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劉勇
國內市場化程度不足，資源分配不均衡所產生的暴利機會，走到今天已經基本不復存在。于是，“現在什么好做？”這句商人們常用的問候語已經開始成為記憶，并漸漸泛黃；同時，盛極一時的“買辦經濟”，則因為中國加入WTO，海外巨頭直接涉足中國市場，最終走完了其美好時光；高技術帶來的夢想一度令人激動，但技術并不等于市場，而領先總是如此
脆弱，這一切都使得其成為稍縱即逝難以捕捉的海市蜃樓。
“客戶要求越來越苛刻，競爭對手越來越多也越來越強大，市場需求總是不令人滿意……”這種抱怨幾乎成為當今商人們見面的口頭禪，與此同時產生的則是企業利潤率不斷下降，甚至出現虧損。誰還在賺錢，他們是怎么賺錢的，這個問題如影相隨地盤旋在如今每一個商業人士的腦海中。
經過總結和梳理，我們歸納出7種新的賺錢模式，而這些模式其實正在我們身邊出現并繁衍。這7種模式或許并不足以概括當前市況下企業全部的贏利模式，而其中的案例也或多或少存在些許特殊性，但我們卻必須看到：緊跟熱潮即可獲利的時代已經過去。企業贏利的根本在于，如何尋找到自己的特點，并根據合適的環境制訂恰當的策略，才有可能在激烈的競爭中脫穎而出。
“牛仔褲”的永恒價值
淘金就要穿牛仔褲，所以不管淘金者是否淘到了金，但賣牛仔褲的卻肯定賺到了錢。互聯網時代如此，現在依舊是鐵律。
2001年，綠盟科技的營業收入為2400萬元，比上年增長500%，毛利潤高達50%；2002年的計劃增長為100%，達到4000萬元的營業收入，人員由20人增加到80多人。目前，在互聯網的寒冬和IT衰退的大局下，綠盟依然保持著驚人的成長速度，在這期間，盡管利潤率有所下降，但仍遠遠高于IT其它領域。
綠盟絕對是一個“機會主義”者，1999年初，互聯網風頭正勁的時候，這個形同“淘金”的行業正在發高燒，政策限制的相對松懈給想像力豐富的中國人帶來了無窮無盡的機會，各種各樣的人帶著一夜暴富的美夢投入到網站建設中來。但是，誰也沒有想到，反而有一批黑客發了財。
1999年，作為一個“飛”著的黑客，沈繼業看到了互聯網可能帶來的機會。不過，他沒有做網站，而是為網站提供必須的服務，就像給淘金的賣鐵鍬和牛仔服。出于黑客的本能，沈繼業首先萌發的是創立網絡安全服務公司的念頭，基于這種設想，他立即通過BBS向其他11個黑客或超級網蟲發出邀請。到年底時，一家從事網絡安全服務的公司正式成立。
綠盟的第一個客戶是做虛擬主機的網路神公司，當時的服務費為一年1500元，還包括培訓。沈繼業有些失望。于是，當第二個客戶中公網找到他的時候，他大著膽子開了5萬元的“天價”。“中公網的CTO江濤連眼睛都沒有眨就一口答應了”，沈繼業說道。現在綠盟接的單子動輒上百萬，客戶都是屈指可數的大公司，但沈繼業回想當時仍然很興奮，因為他那天是強忍著狂喜走出中公網辦公樓的，“當時的喜悅心情并非是覺得錢多，而是因為找到了一條賺錢的道路，覺得非常開心”。
其實沈繼業的第一次創業同樣是選擇在“淘金”熱潮中大賺賣鐵鍬和牛仔服的錢。
中關村里攢機公司最賺錢的時候，沈繼業卻選擇了為攢機公司提供電子版報價單的商業模式，并創辦摯友公司。攢機公司作為摯友的會員，每年交納500元會員費，就可獲得中關村當日最新的商情信息，事實上這和慧聰模式幾乎如出一轍。其后不久，摯友公司被沈繼業以170萬元賣掉了。
