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2001年9月以前，對中國的媒體和公眾而言，“汪立成”還是一個非常陌生的名字。然而，因為一次與國際企業巨頭飛利浦的精彩過招，因為一場關于CDMA核心技術的成功收購，被美國《財富》雜志評為“2001年度中國商人”第一名的汪立成開始浮出水面。
走進公眾視線的汪立成，成了一本大家爭相翻閱的傳奇之書。當我們順著歷史的紋路一路追蹤下去，卻驚訝地發現，這個叫汪立成的浙江男人，不但在資本市場上長袖善舞、壟
斷了國內40%以上的電能表份額，而且開創了中國MBO(管理層持股)的先河。
在重慶大世界酒店一間普通的標間內，汪立成一邊為記者泡上一杯家鄉產的龍井，一邊開始了和記者的交談。汪說，我最大的愿望，是把企業經營做成一種境界……
□文/本刊記者王福生 鄧娟
30年前的7月，一個炎熱的夜晚，杭州余杭鎮。
當深藍色的夜幕降臨在這個和人間天堂相距20分鐘車程的小鎮上，忍受不了酷熱的人們已經早早地鉆進房里，享受蒲扇帶來的清涼。在一間普通得不能再普通的民居內，做好了晚飯的母親朝著房間里喊：“小成，快出來吃飯！”
隨著一聲清脆的童音，一個滿臉油漬的小男孩蹦蹦跳跳地跑了出來。
“媽，這是我發明的電子驅蚊器，”小男孩揮動著手里一個黑乎乎的東西，一臉興奮地對母親說，“以后我們再也不怕蚊子叮咬了！”
已經習慣了接受小男孩宣布發明成果的母親笑著拍了拍他的腦袋，說：“好好好，媽媽今晚上就用小成的發明趕蚊子。”
第二天早上，小男孩一覺醒來，興沖沖地去看自己的發明成果，結果發現母親滿臉滿手都是被蚊子咬的紅疙瘩……
時光匆匆，歲月飛逝，一晃30年過去，歷史進入到2002年的夏天。
在杭州市中心一間寬大的辦公室內，一位中年男子正埋頭批閱公文，桌上的電話響了。秘書接過電話，聽了一句，馬上遞給中年男子：“汪董，美國打來的……”中年男子接過話筒，在聽清楚對方的意思后，眉頭微微一動，但隨即恢復平靜，然后用流利的英語禮貌地說了一聲：“Thanks.I Will be there on time.”
電話是美國《財富》雜志打來的，邀請他出席即將在亞布里召開的“2001年度中國商人”頒獎典禮儀式。他們告訴這位被稱為汪董的中年人，在這次排名中，他超過海爾集團的張瑞敏、萬向集團的魯冠球而名列第一，
正是這個電話，隨后攪翻了中國的各路媒體，中年人和他掌舵的華立集團一時間名聲大震，而他在國內和美國納斯達克控股4家上市公司、一舉擊敗眾多競爭對手成功收購飛利浦CDMA核心技術部門的傳奇故事也在一夜間流傳開來。
他就是浙江華立集團董事長汪立成，不斷被命運推向絕境卻從不屈服，一次次在山重水復中將企業帶向更高境界的商界奇才……
臨危受命，小將今年27
小時候，汪立成夢想成為一名出色的動物學家，于是家里的貓和鄰居的狗都成了他的研究對象。然而，后來發生的一件事讓他的人生旅途開始向另一個他完全不曾料想的方向發展——
初中二年級的一天，班里的一位同學拿了一臺當時社會上還很少見到的收音機到班上炫耀，汪立成十分羨慕，伸手去摸那個黑乎乎的匣子，卻被那位同學狠狠地斥責了一番，嘲笑他“一個土包子也想玩洋玩意兒”。這件事對汪立成刺激很大，從此，他告別了做動物學家的夢想，一門心思迷上了電子技術。他發誓要讓那些瞧不起自己的人看看，我汪立成不但可以玩這洋玩意兒，還可以玩得比誰都精彩……
