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在民營電視制作行業集體“過冬”的時節，當年的先行者紅透半邊天的“中國娛樂報道”出品公司“光線傳播”如何艱難續寫生存故事
文/本刊記者黃河
“娛樂現場”出品人、“光線傳播”(以下簡稱光線)的總裁王長田終于可以舒一口氣
了。
不久前，這家以制作熱播節目《娛樂現場》聞名的公司舉行了高層年度會議。會上公布的數據顯示，它在2002年廣告收入達到了1.5億，比2001年的1億多又有增長。而在10月，業內一度有消息稱光線傳播的實際廣告收入預計只有6000萬。
再往前，業界關于光線的利空消息則更是滿城風雨：首先是公司裁員，一些節目的骨干制作人員出走，然后大發牢騷；接著是和廣告收入主要來源之一的4A公司關系出現問題，以前很少過問具體廣告經營事務的公司副總李曉萍也親自頻頻邀請大小4A的人吃飯……
危情之前，光線選擇了沉默。據稱采訪傳真在光線的企業宣傳部門就壓了七、八份之多。
而現在有數字撐腰的王長田顯然已有了還擊的底氣。“公司結構穩定，發展正常”。王長田對記者說。
前一段時間風傳的私募計劃也被王長田否認了，他認為公司運轉良好，不需要新的持股人出現，而且銀行已經答應貸款，資金不成問題。
員工仍在進進出出，但沒有影響節目的制作，總體員工數目還保持在220人左右。
同業的競爭更為激烈，但王認為光線仍有著他人難以短期超越的資源壁壘。
只是，那個頗具爭議的做“中國的時代華納”的雄壯口號，在光線內部則再也不提了；而那個霸氣十足的“我們了解娛樂界”口號，現在也變成了更為低調的“對電視，我們有e些不同的做法”。
雖然這些變化只是光線一家在戰略戰術上的調整甚至推倒重來，折射的卻是整個步履蹣跚的中國民營電視制作業在夾縫中求生的尷尬處境：一方面，看準“制播分離”的機會，他們毅然告別了傳統的電視體制，并搖身以節目提供者的形象出現，以求在諸如“娛樂人們永遠需要”的市場定位中淘到金子——這的確是一個不錯的商業模式；但另一方面，他們的成長甚至壯大——如果實現的話，是勢必以傳統體制的式微為代價的，可問題在于，在中國的現實電視市場環境中，這恰恰是一個“不何能完成的任務”，來自體制的任何輕微反彈都會讓其寢食難安。正是在這個巨大的難題面前，在經過1999至2001這三年短暫的非理性繁榮之后，在灰色地帶游走的民營電視制作業從今年開始觸底，一場真正的寒冬已經來臨。
“生存還是毀滅？”對于不想退出游戲的光線來說，除了更謙遜、更靈活、更務實，沒有別的道路可走。在當年“制播分離”帶動的電視人下海的熱潮中，光線曾讓人看到了一個10萬元起家的創業神話；現在，王長田得需要以同樣的勇氣和智慧再造一個逆境求生的樣板。
“娛樂界的新聞聯播”
平心而論，如果看看光線迅速擴展的歷史，也許任何人做到王長田的這一步都免不了雄心勃勃。
在創辦光線以前，王長田曾供職于北京電視臺“北京特快”欄目，在犯了錯誤黯然出局后，王萌發了自己做節目的想法，而且節目類型也想好了，是當時觀眾想看但又很少看到的娛樂類新聞節目。
而此時，1998年初，中國電視界開始討論電視節目“制播分離”，這為王提供了一個成立節目制作公司機會。
雖然當時的制播分離政策沒有完全明朗——作為主管部門一直認可制播分離，不僅電視劇可以分離，而且除新聞之外的其他電視節目也完全可以按此原則進行。但這一做法之所以未能大規模推開，主要原因是電視臺的體制障礙。因為實行制播分離，電視臺就面臨大量裁員。“而人的問題總是最難解決的”廣電總局的一位官員這樣向記者表示。
但灰色地帶就意味著潛在的市場機會。王借了10萬塊錢與4個朋友合伙創辦“光線電視策劃中心”，實際上工作人員就他們5個。王打算大干一場，立志做國內第一家以電視為載體的文化娛樂節目公司。
王的思路很簡單，就是憑借良好的媒體工作經驗做出節目，然后和電視臺合作，不需要電視投資，只要給貼片廣告時間，利潤分成。