5年后，他二次創業的時候，操作手段如出一轍——堅持賣“牛仔褲”。其后，中公網很快被中華網兼并，網絡公司在激烈震蕩和洗牌后，連納斯達克上市的中國網站都在苦苦支撐的時候，綠盟科技卻蒸蒸日上，包括銀河證券、中國電信、吉通公司以及中華網等機構都成為綠盟的長期合作伙伴。
綠盟科技大股東之一，聯想投資公司副總經理李建國稱：“我們非常看好綠盟的發展，這是一家有自己核心技術的好企業。”從今年起，綠盟成為中國第一家向美國出口網絡安全產品的企業。這樣的故事在互聯網時代幾乎讓人們耳熟能詳，但這種模式是否會隨著互聯網熱潮的淡去而消亡呢？有人說，互聯網之后，中國下一個待掘的金礦是媒體，街頭陡然增加的報紙雜志廣告和報刊零售點上頻頻亮相的報刊新面孔，似乎證明浩浩蕩蕩的淘金隊伍已經上路。
如同沈繼業一樣，利豐雅高印刷集團有限公司顯然想在媒體淘金熱中出售“牛仔褲”。2000年前后，中國傳媒市場熱潮涌動，各類雜志紛紛出籠，對印刷質量要求很高的財經、管理、時尚類雜志尤其熱門。這家總部位于香港，有42年歷史的印刷集團看到淘金的熱潮在媒體領域已經開始，于是投入上千萬元資金，購置了更加先進的設備，通過積極的營銷，并提高質量和服務水平，由此獲得了期刊用戶的認可，并取得了令人驚訝的業績：截至2001年，利豐雅高已經與國內諸多期刊雜志建立了長期合作關系，其客戶名單中包括服裝類的《世界時裝之苑》、《中國時裝》、《瑞麗》以及時政類的《新周刊》、《南風窗》等。
看來，只要有淘金者，賣牛仔褲就始終是一個不錯的賺錢主意。
“壞孩子式”擴張
創新者對傳統格局下的企業而言，顯然是不安分的“壞孩子”，但對于新生企業而言，則一定是在競爭中處于主動，立于不敗之地的有效利器。2002年1月，北京阜國數字技術有限公司順利完成第一輪私募，注冊資金由成立時的300萬元人民幣激增到3077萬元人民幣。2002年3月，正式成立資本運營部。上海廣電信息產業股份有限公司股票代碼：600637投資1412萬元持有阜國數字46.3%股權成為最大股東。目前，已經有海外風險投資機構向阜國數字表示希望注資，估值超過3個億。
阜國創辦于1999年，當時恰值整個VCD產業以無可逆轉的情勢向廠商們提出警示的時候，由政府牽頭，新科、上廣電、步步高、萬利達等企業以每個企業50萬元入股成立了阜國數字技術有限公司。郝杰臨危受命，成為阜國數字的總經理，承擔了“新一代高密度數字激光視盤系統技術”的專項開發，專門研發擁有自主知識產權，能夠掌握核心技術，控制標準制定和修改權的EVD技術體系的設計。
創新是企業的生命。也有人將創新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。但后來，郝杰的工作已經不只是要為VCD企業輸入新鮮血液，同時被賦予了更加悲壯的色彩，成為打破索尼、飛利浦、微軟等外國公司對我國技術封鎖的希望。郝杰形容他所從事的工作為：第一是不得不做的事情，第二是一定要做成的事情，第三是一旦做成了就是一個舊貌換新顏的事情，會徹底改變一種被動局面的事情。
2001年12月，具有我國獨立知識產權的“新一代高密度激光視頻系統EVD”通過了由信息產業部組織的科學技術成果鑒定，從而使得中國的有關企業將節省須向DVD聯盟交納的約10億元的授權許可費用。因此，我國已將EVD作為國際標準提案，正式提交給了國際電工委員會和國際標準化組織。