1976年，轟轟烈烈的文化大革命在給中國老百姓留下無盡的災難和痛苦之后，終于姍姍離去。一個還殘留著災荒年月的寥寥余音的早晨，汪立成中學畢業了。在一次又一次的折騰之后，汪立成已經沒有了“革命”的激情，甚至也沒有對新生活的憧憬，只有隨正在瘋長的身體而來的饑餓時時提醒他：該找點什么事做了。
16歲的小伙子已經有了不錯的個頭，這讓他在一家絲廠找了份工作。先是拉磚頭，勞其筋骨，后來廠里的領導覺得小伙子腦瓜靈活，又讀過幾天書，就讓他當技術員。這在其他人眼里已經是一份不錯的工作了，但對電子技術十分狂熱的汪立成還是在兩年后作了他這輩子惟一的一次跳槽決定——到余杭儀表廠(華立集團的前身)當技術員。
汪立成一邊努力干好手頭的工作，一邊參加電視大學的學習，并很快學完了電子專業的全部課程。當其他人都在忙著談戀愛的時候，汪立成又一門心思鉆進一大堆經濟書籍里。到了1986年，年輕的汪立成已經是分管技術的副廠長，但此時的余杭儀表廠卻走到了命運中的生死關頭。
由于全行業的不景氣，廠里銷售額大幅度下滑，產品嚴重積壓，工廠一度陷入半停產狀態。為了扭轉局面，一年之內走馬燈似的換了五六位廠長。
一天晚上，廠長把汪立成叫到自己的辦公室，鄭重地對他說：“小汪，我馬上要到省里去參加學習，這段時間就由你任代理廠長。廠里的事就交給你了。”一向只管技術的汪立成硬著頭皮應承下來，只等廠長早點學習完好交差。誰知老廠長這一去便杳如黃鶴，他這個代廠長只好就這么代著，一直到1987年4月。
在這期間，汪立成做了一件他認為很長志氣的事。在離余杭儀表廠不遠的地方，有一家杭州儀表廠，日子過得十分紅火。杭州儀表廠早就對近在咫尺的余杭儀表廠虎視眈眈，現在見其式微，便趁機提出收購。廠里一些人覺得跟著杭州儀表廠能有好日子過，也贊成收購，但血氣方剛的汪立成力排眾議，堅決反對。后來工廠保住了，汪立成也贏得了大家的尊重。在1987年4月召開的職工大會上，年僅27歲的他被大家一致選舉為余杭儀表廠新任廠長。
面對大家殷切的目光和一個百廢待興的爛攤子，汪立成心頭有一種說不出的滋味。搞技術出身的他從來沒有想到自己有一天會走向管理崗位，而他最擅長的只是和機器、儀表打交道。第一次面臨自己生命中不能承受之重，汪立成頓覺心情沉重，沉重之余又有一絲惶惑。
于是，他去找分管公司的黨委書記：“如果一定要讓我當廠長，我就先當著，但你要答應我，一旦找到合適的人選，我就下來。”完了，還鄭重其事地加上一個期限：最多不超過一年。黨委書記笑笑拍拍他的肩膀，算是答應了。
革命，從自己開始
對那些因為歷史的巧合而成功的人來說，革命或者說一場痛苦的蛻變可能會是多余。但對另一些靠拼殺和奮斗闖出一番新天地的人而言，如果不能以極大的毅力和超乎尋常的勇氣化繭為蝶，并突破強大的習慣勢力而另尋出路，他們將永遠無法和成功二字扯上關系。
于是，革命便往往從改變自己的固有觀念開始。
汪立成一門心思只想當好他的臨時廠長，但命運卻不容抗拒地將他推向了時代的前臺。
一天，汪立成正在車間和工人們一起研究怎樣改進生產技術，一位平時和他很要好的同事悄悄對他說：“立成，他們說你成天只懂得侍弄機器，根本不是當廠長的料，你要小心點。”汪立成被深深地刺痛了，頓覺血往上涌。你們說我不行，我偏要當個好廠長給你們看！