初創的艱難可想而知——節目策劃和制作初期的半年多時間里，從出品人王長田到一般的創作人員，幾乎沒一個人休過周末，每天晚上加班到次日凌晨甚至干上整個通宵是很正常的事，為了節省經費，記者們常常是提著攝像機乘坐公共汽車外出采訪。那時光線拍過廣告片，賣過節目策劃報告，還做過“北京內參”專供北京市主要領導決策參考用。
娛樂節目的樣片出來后，王尋找了北京、上海、廣東三家電視臺，但未成功。然后是鳳凰衛視，也沒有效果。1999年3月，5個合伙人走了4個，只剩王長田一人獨挑大旗，王一度心灰意冷。
顯然和電視臺合作的生存方式活不下去了。
做娛樂節目的思路仍然在王長田頭腦里醞釀并小規模的實行。1996年，王寫過一個“文化娛樂市場周刊”的策劃方案，大致像是“中國娛樂報道”的雛形，由于種種原因，方案被擱置。決心要做“中國娛樂報道”之前，王長田飛到香港感受娛樂業。10天時間里，王發現無論是港臺還是國外，娛樂節目都是綜合性電視臺的重頭戲，有的國家甚至有專門的娛樂頻道，而國內這塊很少有人專門去做。
受挫后的王意識到合作的路子行不通，開始考慮自己發行銷售，仍然是走貼片廣告的形式。王長田先到美國作了一次考察。他給自己即將從事的事業找到了一個稱謂——“節目辛迪加”——由專業制作公司做出一個節目，在全國發行。
經過艱辛的努力后，效果終于顯現。接下來的也就是媒體所熟悉的一段歷史，光線的節目“中國娛樂報道”1999年7月1日正式在湖南臺生活頻道等20多家電視臺落地，一周三期。思路是以“中國娛樂報道”換取電視臺2分鐘廣告時段。對一些中小電視臺來說，這似乎是一個劃得來的買賣。
此時的王長田的想法也開始發生轉變，正是這一轉變，讓光線在制播分離的夾縫中生存下來，也讓王創立了所謂的“光線”模式。
當其他的節目制造商在內容上下功夫的時候，光線開始重視廣告人員隊伍的建設。在公司幾乎什么沒有吸引力的情況下，王靠記者出身的素質和個人的能力拉到了一批廣告人員，其中包括日后為光線立下汗馬功勞的公司副總李曉萍。
有一個細節可以說明王的個人作用，廣告部門一位中層的員工說到在光線的工作經歷時，形容自己當時被王的創業熱情感染，拋開家鄉原有的工作條件，只身追隨王來到北京。
在接下來的近一年時間內，“中國娛樂報道”大受歡迎，在全國近150家電視臺實現每日播出，收視觀眾達3.15億以上，號稱“娛樂界的新聞聯播”。換取的廣告時段越來越多，貼片廣告客戶也由第一條“美生肥克”開始，迅速增長，后來恒基偉業商務通的冠名則再次證明了模式的可行性。很快，光線的貼片廣告模式得到了圈內的肯定，效仿者甚眾。
光線頭頂的光環開始耀眼——海外媒體甚至把其看成是中國媒體市場開放的一個樣本，王本人也被有關媒體評為“可能影響二十一世紀中國的100個青年人物”。在此情勢下，光線喊出打造“中國的時代華納”的口號的沖動并不難理解。
但此時仍然險情頻出——雖然有高收視率的“中國娛樂報道”和“世界娛樂報道”，光線卻面臨著倒閉和被收編的危險。幸好有從央視加盟過來的李德來、張錦力兩位搭檔的鼎力相助，光線才挺了過來。
王牌
光線還是為自己的領跑付出了代價——主管部門認為“中國”和“世界”是屬于中央級媒體的專用詞語，應該去掉。于是“中國娛樂報道”和“世界娛樂報道”被分別改為“娛樂現場”和“海外娛樂現場”。雖然光線表示，此舉對光線的品牌并無影響。
在業內，光線的風頭更多的是帶來了模仿效應——“光線只是照搬了國外電視臺的一種運作模式，就能賺到錢，談不上什么原創性，為什么我不能再照搬光線？”這是一種常見的心態。競爭隨之而來。有一擋欄目“娛樂特快”便是如此，其策劃者是和當年王長田齊名的電視人封剛。
另外幾種“臺外運作”的方式也相繼出現：其一是一些電影制片廠因為電影業的不景氣，紛紛轉而拍攝電視劇、大型電視紀錄片或承包欄目。其二是某些社會制片機構，他們通過制作電視劇、紀錄片等，賣給各電視臺來贏利；其三是“包欄目”。其運作方式是：“承包者”要保質保量地完成每期節目，并上交一定的播出費；而其所得，則是電視臺支付給的一定長度的廣告時段。“承包者”要自己去拉廣告填充廣告時段，收取廣告費。一時間，大大小小的制作商在北京就冒出了100多家。