由于EVD技術系統擁有22項發明專利和5套軟件，因此集家電、計算機和通信等多種功能為一身，具備播放高清晰度數字節目的播放機、高保真和有環繞效果的音響、容量超大的卡拉OK、錄像機、游戲機、可視電話、上網及家用電腦的全部功能。與超級VCD和DVD系統相比，EVD技術優勢明顯，填補了國內高清晰度節目光盤存儲播放方面的空白，在國內屬于開創性成果。其中，采用具有自主知識產權的音頻壓縮算法EAC在相同碼率下可以生成優于杜比AC-3質量的音頻，達到了目前國際上音頻壓縮領域的先進水平。目前EVD樣機已經制成，即將由上海上廣電集團大量生產。上廣電總經理王成明透露說，只要市場看好，上廣電生產EVD的年生產能力可以達到500萬臺，力爭占有全國25%的市場。
在眾多的創新活動中，新技術的研發成功或取得，是一項相當受到重視的成長因素。不論是新市場的開發、新原料的發現或供應，或者是新技術的取得，總有被趕上的一天，所以企業家的能力就顯得格外重要。
阜國數字的發展迅速，每年的遞增可能會在50%到100%。依靠技術上的創新突破，技術授權獲得的收入和其他業務的補充，阜國數字在今年就能收支持平，明年就可以贏利。于是，阜國數字在資本市場上更是如魚得水。在熊彼得的理論當中，“利潤”是對創新的報酬，所以惟有透過創新，才能讓企業獲得比“正常報酬”更多的“超額報酬”，企業才有足夠的資源可投注于業務擴張。縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。
日前，郝杰已經開始他的跨國收購之旅，前往美國、俄羅斯等國商討有關收購事宜。在他看來：目前正好是美國以及歐洲企業價值最優的時候，在這個時機謀求擴張是最有利的。郝杰把阜國數字的事業比喻成為“壞孩子”的事業，希望能夠靠不斷的創新，打亂由索尼等國際企業把持的市場。現在，阜國數字給他們的壓力也許已經超過了鴻毛之重，因為“壞孩子”起飛了。
傍“大款”的高級邏輯
很多企業在傍“大款”方面很有研究，想不發財都難——拉著他們的手站起來，這是超越競爭對手的“彎道”。
就在三年之前，深圳寶德科技還是一家名不見經傳的小企業，但是2001年，寶德科技一轉眼間便成為中國發展最快的服務器廠商，闖入國產服務器三甲，名列亞太十強行列。寶德服務器每一年銷售總臺數在12000臺以上，年增長率達到140%。寶德科技從成立時的100萬元資金，到現在過億元的資產；從幾個創始人，到今天200人的專業營銷隊伍；從不盈利，到去年過億元的銷售收入和幾千萬元的利潤，這一切都使得寶德科技惹人注目。2002年11月初，寶德在香港創業板掛牌上市。
寶德科技的成功多少帶點橫空出世的味道，但“傍”上強大的Intel，則肯定是其成功的最關鍵因素之一。
基于未來Intel發展的需要，目前網絡存儲的高帶寬和集群性對于服務器的性能提出了更高的要求。1999年，Intel開始在中國市場推廣其IA架構。寶德科技總裁李瑞杰了解到這一情況，便主動找上門去，雙方一拍即合，Intel當場與寶德簽約，從此，寶德的角色由服務器代理商一夜之間變成了服務器生產商！
寶德早在1993年便開始做起了服務器的分銷服務中心業務，在華南地區擁有很多技術服務人員和網絡。6年的辛苦耕耘，盡管也有成功的喜悅，但始終未能獲得質的飛躍，直到李瑞杰看到了和Intel合作的大好前程！
李瑞杰相信，寶德能夠幫助Intel更好地實現戰略構想。由于用戶類型不同，用戶的需求也不完全相同。有些用戶對于價格非常敏感，有些用戶迷戀最新技術，而有些用戶需要穩定成熟的解決方案。這就要求廠商能夠針對不同的用戶提供不同的服務，這并不是一件容易的事情。寶德的出現彌補了市場的不足，也使得Intel能夠在最短的時間內滿足更多用戶的需求。從Intel獲得了技術上的支持，但寶德還需要將這些技術轉化為產品并推向市場。