困難對弱者而言是不可翻越的大山，但強者卻把它當成通往更高處的階梯。在四面楚歌的困頓中，年輕的汪立成顯示出了擊水中流的智慧和勇氣。他決定首先從整頓領導班子入手。在廠長辦公會上，汪立成痛陳廠里的實弊，一席話擲地有聲，“如果再像以前那樣無休無止地內斗下去，用不了幾天，余杭儀表廠就會關門大吉，廠里的幾百號人將集體失業。那時，我們都會成為歷史的罪人！”汪立成的真誠和直率震動了與會干部的心，大家用熱烈的掌聲來表示對這位年輕廠長的支持。汪立成聽出來，這一次，掌聲里沒有虛偽。
緊接著，汪立成分兵突圍，積極尋找能夠在短期內見效益的項目。皇天不負有心人，一番尋尋覓覓之后，這樣的項目終于讓他找到了。當時浙江有一家合資企業生產洗衣機，上面定時器全部從日本進口，價格一直居高不下。為了降低成本，有關部門一直在尋找有實力的國內廠家自己生產。汪立成得到這個消息后，立即組織人馬進行研發。經過三個月的連續奮戰，一種完全能夠滿足要求的洗衣機定時器終于問世了。汪立成為處于破產邊緣的余杭儀表廠贏得了寶貴的第一筆定單。
定時器每個月大概有一兩百萬元的銷售額，這極大地鼓舞了員工的士氣，給工廠帶來了希望。但汪立成很清楚，定時器的生產只是小打小鬧，真正要實現工廠的扭虧為盈，還得從主業——電表入手。
在對整個電表行業做了全面、深入地分析之后，汪立成發現，整個行業計劃經濟色彩非常濃厚，所有的廠家都沒有設專職銷售部門，產品的銷售都是通過每年兩次的訂貨會發給各地的物資流通部門，然后再由它們流向終端。這一發現讓汪立成大喜過望。
汪立成立即著手組建專職銷售部門，人員從工廠各個車間抽調。銷售人員不通過各地的物資流通部門，直接進入終端，為他們提供產品和服務。由于取消了中間環節，大大提高了產品的價格競爭力，當時并不出名的華立電表很快受到了客戶的歡迎，市場銷量節節攀升，資金迅速回籠，工廠停滯的鏈條開始良性運轉。隨后，汪立成進一步完善了營銷體系，在全國各個重要省份設立了辦事處，讓廠家和終端用戶的連接更緊密。
靠著對市場信息的敏感捕捉和快人一步洞悉先機，汪立成讓一個瀕臨破產的傳統企業迅速崛起為行業的驕子。等到別的廠家醒悟過來，紛紛組建自己的營銷網絡的時候，華立品牌已經在不知不覺中把握了市場的強勢話語權。
野心與鮮花的陷阱
一個充滿浪漫主義激情和創業沖動的人，在成長的道路上，總會遇到一些令人難以拒絕的誘惑，比如利潤，比如規模。而在那個熱情似火的年代，多元化成為先行者最容易粘惹上的稻草。一切虛妄和背離企業自身發展軌跡的追逐，都會有一個光芒四射的理由，這不僅來自于膨脹的野心，還與一種叫做年輕的東西有關。但這些都會過去，只有追求和強者的脈搏會永久的沉淀下來，沉淀下來，就成了一種境界。
走出困境的余杭儀表廠迎來了它的好時光，而年輕的廠長汪立成也順理成章地成為大家心目中的英雄。隨著工廠的持續贏利，到1991年，華立集團正式成立。之所以選中“華立”作為集團的名字，汪立成有一個很樸素的想法，日本有日立，中國怎么能夠沒有“華立”？
上個世紀90年代初的中國，整個時代都處在創業的激情和投資的沖動之中。當時，在企業精英階層流傳著一個“前衛”的觀點——多元化，大家津津樂道著“東方不亮西方亮”、“不能把雞蛋放在一個籃子里”。汪立成靠做洗衣機定時器實現企業命運的大逆轉，于是忍不住頭腦發熱，一頭栽進多元化的美麗幻象之中。
汪立成迅速將資金投入到12個產業的40個項目，包括深圳房地產、食品飲料等與主業毫無關聯的產業。由于人才儲備嚴重不足，很多剛進公司不久的年輕人迅速被提拔到分公司當執行總經理。