民營制作商的蜂擁再次引起了主管部門的注意，電視臺對播映權的運用也加強了手腕，這樣的環境下有人戲稱，“電視臺才是大爺”，民營制作商要一邊討好觀眾，還要一邊討好電視臺。雙重壓力下，行業整體走弱，開始面臨新的考驗。
但是光線首先要面對的還是同行的競爭。光線認為，自己的優勢在于，一是“策劃、制作、包裝、廣告、發行、增值業務”于一體的完整的電視節目工業化流水線，二是明星資源。前者效仿者好復制，后者卻不容易。
明星資源的豐厚有一個例子可以證明，當年趙薇“軍旗裝事件”后，向公眾道歉選擇的媒體就是光線，當時這個鏡頭在全國各個地方臺都有播出。許多明星事實上已經把光線當成拋頭露面的最佳載體。有媒體稱，能成為光線電視座上客，已經成為衡量一位明星人氣指數高低的重要指標。
正是由此，一些制作公司在與光線的叫陣中鎩羽而歸。王長田在復旦大學演講時也得意的說出自己戰績：“一年以前一個和光線實力差不多的制作公司，如今準備要賣給光線，而價格只是如今光線價值的1/30”。
但是一位不愿透露姓名的業內人士卻說出了自己獨到的看法，認為光線的優勢還是在于人，這個市場競爭的古老命題在光線內部的體現一是節目制作人員的素質，比如對包裝的重視，二是廣告人員的業務能力，比如有個高手一年就能拉到3000萬的廣告費。
市場的評價可以眾說紛紜，但是光線眼下擁有的一個“硬件”優勢是，8月份與亞太東方通信網絡公司簽署的衛星傳輸協議，至此，光線所有欄目均已實現衛星傳輸，使節目的同步播出成為可能。此舉不僅解決了發行節目的時效性問題，通過衛星傳輸，遠端電視臺通過自有的ID號碼自動識別認證，非法用戶無法接收，解決節目款回收問題，同時又避免了復制、郵寄磁帶過程中的損壞、信號衰減、丟失等問題，電視臺可直接播出數字化視頻節目，節約電視臺前期投資，而節目發行成本也隨著市場的擴大，逐步降低，基數(發行臺數)再大，仍收取一次傳輸的費用，據稱，光線將每年節約400多萬元的發行成本。
雖然這不能幫助光線實現擁有頻道的夢想，但和北京100多家制作公司相比，可以算的上是獨一無二的，起碼節目的質量和廣告的傳輸得到了保證。
“能讓內容好”
真正讓光線頭疼的還是電視臺自己制作的欄目。在電視臺體制內的人看來，制作娛樂類欄目并不難，節目質量很容易提高，而且背靠電視臺大樹，很容易播出取得效果。
湖南經視“娛樂無極限”以前只是個小欄目，但是湖南經視的精心打造，現在在湖南的收視率已經有超過“娛樂現場”的勢頭。
分析人士指出，正是各種娛樂節目的出現，觀眾的水平自然提高，要取悅觀眾并不像以前那樣簡單了，而“娛樂現場”一成不變的娛樂新聞形式難免讓人有換臺的想法。一個在廣告公司工作的年輕人戲言以前看“娛樂現場”還想看看明星的八卦，但是現在純粹只是想看看美女。
對此，光線反擊說，自己在全國300多家電視臺供應節目，這是任何一個地方臺都做不到的，某個地區的收視率下降不能代表整體水平的下滑。
同時，光線仍表示自己能在靈活性上得高分。整體來說，光線的不同于傳統電視臺同一頻道的不同欄目各自為政、五臟俱全的制作體系在于，各生產環節同時負責操作各檔節目，變傳統的節目、頻道的事業部直線職能制。
一方面是自己獨有的工業流水線，可以根據市場的情況決定節目內容。基本的流程是，策劃節目-市場調研-尋找廣告-具體方案-制作樣帶-包裝-發行和銷售，其中尋找廣告的過程貫穿整個過程。王長田關于市場決定節目內容的觀點在北京大學演講時更是贏得了專家的關注。有分析人士認為，這種變化是對“內容為王”思維的一種飛躍，從重視“內容好”到重視“能讓內容好”。
另一方面光線強調時刻改進節目，王長田的話是“每天都在修改”。對此北京傳播學院傳媒經濟研究所的羅霆認為這正是電視臺不具備的優勢，因為電視臺復雜的上下級關系讓節目的每一點變動都很艱難，相對來說，光線容易的多，只要注意和大方向保持一致。
經常變動的壓力傳遞到了中層，光線節目制作部門的一位人員以前從不看其他臺的娛樂欄目，因為當時光線是最好的，但現在每天下班在家看電視總是不停的了解其他臺的情況。
如果說對“娛樂現場”還是修修補補的話，那么對“體育界”的操作則完全是用這種“市場決定內容”方式。