寶德在業界發展方向上與Intel保持高度一致，Intel推真正的IA架構服務器，寶德就在市場上向“偽服務器”宣戰Intel推功能服務器，寶德就提供了各種商品化功能服務器產品；Intel發布至強處理器，寶德就力爭縮短至強步入主流服務器行列的時間。
李瑞杰坦言，寶德有今天離不開Intel的支持。李瑞杰的聰明之處就在于，他一直欣賞Intel Inside的這種精神。如果Intel只是賣芯片，不可能取得今天的成就，它靠幫助別人成功來發展自己，而李瑞杰也依賴了這一點，拉著巨人的手站了起來！
站在巨人的肩膀上，當越來越多的國外巨人得以出現在國內時，也就給了眾多內地企業更多的機會。但傍“大款”絕對需要魄力，因為由此就將自己的命運和對方捆綁在一起，并且難以掌控。
“游擊”出來的市場
與大公司直接競爭，顯然是雞蛋碰石頭；但如果能夠繞開正面，則能游擊出一片自己的天空。
電信設備市場，歷來是巨人們的游戲，誰能想到一家小公司居然也能在其中賺到錢？佳訊飛鴻就是這樣一家企業。
1994年，七八個年輕人在北方交通大學5號樓的一個小房間門上，掛上了佳訊飛鴻有限公司的牌子。這間房子更像交大某個團支部的活動室，而不像一家公司，他們的目標是和“巨大中華”一樣，希望能在網絡產品領域有所作為。
但佳訊根本沒有實力去做大的程控交換機，也很難想像七八個人，四五條槍能在這場戰斗中獲得勝利。在評估了自己的特長和實力以后，佳訊認為市場規模不是很大的專網正是他們要尋找的目標市場：幾千萬、一兩個億的市場，大公司通常不會去做，而這對剛起步的佳訊則會比較有保障；專網對公司的保護性又比較強，例如佳訊的每一個產品在鐵道部都很容易就能通過部級鑒定。
實踐證明，佳訊的市場找得很準。佳訊靠“人工自動話務臺”奠定了在軍隊和鐵路專網的地位，從1996年開始到1999年，這套設備在鐵路賣了一百四五十套，在軍隊銷量更大，7大軍區，有6個半軍區，包括總參總后都在使用。僅在這兩個市場中，這套設備就給佳訊賺回了上億的資金。
7年中，佳訊搬了4次家。而很多鐵路、軍隊的客戶，則是從最早的交大5號樓開始，跟著他們走來走去，因為佳訊在這兩個客戶領域深深地扎下了根。佳訊的副總經理韓江春說，佳訊和鐵通高層、軍隊主管技術的人都很熟，他們會直接了解他們技術方面的需求。
目前，在鐵路和軍隊通信系統，佳訊的產品分別占80%左右的市場份額，每年從這兩個市場中能拿到8000萬到9000萬元人民幣的收入。而技術的不斷進步也給佳訊帶來不斷的財源。最初是數字產品代替模擬設備，現在使用的數字化設備又會被IP設備代替，平均1年到1年半的時間會有相關產品開發出來。而國家還在不斷地發展鐵路事業，鐵路延伸到哪里，通信設備也會鋪設到哪里。這些都使佳訊穩坐釣魚臺。
2000年，佳訊進入數字調度設備開發，一般來說，每10年會有個大的設備淘汰期，這也就是說，目前，佳訊的數字調度設備仍處于熱銷期。據他們估算，鐵路數字設備全部投入會有10個億，佳訊每年大概能拿到5000萬元到8000萬元之間的規模。
同佳訊飛鴻不同的是，金山出于民族情結，當然更是出于利益誘惑，曾經以WPS2000向微軟的Office軟件發動挑戰，但僅僅兩年過后，金山失敗了。由此可見，到巨頭們“飛機、坦克”所不能及的農村去，通過游擊的戰術才是保護好自己同時獲得發展的有效手段。