“當時到底投資了多少個項目我都搞不清楚，人家說什么賺錢，我們就投什么。一個朋友說礦泉水賺錢，我們就去搞了一條礦泉水生產線，結果一分錢沒賺到，還賠進去4700萬元。”回憶起當年的“年少無知”，一直談笑風生的汪立成臉上有了一層蒙蒙的霧氣，“我們甚至投資酒店，搞公路建設，亂七八糟的一大堆，但基本都沒賺錢。后來我們做了一個核算，搞多元化一共虧了2個多億，把前幾年辛辛苦苦賺來的錢全部貼進去，還不夠。”
1995年初，盲目多元化播下的惡果終于爆發出來，銀行追要貸款，華立的資金一下子吃緊。這時，集團內部也是謠言四起，有人說公司就要倒閉了，有人說汪立成正被上級部門調查……汪立成再一次走到了人生的十字路口。
滄海橫流，方顯英雄本色。面對內外交困的局面，汪立成痛定思痛，決定壯士斷臂，重新對企業戰略進行定位。在1996年1月召開的年度大會上，汪立成總結了華立這幾年來的發展情況，并一針見血地指出盲目多元化是“一種嚴重的經營失誤”。汪立成沉痛地說：“我們與其傷其十指，不如斷其一指。華立必須緊縮戰線，從一些危險性較大的行業中退出來。”
在這次會議上，汪立成堅決地將原來華立在12個行業的23家企業收縮為3個優勢產業的4家公司，并再次將主要精力集中到華立的主業——電能表上來。由于汪立成及時調整戰略，遠見卓識地將精力轉回電能表主業上來，兩年后，隨著中國“兩網”改造的開展，電表需求量呈幾何數增長，華立一舉拿下了品牌知名度、市場占有率行業第一的寶座。從此，華立電能表持續占有全國40%的市場份額，成為行業無出其右的超級霸主。
華立的168個股東
所有者到位和因此帶來的一系列制度優勢，是民營企業在沒有足夠的政策優勢下能夠迅速崛起的重要原因。作為特殊時期的一種歷史產物，我國曾經存在著一批沒有投資者的企業。這些企業最初大都是由幾個人發起成立，進行作坊式生產。由于一開始就沒有出資憑據，隨著時間的推移，發起人的相繼去世，企業便成了找不到投資者的“無頭公司”。華立就是如此。隨著企業的不斷發展，如果不能以某種恰當的方式將產權加以明確，華立難矣！
華立以超常速度發展著，企業壯大了，員工的收入增加了，品牌知名度擴大了，但問題也隨之而來，企業開始出現大企業病的征兆。汪立成花了很大的力氣進行整頓，但都收效甚微。一個長期以來被企業高速發展掩蓋起來的問題開始露出水面——誰是企業的所有者？誰在終極意義上對企業的資產負責？
產權制度改革勢在必行，但到底怎樣改，多大力度改？汪立成一直在尋找一條最好的途徑。在中國，企業改制是一個非常敏感的問題，一個操作不當就會給個人和企業帶來滅頂之災。尤其是像華立這樣有著良好業績的企業，讓它從一個公有制的企業變成民營股份制企業，必然會讓一部分人的利益受到損失。如何在調整中既保障大家的利益，又適當地拉開差距？
有一段時間，浙江省企業改革力度比較大，政府準備把所有國有、集體企業都賣給經營者。政府找汪立成談話，提議把華立賣給他個人。考慮再三之后，汪立成拒絕了這個提議。華立是一個有30年歷史的企業，不適合一下子變成私營企業，只能按照自己的思路來走。
1994年，汪力成邁出了華立股權改制的第一步，成立了一個社團法人——杭州華立職工保障基金協會，職工以人均2000元現金入股。1996年3月，汪立成通過積極爭取，和政府達成協議，國有資產大部分退出華立，原來的華立職工保障基金協會更名為華立職工持股協會，代表集體資產的出資人占有企業76.25%的股份。企業名稱也由華立集團公司更名為華立集團有限公司。但由于員工持股過低，原來的大鍋飯變成了大股飯，改革并沒有對企業的發展起到實質性的促進作用。
