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撰文/侯明廷
2000年1月18日，TOM.COM開通。同年9月控股163.net，躋身國內十大網站之列。
到2001年一口氣購得12家戶外廣告公司，穩占戶外廣告界鰲頭。
2001年3月收購《亞洲周刊》，由網絡跨入紙媒體，成功轉型。2002年與三聯書店、《電腦報》合作，進軍內地印刷媒體。
2004年，TOM要實現4—4.5億美元的營業額。
在網絡仍有些虛熱的2000年上半年，中國香港地區出現了一句家喻戶曉的口頭禪：“TOM！TOM！我愛你，就像老鼠愛大米。”一時間，人們風搶口頭禪中的主角TOM的股票，致使TOM.COM(HK-8001)上市不久股價即飛升至12港幣(目前股價在3港幣左右)。
這樣的瘋狂不為別的，就是看在老超人李嘉誠的面子上，大家都有心來做一些時髦的事——搞網站。當然，老超人李嘉誠也不含糊，不但聯手麾下兩大集團和黃(HK-0013)與長實(HK-0001)于當年1月推出了以資訊為主的超級入門網站TOM.COM，并為TOM定制了一個在那個比著燒錢的年代看起來仍有些超前的口號——超級入門網站。
這樣的口號沒有能堅持半年，全球網絡業就已經陷于利潤恐懼癥之中了。TOM還沒有來得及在中文門戶網站行列中壓倒新浪，網絡業的寒冬已迫使它改變了自己的生存法則。誕生1年之后，TOM的思索有了新的結果——跨媒體平臺策略，TOM要用股東的錢，去完成一個由傳統行業的超人，變為傳媒業超人的夢想，而這個夢想的主人公就是當年的“大米”——TOM，只是現在它已經不再稱為網站，而是TOM集團。
出身決定道路
在TOM謀劃跨媒體平臺之前，國內的傳媒市場就已經發生了很多那些意味深長的故事。
早在二十世紀九十年代初，美國出版集團IDG公司敲開了中國傳媒業的大門，與當時電子部科技情報研究所合資出版了中文版的《計算機世界》，并獲得了寶貴的成功。此后，外資在國內合資辦媒體的聲音黯淡了下去。除了偶爾能聽到國內民營資本如托普進入傳媒業失敗的消息外，很難再聽到傳媒業的聲音。
這一狀況直到前年才有所改善，有關媒體投資的話題重新進入人們的視野，到去年還出現了高潮。但隱在媒體投資熱背后的中國傳媒業的問題并沒有消除。據統計，國內的各級電視臺、有線電視臺和教育電視臺達3000多家，報刊的數量更是驚人，目前國內的各級各類報紙有2000多家，期刊8000多種。但表面上的繁榮無法掩蔽中國傳媒業自身存在的經營規模小、數量多、分布散亂及競爭的無序和資源的綜合利用不合理等缺陷。對此，《羊城晚報》報業集團張向東博士指出，中國現在以單一媒體的傳媒機構不適應網絡時代新聞傳播的競爭，組建跨行業、跨媒體的超級媒介集團勢在必行。
顯然，已經被發掘過的，蘊藏著極大不確定性卻又商機無限的中國傳媒市場調動起了無數投資者的胃口。且不說國外傳媒巨頭，僅國內投資者已出了多種版本的投資模式。但對TOM來說，模仿別人顯然不是它的做事方式。以組建一個媒體平臺為前提，然后整合相關資源，再進行“大膽假設，小心求證”的創舉成了TOM經歷一段“燒錢”之路后的必然選擇。
TOM的這種模式與它的身份緊密相聯，因為TOM不像新浪、網易、搜狐、中華網那樣由點及面，逐步積累而成的，TOM的出現完全可以用“橫空出世”來描述。這種模式如果走通，其壓縮時間成本的功效是顯而易見的。
首席執行官王先對TOM的這條思路很清晰。因此故事的線條就變的很簡單了：純粹的網站賺錢不容易，要盡快把TOM轉型成為一個集網絡、印刷、戶外、活動及電視等為一體的跨媒體平臺。這種模式所產生的連鎖效應是，TOM內部運營的現金流量會有很大的改善。
TOM首席投資官謝岷對這一概念更是了然于心，“跨媒體在國外已流行過一段時間，只不過是叫多媒體。比如AOL既做電視內容又做有線電視，還做戶外廣告。不過我們講的跨媒體與多媒體還是有些區分的，多媒體更多的是一個靜態的概念，而跨媒體的運作則是一個動態的操作過程。”
在這一思路的支持下，TOM在跨媒體方面的目標日益清晰：就是利用這個平臺增強TOM的廣告渠道，為客戶提供一站式的廣告套餐服務。廣告客戶要打廣告，TOM可以從電視、報紙到互聯網提供一攬子解決方案。這一過程看似簡單，但真要做起來也不是輕而易得的。TOM首席投資官謝岷說，這就需要我們擁有這些媒體，而且還要把這些媒體有效的整合起來，將信息傳遞給客戶的受眾。