“合理捆綁”的快速走強
單純做大不僅不會加速企業的發展，反倒會成為拖累企業的包袱，明智的收購才會幫助企業獲得進一步發展的動力。
2001年，上海聯華已擁有1500多家門店六年間平均每兩天至少增加一家店，并以銷售額140.6億元位居全國連鎖零售業之首。但1995年的上海聯華僅是一家擁有41間店、營收2億元，虧損560萬元的零售企業，當時王宗南剛剛上任該公司董事長。
王宗南上任之初就面臨關乎企業前途的重大抉擇：該收縮還是擴張。若按常規思維，當時處境艱難、缺錢少糧的上海聯華根本不應奢談擴張，而應縮減網點、退守城池，再以自我滾動的方式慢慢做大。但王宗南很清楚，退守是坐以待斃不戰而降，對于連鎖零售企業，網點就是市場，而搶占市場才能獲得生存空間，從這個角度看上海聯華必須擴張。“除網點因素之外，零售企業競爭的另一焦點就是成本，而企業規模通常與成本優勢直接相關。”
于是，上海聯華以靈活多樣的資本運作，不斷跳躍性地撬動企業的規模化發展。他們陸續收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網點納入旗下；他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產重組，借助合資方優勢，在江浙迅速開出一批新網點；而通過特許加盟方式，先后也有數百個零散的超市網點改弦更張，掛起了聯華的招牌。
憑借上述動作，外表嚴肅、戴黑框眼鏡、說話語調緩慢的王宗南創造了令業界側目的“聯華速度”。而“聯華速度”的第一推動力便是并購，獲得資金支持的上海聯華像一架不知疲倦的推土機隆隆駛出上海，在6年時間里碾向了全國10個省份、80多個城市。“并購擴張的好處不僅僅在于速度，它還能較好地規避風險。”一位業內人士對聯華的并購策略頗為贊許，“按零售業的通常規律，新建店面需經歷3～5年的虧損期，而此后能否盈利還會受到多方面因素的左右，直接收購則要穩妥得多，因為目標店面多數已經進入了成熟期。”
當然，并購擴張更深層的動因是聯華要打造自己的未來競爭力。去年冬天，世界咨詢業巨頭麥肯錫拋出的一份調查報告讓本已深感壓力的中國零售企業老總們更加坐立不安。報告認為加入世貿組織后遭受沖擊最大的為零售業，此行業目前受政府控制和保護程度極高，但加入世貿組織后3到5年內將面臨巨大的變化，該行業60%～80%的市場份額將為外資所占據。
國內零售業的競爭格局也似乎正在朝著麥肯錫所預言的方向演進。沃爾瑪自1996年首次登陸，計劃到今年年底在國內的門店數量增至20家，3年內達到100家；家樂福已在我國開辦27家分店，目前仍有數十個網點在深入接觸中；麥德龍在我國已開網點9家，在建6家，預計到2005年將實現40家店面的規模。
2002年7月份，上海聯華超市股份有限公司以2.1億元的溢價對杭州華商增資擴股，從而掌控了杭州“家友”超市，由此演繹了中國連鎖零售業迄今最大的一宗跨省并購案。上海聯華通過數年的跑馬圈地，從而擁有了浙江省254家超市和便利店，使其區域性零售霸主的地位終于奠定。
據聯華公司聲稱，待對杭州華商的調整完畢后，聯華將挾此新軍橫向收編地方諸侯。顯然，嘗到甜頭的王宗南還會進一步加大并購力度，他“給自己的時間是兩年半”，在政策完全放開而必須同沃爾瑪等世界巨頭正面交鋒之前，他需要把聯華首先塑造成中國的零售業航母。與此有關，聯華正在謀求上市，輔導期已經開始。而待上市之后，上海聯華的并購戰車又將添加動力強勁的資本車輪，王宗南5年后把零售網點增加到6000家的目標也會顯著迫近。