到了1998年，大企業病開始出現蔓延之勢。如果不從根本上解決所有權的問題，華立危矣！關鍵時刻，汪立成再次鐵碗出擊，強力啟動第二次產權制度改革——以公有制為主體的骨干員工持股制。具體做法是，在溢價回購持股協會中員工入股的資金后，持股協會和第一批129位骨干員工以自然人身份發起設立了浙江華立控股股份有限公司，由控股公司參股、投資華立集團的各個子企業，與華立集團有限公司形成兩個并列的投資主體。
骨干員工持股制度一經推出，立即一石擊起千層浪，在華立內部引起了極大的震動。吃慣了大股飯的員工紛紛抗議，覺得這是有人企圖將集體企業私人化，是極不公平的舉動。一向被大家奉若神明的汪立成一下在大家心中變得面目可憎起來，很多人更是醞釀著掀起一場聲勢浩大的上訪、罷工運動。
一場風暴即將刮起之際，中央電視臺一行5人的攝制組悄然進入華立工廠。就在車間，一場針對改革的電視大辯論開始了。對改革有意見的員工們紛紛發言，面對大家的提問，胸懷坦然的汪立成一一做出解釋。他動情地給告訴大家：“華立發展到現在，和在座每位員工的貢獻密不可分。現在短暫的‘不公平’，正是為了實現‘貢獻和回報’之間的‘公平’。以后只要大家做出了足夠大的貢獻，都可以加入到持股者的隊列中來……”一場破壞力極強的風暴終于在它還沒有開始的時候悄悄地平息了。
有了前兩次的鋪墊，2000年進行的第三次產權改革就顯得水到渠成了。通過這次改革，國有資產徹底退出華立，全部由自然人現金和個人貸款出資的華立(集團)控股股份有限公司成為華立集團的惟一控股股東。在總股本擴大的同時，控股公司的出資人由原來的129人增加到168人，汪立成本人也以自然人身份持有控股公司27%的股份。自此，華立完成了從“無頭企業”到產權完全明晰的民營股份制企業的轉變，從此進入到一個海闊天空的自由境界。
把殼洗干凈
從某種意義上講，對于科技附加值含量不高的電表行業來說，它的最終衰退和沒落將是必然的。在這種情況下，電表生產企業不斷尋找新的增長點另尋出路就顯得必不可少和迫在眉睫了。經過對初期盲目多元化的徹底盤點和產權改革，華立已經具備了輕裝上陣的所有條件。于是，當汪立成高瞻遠矚地將華立母公司定位在產業布局和資本經營上時，歷史又一次給了他充分表演的機會。
1996年，在經過“斷指”的傷痛以后，汪立成開始進一步考慮如何將自己的優勢行業做大。完全由公司投資興建新的廠房、擴大生產線，雖然可以提高生產能力，但一來投資大，二來周期較長，乃下下之策。汪立成決定采取一種低成本擴張的辦法——并購。當時國家還沒有提出西部大開發的概念，憑著一種對市場天生的敏感，汪立成決定冒險西進，他的目標首先鎖定在西南三省。
華立要在西南地區收購電表廠的消息不脛而走，成都、重慶、昆明、貴陽的電表廠紛紛找上門來。經過多方比較，汪立成最終選擇了連續3年虧損、總資產2000多萬元的重慶電鍍表廠。汪立成象征性地用了500萬元人民幣就將其收入囊中，而經過技術改造，6個月后重慶儀表廠便扭虧為贏，成為華立又一個重要的利潤來源。
通過對重慶電表廠的收購，極大地增強了汪立成在西部發展的信心。與此同時，一種對資本市場的強烈沖動開始撞擊汪立成的神經。當汪立成獵豹一樣的目光掃過中國資本方陣的時候，重慶的一家上市公司——川儀股份首先進入了他的視線范圍。此時的川儀股份已經戴上了ST的帽子，公司業績大幅虧損，上市公司形象亟待改善。重慶方面有意讓出控股權，消息傳出，眾多公司紛至沓來，有的公司甚至帶好了支票，只要對方同意，馬上就可以打款。然而經過一番激烈的角逐，最后勝出的卻是之前并不為人看好的華立。
