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-冷振興
歷經20余年風起云涌的營銷浪潮，中國銷售隊伍已經完成了從出生到青年的這個蛻變過程，但青春不解風情，在成長到目前階段所暴露出的并廣泛存在的“萌動期”問題同樣需要反思和正視。
銷售經理：
拉關系、要條件、邀功請賞卸責任
銷售經理重要，最常用的比喻就是：一頭獅子帶領的羊群可以打敗一頭羊率領的獅群。銷售經理就是公司整個銷售隊伍的陸軍總司令，但是其中一部分，從來不把自己當司令，一不察地形、二不觀天象、三不搞人和，四不去定制度，沒有三大紀律八項注意，不到隊伍中間激揚士氣，不講“傳、幫、帶”，而是拉關系、要條件、邀功請賞卸責任。
現在有一部分從火線上拼殺回來穩居經理寶座的銷售經理對銷售的概念依然停留在“拉關系”的層面，讓他“閑”也閑不住，看著部下不能拿下客戶簽單，就親自出馬，每天忙得不亦樂乎拉關系，“司令”親自“炸碉堡”，一邊是累得一塌糊涂，一邊是整體業務的滑坡和隊伍士氣的低落，受累不討好，上上下下不是人。
還有一項重要的任務是內部的，向主管的副總裁或者總裁要條件。這種情況主要發生在銷售費用預算制度不健全的企業。誰家的資源都有限，爭奪內部資源的傾斜配置成為這些企業中銷售經理的上任前和上任后主要的日常業務之一。就像國產戰爭電影中經常出現的鏡頭一樣，一定要布置成山頭吃緊的樣子，整個銷售形勢就是：敵我雙方交手后，終于打退了敵人的第一輪沖擊波，而敵人的第二輪更大規模的沖擊即將開始，我軍損失慘重，指揮官一把奪過話務員的步話機，對著大本營嘶啞著呼救：“請求炮火支援！”
對于沒有實行產品事業部制，而市場部和銷售部單獨核算考核的一些公司而言，這樣的銷售部和市場部之間的“斗爭”是最激烈的。銷售經理的另一項主要任務就是邀功請賞卸責任。如果自己的定單量大增，要么生產部門出貨量大增，要么財務回款大增，這種信息反饋到銷售經理那里，“雞毛信”般迅速向主管總裁匯報，向其他部門發告示，省得市場部把這個功勞搶占說他們調查準確、廣告配合等；反之則歷數市場部的是非，如賣點訴求不清、投放力度或者方位不對、生產部門供貨不及時等。
業內成功人士認為，親自“炸碉堡”問題的實質是自身定位，還是把自己當成個銷售員，所以才出現令人哭笑不得的問題。銷售經理必須要明白自己是在帶隊伍，工作是組織、控制、協調，即管理和領導，要傳幫帶“炸碉堡”的技術，你自己縱然有三軍不敵的能事，也是匹夫之勇；如果你把炸碉堡的時間拿出來，培養人才，三人一片，十人一面，是這銷售經理能力和水平的最高體現。而發生要條件、邀功請賞卸責任的情況原因除了銷售經理本身的問題外，還與公司整體的計劃制度等有關系。
培訓：千人一面和一人千面
在實戰過程中一些銷售隊伍暴露出千人一面和一人千面問題。千人一面，指業務員經過培訓確實是一個模子出來的，在客戶面前幾乎背誦一樣，毫無二致地講賣點；一人千面是指經過了最初階段，摸索出一些經驗的，重拾“銷售就是拉關系”的套路，見人說人話，見鬼說鬼話，一副老江湖的面孔，同樣令客戶毫無信任可言。這種現象使銷售隊伍戰斗力明顯不足，還要回爐，倘若培訓的意義、方式、內容一成不變，這種回爐只能使前線的業務人員成為培訓的滾刀肉。
目前存在的最大誤區在于把培訓等同于洗腦。共性有余，個性不足。尤其在培訓中還有一個常講的概念就是復制，造成業務員見了客戶，客套兩句就背書，而不注重客戶的心理，不注意客戶的情緒變化和對自己所講信息的反饋。
實達網絡電信部經理胡向東認為，這些問題產生的根本原因在于培訓的內容安排問題，對于該千人一面的技術性、服務性承諾等內容應該是一個模子出來的，但是這僅僅是最基礎的東西，培訓最主要要解決的問題有兩個：價值理論和學習意識。為什么業務員出現關系不錯而沒有搞定單子？為什么與客戶總是在價格問題上談不攏？這需要在培訓的價值理論上來解決，用UBV來解決。UBV就是公司和目標客戶之間的共同商業價值，沒有在共同商業價值基礎之上，拉關系也不能有定單。你賣給目標客戶的不是產品價格，而是價值，這些價值體現在：對方整體銷售業績提高、隊伍的專業化、業務水平的提高的商業價值等各個方面。還有，學習意識問題，這是在培訓的重中之重，學習能力有強弱，但最關鍵是意識，笨鳥還可以先飛呢。不僅在IT領域，其他行業的銷售隊伍經驗的貶值同樣遵循摩爾定律，如果你沒有學習意識，吃老本，半年還能將就混下去，一年有危機，接著就可能面臨去留事宜了。
制度：日常管理制度形式化、激勵指標單一化、費用管理粗放化
銷售管理制度作為整支隊伍共同的行動準則，主要包括兩方面，一是日常管理制度，一是費用管理制度，其中費用管理制度又是這個銷售管理制度中的重中之重。
日常管理制度建立之初，許多公司通常的做法就是照搬書上現成的東西，指標數以十計甚至百計，如客戶拜訪量、這個那個反饋表等等。結果業務員下去以后，上午走一走，中午吃頓飯，下午躲在外面編報表，月底、季末考核的時候，日常的這些東西成了擺設，要么是只看單子，要么看關系，使這些東西成了過場，流于形式化，一旦有意見，又朝令夕改。
激勵指標單一化是指給銷售隊伍最大動力就是提成和晉級。在一定時間內，公司一個蘿卜一個坑，要想晉級的空間很小，最后就是提成了，銷售員工不能很好地融入到公司整個隊伍中來。
費用制度方面最大的問題是粗放。往往出現的情況是，開始的時候是撒胡椒面，大炮打蚊子，等到最后關鍵時候要用XO了，只能上橘子汁，造成高原缺氧休克而敗北。另外由于有費用預算定了，下面的大區經理、項目經理想的是什么？從別人那里擠，多往自己的碗里奪食。
有關銷售專家認為，對日常管理制度要堅持一個“簡”字，考核指標每一項要對項目進展有影響；同時對費用管理必須堅持項目管理，注意費用為項目而出，為部門產出服務，下面業務經理和業務員要樹立自己是自己的老板的觀念，就是在這些有限資源基礎上來自己經營；另外，費用要與具體利益掛鉤，與年度獎金、提成等掛鉤。
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