“紊流運動”謀求變革
管理變革不是操縱一臺機器，也不是只對人體進行一項治療，對于變革進行管理的最佳比喻就是仿佛均衡一輛汽車。
2000年以來，全世界的IT業開始結束持續多年的高增長，整個產業利潤普遍下滑、并導致一系列的大規模裁員。而1997年之前曾雄踞國內PC廠商王座的長城電腦，其PC業績已經數年沒有起色，在IDC公布的最新中國PC產品銷量統計中，長城電腦已消失在10名以外。于是，今年4月18日剛剛上任長城電腦PC事業部總經理的吳慶生希望像駕馭“紊流運動”那樣，推動長城電腦的變革。
“紊流運動”是個物理學術語。紊流是流體運動的一種復雜形態，不僅整體速度快，而且每個局部單元分別有自己的運動，這種狀態還受各種邊界條件的影響，是一種復雜的、不可以準確計算和難以控制的狀態。對吳慶生來說，駕馭這種狀態運行不失為長城電腦走出困境、重樹品牌形象和快速發展的一條途徑。
在流體力學里，紊流被廣泛地研究，而運動速度緩慢、運動形式簡單的層流總是被一帶而過。在吳慶生看來，紊流運動蘊涵了無窮魅力，其整體流動的高速度展示出了活力，而其內部局部單元的自我運動又積聚了超過表象的能量，長城就是要進入這樣一種狀態。
于是，吳慶生確定了“以業務為中心”的方針，并決定一切先上路，再思考；先不急著大動，邊干邊練，帶領員工進行了一系列以“雅典娜計劃”、“諾曼底計劃”等為名的漸進變革。
至今，吳慶生上任半年有余，他認為自己上任以來的活動可分成三個時間段：第一階段到6月30日為止，是吳慶生上任后的調整期，公司的銷售曲線有高有低，沒有規律；第二階段到9月30日為止，銷售業績曲線直線上升；第三個階段從10月到年底，吳慶生預計上升趨勢仍能保持。
在第一階段，吳慶生上任不久搞了“雅典娜計劃”，第一板斧砍在渠道上，取消了弊端眾多的獨家總代理，建立了以區域代理為核心的渠道體系，將市場推廣費用由原來的3%左右增加到5%，并把錢花在經銷環節；引入伙伴培訓機制，在經銷商中倡導誠信；引入績效考核和全員服務體制等等；5月份開始“諾曼底計劃”，即讓利于渠道的銷售支持計劃，保證銷售商的積極性，確保銷售渠道的活力；6月份，吳慶生一口氣推出十幾款新產品，并將新老產品進行全面整合規劃，形成一條新的產品線，將原有的家用產品系列和商用產品系列分別命名為“藍銀新世家”和“MBA新干線”，開始全線產品出擊。
在第二階段，吳慶生推動長城電腦PC事業部進行了歷時暑期3個月的“鳳凰涅行動計劃”，改造公司業務流程。據他透露，7月份，北京決策指揮中心管理架構搭建整整耗時一月有余，其間各種消息沸沸揚揚，各種郵件漫天抄送，長城電腦上級領導不得不下到基層召開民主生活會。但板斧無情，“方舟行動”使事業部整體裁員后輕裝上陣，而所謂的拉網式的“上山下鄉”運動，則“行程數萬公里，使事業部決策層獲得了各方面的第一手資料”。第三階段正在進行中，吳慶生沒有透露更多計劃細節，只是說10月后的3個月將開展“精誠中國行”行動，對前兩階段涉及的產品、渠道、研發及決策體系的變動，進行磨合。
“當快車在前進中換好了部件并完成了磨合之后，就有可能使其成為一輛高速的跑車并加速前進。”吳頗為自信地說。
從目前的成果來看，吳慶生的變革思路應該說取得了階段性的成功，據其透露，“整個第二階段的銷量比第一階段翻了一番，并連連創下了今年最好月銷售記錄。”這在今年PC銷售普遍不景氣的大環境下，算是一個不錯的成績。更為重要的是吳的變革沒有引起大的震蕩。