多年以后，當記者問起這件事，汪立成的臉上露出了他那個很招牌的笑容，輕松地說：“我只是告訴重慶方面，把股份賣給我，你的國有資產就增加了一倍，因為你用46.33%的股權就剝離了100%的不良資產。第二，這個上市公司我不會遷走，繼續留在這兒發展，我搞好了，資產全在重慶。這樣的條件他沒有理由不接受。”
完成對川儀股份的收購之后，汪立成立即著手為其注入優質資產，在不到半年的時間內便讓公司扭虧為贏，摘掉了ST的帽子。隨后，汪立成將其更名為華立控股，正式在資本市場上亮出了華立的招牌。從此，汪立成在資本市場上一發而不可收拾，在隨后的幾年中，他不僅一口氣吞下了海南ST恒泰芒果(后更名為華立科技)和位于國內醫藥企業50強的昆明制藥等上市公司，還將觸角伸向海外，一舉拿下了美國納斯達克上市的太平洋系統控制技術公司58%的股權。
在汪立成心目中，有一幅生動的華立版圖：華立控股主推生物藥業；昆明制藥業負責植物藥；華立科技以電力自動化為主業；太平洋公司則作為他在國外市場以股權置換方式進行購并的重要砝碼；至于華立的主業——電能表生產，汪立成正準備將其剝離出來單獨上市。經過一系列的運籌帷幄，一個綱舉目張的產業構架已經基本成型，汪立成現在要做的是如何把它們打造得更加精細。
一個只懂得產業經營的人，是二流的企業家，一個只懂得資本經營的人，至多也只是個二流的企業家，只有將兩者融會貫通的人，才有可能跨入一流甚至超一流企業家的行列。經過多年的商海弄潮，經過無數次的風雨洗禮，汪立成終于明白了這個道理。明白了這個道理的汪立成便義無返顧地在他的一畝三分地里苦苦經營，精耕細作。直到有一天，當一朵路過的云告訴他更遠的天邊有一道更美的風景，汪立成才停下手中的鋤頭，一路奔跑著去尋找夢想中更大的蛋糕。
螞蟻與大象的對決
動物世界中，螞蟻被看成是弱勢群體的典型，它們身軀小，力量弱，總是在別人的夾縫中生存。但它們卻可以舉起比自己身體重40倍的東西。
另一個具有教育意義的故事是蛇吞象。由于太貪心而實力又嚴重不足，最終的結果是象沒吞下去，蛇死了。但是，如果蛇要吞的不是整個大象，而是它的一條腿或者一只耳朵，那就是另外一種情況了。
汪立成就是那條心比天高卻又腳踏實地的蛇，它用螞蟻般的神奇力量舉起大象的一只腿，然后毫不猶豫地一口將它吞下去。
2001年6月的一個晚上，視察完美國華立公司的汪立成回到硅谷的賓館內，像往常一樣打開電腦，準備和朋友們聊聊天。這是他多年來養成的一個習慣，無論事情多忙，時間多晚，他都要用1到2個小時的時間上網、看報，這樣可以收集到各方面的信息。
當他打開美國一個朋友發來的郵件時，心跳頓時加快了：“汪：近聞飛利浦將賣掉在美國的CDMA核心研發部門，你有沒有興趣？”有興趣，他當然有興趣了！在此之前，汪立成已經著手做手機某些部件的研究，他最初的想法也只是利用自身的研發優勢為華立的產業擴張尋找一條新路。CDMA作為通訊業發展的一個趨勢，在中國將有著近乎神話般的市場，一旦掌握了它的核心技術，其前途將不可限量！
汪立成立即撥通美國華立公司的電話，要他們即刻著手收集相關資料，并正式向飛利浦方面遞交收購建議書。信息很快反饋回來，情況并不理想，垂涎CDMA項目的早有其人，當時至少已經有7家歐美有實力的公司參與角逐。
談判一開始，對方就擺出了國際大公司的派頭，不但先聲奪人地拋出一份對出售部門價值1.8億美金的權威報告，更是附加了一個歧視性的苛刻條件——華立要繼續談判下去，必須先支付200萬美元的訂金，無論談判成功與否，都不退回。在飛利浦總部看來，同中國企業談判完全是浪費時間和金錢。