媒體投資模式考：
第一類模式：時代華納模式。從一種核心媒體發展壯大到一個擁有多種子媒體的傳媒集團。中國20多家報業集團都是這樣發展起來的；
第二類模式：廣電傳媒模式。依托資本市場發展起來的傳媒集團；
第三種模式：誠成模式。以入主某一類報刊為主，然后利用原有公司的自身影響發展成一個大的傳媒集團的投資模式。
有關“跨媒體”概念的爭論
復旦大學張海鷹副教授：“跨媒體運作”實際上是跨媒體平臺的另一種說法。多媒體傳播手段使各媒體借助其他媒體的優勢為己所用，形成跨媒體運作。
復旦大學博士生王晴川：指相同信息在不同媒體之間的交叉傳播與整合，或者指媒體之間的合作、共生、互動與協調。
跨媒體要跨越式
隨著TOM跨媒體平臺順風又順水的發展，其當初建成一個以中國資訊為主的超級入門網站的初衷已不復存在。取而代之的是TOM把自己建成一家傳媒綜合性公司，建成一個大中華區的傳媒集團。
對所處的環境TOM有著充分的認識，從全球媒體市場來看，經過幾次大規模的整合，只剩下了幾家大型媒體集團，這些集團現在基本上仍穩守當地市場(如美國或歐洲)，而一般的傳媒集團則在致力改變自己的財務表現。亞太地區的媒體市場目前還處在分散和尚不成熟的階段，運營也仍以當地市場為主，只在各自的業務中經營少數的媒體資產，尚未出現區域性的集團化經營媒體。這種環境里，正是TOM發揮資本優勢的好機會。自2000年7月以來，TOM長袖善舞，在傳媒、網站、廣告服務等多條戰線上重拳出擊。
TOM的當家人非常清楚，如想在跨媒體上有所作為，首先要辦好自己的網站。于是在TOM.COM正式開通7個月后的一天，從母公司和黃(HK-0013)手中接過上海美亞在線50%的股權，取得了在內地的網絡新聞發布權。這不僅使TOM在內地的網絡界有了一定的話語權，也為TOM在內地并購其它網絡作好了鋪墊。
果然，在取得上海美亞50%股權的2個月后，TOM又用3.744億元人民幣輕松的把內地著名電子郵箱網站163.net娶回了家。緊接著又成功把“鯊威體壇”改造成其體育頻道，把“夏華旅游網”歸為TOM旅頻道。經過這一系列的收購動作，TOM.COM終于躋身內地10大網站之列。
然而，僅僅在網絡上有所建樹是不夠的。給客戶提供一站式服務是TOM跨媒體戰略的核心考慮，因為有些客戶如中國電信并不滿足于把自己的名字放到網站上，更希望刷在墻上，立在高樓頂上。
為了滿足客戶的這些需求，TOM開始向戶外廣告伸手。2000年8月，以2.36億港幣購得羊城報業廣告公司70%的股權后，在戶外廣告行業TOM的胃口開始大增。除了2000年12月，TOM宣布用2.95億元港幣買下戶外媒體廣告公司昆明風馳名星信息股份有限公司49%的股權外，至2001年8月的多半年間，TOM一口氣買下了中國從南到北6家戶外媒體廣告公司。一夜間，TOM憑借自己的雄厚資金實力竟成了戶外廣告界的老大。
坐擁網站與戶外廣告的TOM自然明白，沒有紙媒體的加盟，它所鼓吹的跨媒體仍是個缺胳膊少腿的“殘廢”。TOM的腳跨進紙媒體大門是在2001年那個春暖花開的3月，以6000萬元港幣從明報手中購得《亞洲周刊》50%的股權為標志。
在此后的日子里，TOM在紙媒體上跋涉的腳步就未曾停過。同年5月，TOM懷揣3.09億元港幣殺入臺灣市場，入股臺灣地區最大的出版集團PC Home及Cite(城邦)集團，占有它們兩個集團各49%的股份。這一收購不僅使TOM的大中華媒體夢有了進一步實現的可能，同時也為其進入臺灣市場打開了方便之門。
很顯然，沒有內地的參與，TOM的媒體集團就不能稱其為“大中華媒體平臺”。不過TOM最終還是以自己的實力證明了自己的實力。在眾多外資觀望內地媒體業而不得入內之際，TOM卻在今年的9月9日這個有點吉祥的日子里，與內地著名出版社三聯書店結為期20年的“合法夫妻”。這一成績單不久后又被刷新，沒過10天，TOM與國內最大的科普刊物出版集團電腦報集團達成合作協議。
粗略的估算一下，從2000年第二季度至今的10個季度中，TOM共進行了29項并購(合營)，幾乎平均每個月就有一項，在這段時間里，“并購”顯然成了TOM的一種“日常經營”。至此，一個覆蓋網絡、印刷、戶外廣告、音像、雜志和活動策劃推廣等多層面的跨媒體廣告平臺已經有了一個大概的模樣。