吳慶生喜歡用駕車來比喻自己的變革：“長城好像一輛車，只不過速度慢了，而我們要在跑的過程中邊跑邊換部件，在運動的過程中把它變成一輛快車、好車。”
看好自己的“錢包”
在一個艱難的市場環境中，維護好公司的現金流是每個人的職責。但并不意味著要把自己的錢包盯得緊緊的，變成一個對現金只進不出的魚籠。亞信是為數很少的以其會計誠信和精到預算而著名的上市公司。然而在1999年以前，亞信患上企業高速成長時期的通病——快速而忙亂。當時正處于互聯網和電信的高速擴張階段，這些領域的投資基本上都具有良好盈利前景，亞信急速出手，也不斷地承接業務，簽單子，開支流出速度像極了這個熱情高漲的時代，膨脹，膨脹。可是收回來的資金并不像大家想像的那么多，財務凌亂、現金流捉襟見肘。1997年底融到的1800萬美元飛速流逝。
面對此場面，亞信高薪聘請的一位外籍CFO遞交了辭職書，他語氣沉重地斷言亞信已經“無藥可救”。這位離職的CFO看到了問題的嚴重性，但是他卻錯過了一次扭轉乾坤的時機，收拾亂局的擔子落到了他的后任韓穎身上。
韓穎到亞信做的第一件事，就是把亞信從1995年成立后產生的所有財務數據逐一錄入數據庫中，分析亞信發展的整個過程。這項“工程”花了她3個月的時間。“整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。
雖然韓穎知道，企業的發展不能僅依賴外部籌資實現，厚實的內部積累才是企業發展的基礎。但收入水平已經確證無法在一時之間大幅提高的時候，提高現金流量的辦法只有融資了。貸款是惟一可行的出路，盡管對于亞信來說，不乏風險投資商青睞，如果股權融資，現金流量也可大幅提高。但為了盡量維護股東權益，亞信還是采用貸款融資。韓穎選擇了一家海外銀行貸款500萬美元，吸取供應商信用貸款500萬美元。
經此一役，亞信現金流大為改善。韓穎得此緩解的機會，開始推行她的預算的思路。韓穎之所以如此重視預算，就是因為她從多年的管理經驗中悟出了道理：“讀書要從頭讀到尾，管理企業正好相反，要從后往前。只有規劃了未來，然后集中一切去實現，才能運作出一個好企業。所以，企業一定要建立嚴謹的預算制度，要清楚每走一步的目的和結果，這樣才能在資本市場中獲得更多的主動性。”
亞信從此有了清晰的財務規劃，各項收支都置于一個可監控的財務系統之內。然而這并不意味著亞信把自己的錢包盯得緊緊的，變成一個對現金只進不出的魚籠。只要合適，亞信并不放棄任何擴張的機會。
第一個例子是1998年亞信收購無線計費公司德康，從此進入一個新的領域。2002年1月25日，亞信以總金額4700萬美元、62%現金和38%股票的方式，全資收購廣州邦訊科技有限公司。這是亞信在Nasdaq上市近兩年后的第一次收購，也是亞信歷史上數額最大的一次收購。邦訊是中國移動通信領域內最早、最成熟、產品與服務最全面、市場份額最大的解決方案供應商之一。在中國移動去年剛剛啟動的業務支撐系統BOSS建設中，邦訊已經擁有包括中國移動總部和下屬四個省的BOSS合同訂單。此次巨額收購，昭示了亞信全力進軍電信全業務領域、欲做OSS／BSS領域頭把交椅的決心和雄心。同時，2000年，邦訊總收入超過1180萬美元，凈利潤為220萬美元。邦訊的加入將為亞信帶來3000多萬美元的營業收入，會對亞信各項業務指標的順利實現提供非常大的幫助。
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