面對咄咄逼人的飛利浦，汪立成當機立斷，指示談判代表：一、痛擊飛利浦的軟肋，指出它要價太高，一旦賣不出去，其龐大的開支勢必影響飛利浦的整體業績，而這將直接導致股民投資信心的下降；二、表明華立的實力和誠意，闡述中國市場未來的潛力和雙方合作的美好前景。在汪立成的直接指揮下，談判艱難地向前推動著。7月24日，談判取得進展，飛利浦同意華立只打50萬美元的訂金，若飛利浦違約，則訂金退還，同時將未來談判的重點寫進意向書內。談判的天平開始逐漸向汪立成傾斜。
汪立成的介入讓飛利浦對中國企業有了全新的認識，其總部開始認真考慮同中國企業的合作。當時中國國內從事通信產業的企業并不少，比華立有實力、有名氣的多的是。為了挑起中國公司之間的競爭，給CDMA賣個好價錢，飛利浦秘密組織了一個演講團到中國各大通信企業作巡回演講。
飛利浦一方面同華立談判，一方面暗度陳倉，企圖造成中國企業相互競爭的態勢，于是，剛剛好轉的局勢很快又陷入僵局。然而人算不如天算。中國境內的通信企業有的因為飛利浦要價太高而卻步，有的雖想介入，但因為在國外沒有直屬企業，而國內企業直接進行跨國并購僅辦理相關手續就要幾個月，它們耗不起，飛利浦更耗不起。汪立成當初不經意在美國落下的棋子終于神奇般地發揮了作用。
汪立成在不知不覺中擊敗了國內同行，談判繼續進行，但他的中國腦袋再一次遇上了棘手的國際問題。華立要收購飛利浦CDMA研發部門的消息傳出之后，在飛利浦美國分部的員工中引起了很大的騷亂，由于對中國企業實力和管理能力認識不足，加上文化傳統的差異，很多人開始作跳槽的打算。如果不能留住掌握了尖端技術的人才，汪立成就算收購成功，擁有的也只是一個毫無意義的空殼！如何力挽狂瀾，穩住軍心，成為汪立成不得不立即著手解決的頭等難題。
碰撞，然后統一
在國際化收購的過程中，最大難題的就是文化的差異。我認為管理這種企業，特別是美國公司、加拿大公司，你必須尊重它的國情，你不能用中國企業的那種方式來進行。而所謂的國際化，首先應該是人力資源的國際化。你如果完全靠土生土長的中國人到國外去或者管理那種跨國企業，我相信一定會失敗，因為不同的文化，它根本融合不到一起。
——汪立成
其實剛剛同飛利浦簽訂意向書的時候，汪立成已經給CDMA溫哥華分部的每位員工用E-mail發了一封熱情洋溢的歡迎信。與此同時，汪立成根據自己多年管理員工的經驗和美國方面顧問的建議，制定了一套穩定員工的方案，并指示華立在美的全權代表Mr.李當面向員工們宣布和解釋。
由于時間緊迫，而Mr.李的簽證還沒有辦下來，無法飛赴溫哥華，但這次會面意義非同尋常，又不能采取電視電話的形式。情急之下，Mr.李想出一個辦法，自己陪同汪立成飛到美加邊界的一個叫柏林根的邊境小城，溫哥華員工則開車到這里會面。
于是，7月27日早上，柏林根的大街上出現了一列30多輛小車組成的龐大車隊——這是溫哥華的全部員工趕來參加和新東家的首次見面。這種特殊的會面方式讓與會的每個人十分感動，整個見面會進行得熱烈而融洽。在會上，汪立成告訴大家，新公司的總部將設在美國硅谷，完全按照硅谷高科技公司的模式運行。在待遇方面，保持和原飛利浦一致，此外，新公司還將拿出20%的股份作為給員工的期權獎勵。這次會面取得了意想不到的效果，不但現有員工一個不少的留了下來，就連已經離開的幾位員工也重新回到了工作崗位。
