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見習記者周一舟北京報道
10月底，一場歷時4個月上至集團總部，下至85家銷售子公司的管理變革，在北京匯源飲料食品集團順利完成。
在這次大規模管理重組中，匯源集團首先將“直線制生產營銷”組織模式改為“事業
部制”，并將分布在全國的85家全資直營銷售子公司，出售給由原銷售公司經理及其邀請的合伙股東，使之轉變為由原銷售公司經理及其參股股東共同擁有100%產權的匯源產品“專營公司”。作為產權交易的附件，匯源與產權獨立之后的“專營公司”簽訂為期5年的匯源產品的專營資格。換言之，專營公司將承包原銷售子公司營銷網絡為期5年的經營權。
遲到的決策
作為國內果汁行業的頭號品牌，匯源從1990年代中期開始在國內果汁行業一直保持著領先地位。2001年，匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占有率達23%。
但有最新行業資料表明，匯源雖然在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET(塑料瓶)包裝果汁飲料市場上，已被統一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。
這種局面的形成，最主要原因在于，統一在生產PET包裝的“鮮橙多”等果汁飲料系列上搶了先機。2001年3月，統一PET包裝的“鮮橙多”上市后，迅速脫銷，拔得PET果汁飲料市場頭籌。此后，統一的老對手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈健力寶也不甘落后地推出了新產品。
與上述飲料大腕相比，匯源在上馬當下廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上，動作略顯遲緩，直到今年夏季才推出了自己的非純果汁類產品。據悉，目前國內多數廠商采用的都是熱灌裝PET生產線，而匯源一開始就想引進世界上最先進的無菌冷灌裝PET生產線。冷灌裝生產線好處是能更好地保持果汁營養成分，口感更好一些，但其引進單價高達1500萬美元，比熱灌裝生產線要貴三分之二。“太貴了，因此我猶豫了2年。”匯源集團總裁朱新禮坦言。
然而，由于PET比傳統的利樂包裝等更易于攜帶，可視性更強，消費群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳，PET果汁飲料成了市場發展新趨勢。
在2001年3月通過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源51%的股權，融得5.1億元資本之后，于同年7月在國內引進了3條PET無菌冷灌裝生產線，并又于今年再引進4條新的PET生產線，總投資近10億元。除了引進新的生產線之外，匯源所做的最重要的事情，就是在內部管理系統上，進行了大刀闊斧的改革。
“沒有一刀切”的事業部制
而在此之前，匯源經營特色的被認為是一種“粗獷式”管理，業內流傳的一種說法是，“就像一個北方人，做事有點粗。”有關專家認為，因為對果汁市場的較早介入，匯源在相當長的時間里缺少足夠的競爭壓力，在一定程度上導致了“匯源”現在從操作思路、市場推廣，到廣告訴求和包裝，都是粗獷的風格，面向的市場也主要在北方。而在北方一貫成功的操作思路，到南方實行起來則難以游刃有余。
這種說法從某種程度上折射了匯源快速發展中所存在的管理問題，而管理問題又首當其沖地體現在只有一個大生產總部和一個大營銷總部的組織結構上。
管理體系重組之前，對在果汁這個年輕行業中迅速成長的匯源來說，一個大的生產總部把東西生產出來，再交給一個大的營銷總部去推廣，在產品比較單一，規模比較小時，這種直線制管理模式有很好的靈活性。然而，隨著匯源業務規模與產品線不斷擴大，管理上的壓力越來越大，匯源集團副總裁何傳利舉例說。“匯源共有200多個產品，產品線太長了，一個大營銷總部根本沒有能力做好匯源的全部產品。”
今年5月，匯源決定重組組織結構，將此前一個大生產總部和營銷總部模式轉變為事業部。按產品類型及目標市場不同，根據產品銷售收入劃線，3億元以上成立事業部，3億元以下成立項目部，先后成立了純果汁、PET、乳制品3大事業部，成立了佳必爽、蔓越莓、鮮果飲等6個項目部。每個事業部都對所負責的不同產品線，對產品產供銷與財務進行垂直管理，一桿子負責到底，針對各自的目標市場進行靈活運作。
