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主持人 阿波 本報財經(jīng)記者
嘉賓 尹鐘龍三星電子副會長兼首席執(zhí)行官。曾被《財富》雜志評為亞洲年度最佳商業(yè)人士，《商業(yè)周刊》評為年度最佳經(jīng)理人
時下國內(nèi)“韓風(fēng)”正盛，除在電視劇、電影、服裝等領(lǐng)域掀起一股“韓流”外，以三
星、LG、現(xiàn)代等為代表的一大批韓國企業(yè)也正在手機、家電等行業(yè)掀起一股經(jīng)濟“韓流”。
如果說，影視劇“韓流”是以時尚、前位、新潮為賣點，那么一大批韓國企業(yè)通過亞洲金融風(fēng)暴后的積極轉(zhuǎn)型，已完成了從低成本制造商向高科技企業(yè)，進而締造全球品牌的嬗變。在前不久第四屆高交會舉辦的“經(jīng)營管理大師峰會”上，麥肯錫公司全球合伙人吳亦兵就曾建議，三星等韓國企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型對于那些準備創(chuàng)建全球品牌的中國企業(yè)家們來說，有許多可供借鑒之處。
如何擺脫廉價貨形象
阿波：韓貨曾經(jīng)在西方消費者眼中是廉價貨的代名詞。但后來，以三星為代表的一批韓國企業(yè)成功地塑造了自己的全球品牌地位，并有趕超日本品牌之勢。現(xiàn)在中國的不少優(yōu)秀企業(yè)也正在由低成本的制造商向品牌的締造者轉(zhuǎn)變，請介紹一下你們的經(jīng)驗？
尹鐘龍：近年來，為了突出企業(yè)品牌，我們一直致力于中高檔次的產(chǎn)品，而不是廉價貨。
因此我們更多地在產(chǎn)品特色和功能上花力氣，總是要想如何使自己的產(chǎn)品更具特色，功能更多。為了擺脫在西方人心目中的廉價產(chǎn)品公司形象，我們將產(chǎn)品撤出了一些大型連鎖商店，如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重在產(chǎn)品的價格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。我們將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視、電腦等轉(zhuǎn)到一些品牌店和專業(yè)商店進行銷售。
1996年，我們覺得自己的產(chǎn)品在質(zhì)量方面與日本貨差不多，但卻沒能進入“世界一流產(chǎn)品”行列，于是我們通過艱苦努力打進奧運會的全球贊助商，借奧運大大提高了品牌知名度。此后，我們一直積極贊助世界重大體育盛事，大大提高了品牌知名度。
創(chuàng)造品牌的協(xié)同效應(yīng)
阿波：韓國的企業(yè)往往是大而全的集團，產(chǎn)品無所不包。像現(xiàn)代公司從小小的芯片到巨大的輪船，三星的產(chǎn)品線也特別廣，這樣做會不會分散品牌的核心競爭力，這么多元化的生產(chǎn)會不會不如像諾基亞這樣的專業(yè)產(chǎn)品制造商？
尹鐘龍：這是一個有趣的問題。三星這樣的多產(chǎn)品線，和諾基亞這樣專門定位于某類產(chǎn)品的生產(chǎn)方式相比，哪種戰(zhàn)略好，目前還不能下結(jié)論。但最近三星品牌形象的大幅提高，有一個重要原因，就是我們的這些多樣的產(chǎn)品正在產(chǎn)生一種“協(xié)同效應(yīng)”，比如在通訊方面，手機的芯片、液晶、元器件，我們都可以自己生產(chǎn)，這些產(chǎn)品產(chǎn)生了互動效應(yīng)，相互促進。同時，一個企業(yè)的品牌戰(zhàn)略也一定要形成一個焦點，我們的焦點就是“數(shù)字集成”。把自己擁有的這些技術(shù)融合起來。
成功的企業(yè)文化有哪些
阿波：一個企業(yè)要建立強大的品牌，企業(yè)文化至關(guān)重要，你覺得一個成功企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)包括什么？
尹鐘龍：至少有幾下幾點：
1、生存不是屬于那些最能適應(yīng)目前環(huán)境的企業(yè)，而是屬于那些最能夠適應(yīng)變化的環(huán)境的企業(yè)。在今天這個飛速變化的時代，一個企業(yè)如果不具備時刻感知何時何地發(fā)生了變化并針對這些變化作出快速反應(yīng)的能力，那么它將無法生存。
2、惰性、固有的思維理念、形式主義、官僚主義和自身利益至上是一個組織中經(jīng)常可能反復(fù)發(fā)生的5大弊病。作為管理者必須時刻警惕，努力根除這些弊病。
3.決策過程通過全球品牌管理體系和其它具有首創(chuàng)精神的觀念的引入而顯得煥然一新。
4.更多的投資應(yīng)投向技術(shù)領(lǐng)域，所有的努力都是重新以市場和消費者為導(dǎo)向，要使自己成為一個“以市場為驅(qū)動的公司”。
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