有了上述這些并購的支持，TOM很自然的把自己的業務分成了四塊。第一大塊是跨媒體的廣告業務，這塊業務以互聯網為主體，然后與并購的戶外廣告與紙媒體協同作戰，共同向客戶推廣業務；其次是嘗試電信的增值服務和接入服務。這塊業務包括互聯網接入服務、無線增值服務和其它電訊增值服務；三是提供企業上網的解決方案；最后一個板塊是，通過戰略投資，一方面使TOM自有資產盡快在資本市場上增值，一方面打造TOM的跨媒體集團。
經過一年多的耕耘，TOM開始有了點秋收的感覺。據TOM提供的資料顯示，截止目前，Tom在臺灣擁有的雜志達30多種，一年的發行量有3000多萬份，占臺灣雜志書刊市場的35%-45%份額。在TOM的收入中，有70%已來自網絡外。
整合TOM進行時
經過一輪的資本動作，TOM的跨媒體戰略終于有了可喜的成長。但TOM的目標并不是制造一個好看的“花瓶”，它要拿出足夠的理由來說服客戶投放廣告。
TOM首席投資官謝岷說出了TOM的理由：在國內，除了現已并購的12家共約17萬平方米的戶外廣告外，還有與中體產業公司合資有關體育賽式廣告的安排。客戶還可以參與一些短節目的制作和廣告時片的播出。有了這種多重媒體的整合，TOM就可以把它打造成一個廣告投放效果最高的跨媒體集合。
“這個集合可以給客戶提供一個綜合的服務，比如我們給飛利浦做廣告宣傳。”謝岷說，因為飛利浦很重視體育，TOM就會在中國最大的體育網絡平臺鯊威體壇上給他們做推廣，同時用我們的163.net郵箱做有針對性的郵件群發業務；然后用我們設在北京、上海、廣州、香港的四個網站做網上廣告，再同時用我們的網下媒體、戶外媒體來做平面廣告。以這樣的形式來推銷企業的品牌、形象、產品，是跨媒體給客戶提高品牌的一個獨特的手段。
“從長期來說，如果要幫企業提高企業綜合形象，自己先要在媒體上占有一定的優勢。”謝岷解釋說，無論是單一媒體還是跨媒體，你只擁有一個網站、一個戶外廣告、一個報紙，就稱自己是跨媒體是不恰當的。你不僅要做好跨媒體的服務，而且在每一個領域里都要做得最好。對TOM來說也是這樣，做戶外媒體就要在同行業做成最大的網絡，做印刷媒體就要占到最大的市場份額，只有在每一個領域做到最好的時候，這個跨媒體平臺才真正有運營的效益。
TOM要與時間賽跑
值得肯定的是，TOM的跨媒體平臺不但具有想象空間，同時也是一個具有可操作性的方案。TOM的CEO王先很清楚，憑借李嘉誠集團的實力和影響力，實現跨媒體平臺的夢想并不會很難。實際情況證明了這一點，TOM的跨媒體平臺至少在目前運作的還是令人滿意的。
然而，TOM的跨媒體平臺戰略才剛開始。王先必須尋找更恰當的經營模式來維持短期及長期的贏利要求，以獲得股東的支持。中國光線傳播總裁王長田先生提醒說，把跨媒體做成一個概念非常容易，但要真正做到讓客戶滿意很不容易。不同的媒體和不同的觀眾表現方式是不同的，如果不能很好地整合不同性質的媒體，對廣告商來說就很難達到其目的。
TOM很清楚整合的難度，它給自己定了一個收購的基本原則：收購那些在某個領域里做得非常強的企業。因為只有自己在這個行業里成為最強者，才可能成為客戶的合作對象。就像如果拿弱勢節目的廣告去免費贈送給客戶，然后讓客戶在強勢節目上投放廣告，這種方法有時是不起作用的。TOM自然清楚這一點。
分析人士指出，TOM這一跨媒體是一項長期的戰略性工程，沒有多年的積累是不可能成規模的。同時，由于中國內地政策的因素，在內地市場上TOM要形成跨媒體優勢時間成了一個問題。況且這些資源的獲得需要昂貴的成本。
更為關鍵的是，TOM中長期的勝與敗，將直接取決于其對旗下資源的有效整合上。面對投資者，面對劇烈變化的產業市場及資本市場，時間成了TOM無法回避的一個難題。如果TOM不能在短期內達到既定的目標，很有可能遇到與其同門兄弟新城電臺一樣長期虧損的窘境，那肯定是一件非常讓人煩心的事。
兩年前人見人愛的香港“大米”TOM愛上了媒體，于是開始了從香港到臺灣再到大陸的采購，對網站、戶外廣告公司、紙媒體甚至電視臺進行大嚼。TOM要成就超人李嘉誠的媒體超人夢想。眼下，TOM離這一目標越來越近了。
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