓資本保值增值，包括國有資本保值增值上。所以我個人來看，就是企業的領導人的任命，企業大政方針的決定，應該讓行使股東權利的那些人來執行，最好讓這些人單獨成立一個很有力的機構來運作。政府對他們要實行嚴厲的監管，任何的違章違紀，特別是能夠發生侵吞國有資產可能性的事情，都要盯住。簡單地說就是拿錢要拿在明面上，絕不能拿在背后，更不能把國有資產轉移。我個人相信，在相當大的程度上，可以在政府機構里，產生一個真正職業化的、為資本增值運作的這么，而且真正保證效益比較高的這么一個階層掌管國有企業的領導權。由于我們講的都是權、責、利，那么這樣一來，至少能夠扭轉現在國有企業不斷下降的頹勢，能夠保證國有企業有一定的競爭力，在市場經濟中占一席之地，甚至是占一個很大的地盤，這一點我是十分相信的。國有企業里面的冗員，要裁掉，否則沒法提高效率。國企盈利之后，國家應該把一部分利潤劃出來做社保資金，給予這些人適當的補償。如果我們真建立了這樣的一套制度的話，被裁的人也會支持我們，因為提高了盈利能力以后，流向他們的保障資金可以多一點。
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