解決了后顧之憂的汪立成，開始與飛利浦公司放手一搏。
面對這個有上百年談判歷史的國際巨頭，其談判難度可想而知。盡管華立已經做了充分的準備，聘請了專業律師、會計師和專業顧問，也掌握了一定的主動權，但談判還是一度陷入了僵局。有的時候，為了修改一句話甚至一個詞語，就要你來我往談上幾個小時，而談判的絕大部分時間是從早上8：30談到晚上12：00。那段時間，身在國內的汪立成通宵開著手機，隨時做出指示，有的時候甚至在中國時間凌晨三四點召開會議，解決問題。
時間一天天過去，當談判進入到29天的時候，華立的誠意和高超的談判技巧終于撬開了飛利浦高層緊閉的金口。2001年9月5日，當雙方在美國圣何塞簽下收購協議書時，汪立成疲憊的臉上終于露出了燦爛的笑容。
2001年9月14日，飛利浦公司聯合華立集團向外界宣布了這一消息，在全球通訊界引起了巨大的震動。美國《洛杉磯時報》、《財富》雜志等主流媒體紛紛給予重點報道，同時國內媒體更是聞風而動，汪立成和他帶領的華立集團一夜之間成了輿論關注的焦點。
戰略家汪立成
被媒體稱為“中國第一商人”的汪立成，自己并沒有親自到市場上銷售過一只電表，但他卻是行業內第一個組建專職銷售部門的企業家；上任之初汪立成連財務報表都看不懂，但若干年后他卻每每以出人意料的手筆為公司賺得令人瞠目結舌的利潤；他是土生土長的杭州人，說得最好的就是一口細細軟軟的浙江話，但他手下卻網絡了一大批世界上最尖端的通訊技術人才……
汪立成常常說自己不是一個成功的企業家，他心里非常清楚，自己最想做的，其實就是一個不斷遣子布局的戰略家。
完成對CDMA的收購，為汪立成贏得了戰略和聲望上的勝利，但他卻不敢有絲毫地放松。因為他很清楚地知道，一切才剛剛開始。以前他經常給員工講“華立每天都可能在破產的邊緣”，現在他更多地用這句話來告誡自己。
戰略家汪立成很忙，經常在國內國外飛來飛去，有的時候甚至連秘書都弄不清楚他明天會出現在哪里；忙人汪立成因此多了一層神秘，他像一個擁有神奇能量的外星人，在企業機器群中這里一弄，那里一撥，整個企業便面目一新，產生出強大的效能。
現在汪立成忙著做兩件事。
一是加快華立的國際化布局步伐，完成華立的全球戰略購并。到2005年前，華立將在阿根廷、巴西、南非、東歐等國家和地區設立5個海外基地；以華立(美國)控股公司為載體，在北美低成本購并高科技企業，快速整合技術資源，為華立快速進入高科技領域提供良好的平臺和有效的接口。
二是促進中西方文化的整合，增強華立國際化團隊的合力。
美國員工不管是誰，坐飛機最少是公務艙，價格和經濟艙相差一半。一出差，都是要住五星級賓館。而華立一進來就求改坐經濟艙，理所當然地引起強烈不滿，最后直到汪力成現身說法，告訴員工：“我自己每次乘飛機也是經濟艙。”才讓這些老外雇員們平靜了下來。
“現在我想到一個辦法，就是‘搓麻將’——我們在杭州也有個研發中心，我把加拿大的員工、美國的員工和杭州的員工互換，讓他們在每個地方都呆上幾個月，看看這樣能不能促進文化的融合。不能光是我們要適應美國的文化，美國人也要適應中國的文化。”
在這個每天都可能有奇跡發生的時代，汪立成帶領他的華立團隊以一貫的穩健作風進行著辛勤的耕耘和卓有成效的探險。當記者問起對將來的打算，汪立成優雅地點燃一只煙，平靜地說：“到了50歲我就退休，讓更年輕的人接著干……”
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