質疑也隨之而來，業內人士并不看好“體育界”，因為背靠的內容是體制味道依然很濃的體育領域，每一步前行都會有各種困難。
對于這種詰問，王長田則表示，光線和體育總局的關系很好，而且報道的內容是體育明星的娛樂內容，稱之為“娛樂化、明星化、故事化”，不會觸犯到政策的條條框框。
電視臺帶來的另一個壓力是，由于光線的節目是在全國不同的地方臺播出，時段不一樣，受眾就會不一樣，而節目是單一的，基本不能根據受眾不同在每個臺都對節目進行調整，否則成本就太高了。
王長田并不擔心這個問題，在他看來，光線的節目已經有了一批固定受眾群，已經形成了自己的品牌優勢和規模優勢，即使時間有調整，觀眾也會繼續收看的。
討好電視臺
即使仍可以笑傲同儕，在節目制作上不懼電視臺和民營同行的壓力，但不能擁有自己的頻道，播映權仍牢牢掌握在電視臺手里卻是光線的不得不直面的一個殘酷現實。
分析人士指出，2001年的大環境是，堅硬的政策限制加之國內電視廣告市場的低迷，民營電視開始由強轉弱，2002年民營電視更是走入灰暗地帶。
記者在采訪一位廣告部門的中層人員時，說到“時代華納”這個概念時，他連連擺手，說那是以前的事，現在不敢這樣叫了。
喊口號不如正視現狀，如何完成下一步的生存游戲才是最重要的。
“把電視臺服務好”和“雙贏”成了現在王長田經常掛在嘴邊的一句話。
原由還是在制播分離上，分析人士指出，制播分離的好處能讓節目制作更專業化，更符合大眾的口味，事實上這正是光線自豪的地方。據稱，每日節目制作量達4.5小時，在全國300家電視臺500臺次每日播出，這相當于中國一個大型省臺的全天節目制作量。光線的節目已經覆蓋中國內地全部地區，收視觀眾達10億人以上。
但這是總體的情況，具體而微，情況就不那么簡單了，畢竟播出權在電視臺手里，對一些中小型的電視臺，播出光線的節目很容易談下來，因為他們沒有能力做出同檔次的節目，而光線提供了；但是一些大臺，制作能力并不差，同類的節目制作出來后，對光線的考慮自然是第二位的。
所以現在王長田開始強調“把電視臺服務好”。
“每日文化播報”是北京電視臺自己制作的一擋和“娛樂現場”性質差不多的欄目，在北京電視臺2套播出，光線的“娛樂現場”則被放到了4套，兩者幾乎是同一時段，而2套是原來的無線網，4套是以前的有線網，2套的受眾群要大于4套。顯然有和“娛樂現場”爭奪觀眾的含義。對這種被動情況，王長田明智的只是用業績即收視率并沒有下降來回答。
另一個問題是，如何在節目落地過程中把貼片廣告安排好。光線以節目換廣告時段的模式常常會出現這樣一種情況，光線并不能換來節目時段內得所有廣告時間，只能是一部分是光線的廣告時間，一部分是電視臺的廣告時間。
在北京電視臺4套播出的“娛樂現場”和“海外娛樂現場”同屬光線的節目，貼片的廣告在外人看來應該是由光線統一投放，但實際上只有《娛樂現場》的廣告時間屬于光線，《海外娛樂現場》的廣告時間屬于電視臺。
對這種情況，王長田解釋說，一是說明電視臺重視光線節目，不然不會放在黃金時間播出；二是這個節目收視率高，給電視臺也帶來了廣告收入，是一個“雙贏”的結果。
對于這種傾力討好電視臺的做法，中國人民大學輿論研究所所長喻國明教授道出個中原因，還是因為國內民營電視業的始終處于尷尬位置，由于目前國內電視臺的絕對強勢，使民營電視公司在談判中始終處于被動地位。這種壟斷性體制結構，最終可能帶來一種劣幣驅逐良幣的效應，導致整個行業資源配置失衡。
在這樣的情況下，光線的思路和王長田求全的做法不失為一種明智之舉。
但光線依然有雄心。它還想借助電視的媒介作用，積累娛樂資源，介入娛樂業，“確立娛樂業的行業標準”，設立光線傳播具有權威的電視獎項，甚至電影獎項，將明星按照星級劃分。王的胃口是，“中國式好萊塢的幕后老板”。光線的另一擋欄目“音樂風云榜”暴露了這一野心，其目標是中國版的“格萊美”。
雖不再提“時代華納”的口號了，但是終極目標并沒有更改。當記者問到是否依然把建立綜合性的傳媒集團作為遠景時，王糾正了記者的錯誤，“應該是綜合性的傳媒和娛樂集團”。
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