“事業部的理想狀態是產供銷一條龍。當然，由于匯源在全國的15家工廠，多數能同時生產上述事業部的多個產品，所以，我們的事業部也沒有搞一刀切，并沒有一定要把某間工廠整個劃給某個事業部管。除了乳制品事業部實現產供銷一條龍外，其他事業部最主要的是明確了營銷管理職能。”何傳利認為匯源的事業部制結合了自身的特點。
“真鮮橙等上市后，經銷商經常得拿著錢來等著提貨，有時等一個晚上都拿不到位。”據北京匯源果汁銷售中心介紹，匯源實行事業部制之后，為了改變供不應求情形，匯源今年又計劃上馬另外4條PET生產線。
85家子公司產權獨立
實行事業部制之后，匯源管理重組的另外一件大事就是———“專營公司”產權獨立，將85家直營銷售子公司轉制為產權獨立的“專營公司”。與大多數企業一樣，匯源集團在創業之初，品牌與產品尚未得到消費者的認可和接受，產品的銷售前景并不為廣大經銷商所看好，因此只好走由企業投入人力物力在全國各地建設銷售渠道的傳統路子。
但是，隨著業務規模的迅速擴大，匯源直營銷售子公司在經營管理上的一些弊端也日益凸現。轉制之前，匯源按區域把全國銷售網絡劃分為東北、華北、華南等6大區域公司，下轄85家銷售子公司。
由集團公司對各大區進行全面管理，并為各大區支付管理費用，各銷售子公司除了完成經營指標拿一定獎金之外，管理者是顯缺乏更大的積極性，這也使一些大區與銷售公司出現了機構臃腫、管理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。
對集團總部來說，雖然投入大量人力物力，分出許多精力來對銷售渠道進行統一管理，但由于戰線太長，還是會出現什么都管，但可能什么都管不好的局面。
朱新禮最終決定采用讓銷售子公司經理出資買下原銷售公司產權，并讓其承包原銷售公司所創建的營銷網絡經營權，實際上就是“銷售公司經理自己做老板”的方式來激勵渠道，并把原來居于集團與銷售子公司之間的六大區域管理機構取消，實現營銷渠道管理扁平化。具體而言，由集團公司及各直銷公司共同將北京匯源集團總公司投入建設銷售網絡的資金、資產及配額清算，由原銷售子公司作為專營款一次性向北京匯源集團總公司進行清償后，該公司的資產所有權即轉為專營承包人及其新加入股東所有。同時，由集團公司授予為期5年的專營匯源產品的資格。而一旦專營公司運作市場不力，各事業部有權力選擇另外的經銷商，使專營公司時時面臨壓力。同時，合同約定，一旦發現專營公司經營非匯源公司的產品，匯源集團將取消其專營資格。
“包干到戶”的轉變
匯源內部的人形象地將“轉制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特別大的差別，而專營公司則為“包干到戶”，其經理責任與壓力更大，同時獲益權也更大。
何傳利在一次內部會議上說，“有的經理說干了幾年，還沒有(轉制)這一個月動的腦子多。沒有轉制前，每個公司都有庫存，且產品日期長了也沒人管，現在每個經理都把眼光盯在每一包產品上，想方設法把每一包產品賣到消費者手中。實現了喚起一批人二次創業激情的良性循環。”
北京匯源果汁銷售中心經理戚建國是第一個吃“轉制”螃蟹的人，他聯手一個匯源經銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網絡。據了解，7月轉制之后，新公司銷售額一路攀升，每月增長都在40%以上，9月份銷售額由于受中秋國慶“雙節”拉動，銷售額達到破記錄的320萬。
銷售公司轉制也并非一帆風順。在銷售前景好的地區，轉制往往比較順利。但在匯源市場基礎薄弱、銷售戰線比較長的華南地區，由于匯源在當地銷售沒有在北方市場火爆，有的經理不太愿意轉制，還想繼續吃“大鍋飯”。盡管迫于公司要求，也相繼提出了轉制申請，但申請中需要照顧的太多，出現了需要集團公司幫助背包袱的情形。也出現了極少數公司盲目融資增加公司風險和為降低經營成本急于裁減員工的問題。
對于這些問題，在匯源副總裁兼營銷總經理何傳利看來，改革有得必有失，但貴在把握主流，“到目前為止，我們已順利完成了轉制工作”。
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