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賀志剛/文
以下是幾種公司政治的典型情境，以及幾個雖然隱去了主角姓名但完全真實的公司政治故事。在很多企業中，都不難看到這些情境的影子：
創業者分崩離析
創業者齊心協力共創江山的完美場面能持續多久？數一下你比較熟悉的公司，再數數當初一起創業的人還有幾個留在公司里，似乎很少有企業的創始人能夠長相廝守，大多數人都或早或晚地選擇了離開。
原因很多：一山不容二虎、核心權力人物獨斷專行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是“分贓”不均，等等。有太多的因素決定創業者是安靜地走開，還是該勇敢地留下來。方法也有很多，通行的做法是許以高位虛職，“杯酒釋兵權”；其次是“借刀殺人”，讓你不得不走。和平分手的也有，如果最終取得控制權者與離開者能夠達成利益上的最終妥協的話。
很難用一個特定的標準來評判創始人的出走，類似獨斷專行、卸磨殺驢這樣帶有道德譴責意味的斷語可以表明旁觀者對弱者的同情，但是企業內部權力的爭奪向來是“勝者為王、敗者為寇”，或許最終看的還是企業的經營戰略是否穩定，業務發展是否持續增長。在不以犧牲企業利益為代價的前提下，由一個強勢人物最終掌握企業的控制權，應該是一個大家都能接受的結局。強人統治加上相對完善的企業制度保障，形成目前大部分比較成功的中國企業的典型結構。幾個人幾乎平等地執掌規模漸大的事業，這原本就不是一個平衡的結構，因此創業者的分崩離析可以說是企業成長的必經之路。否則，核心控制人物的缺乏會使得在迅速成長過程中的企業凝聚力嚴重不足，最后“誰也罩不住誰”，無法形成合力，從而喪失了進一步發展的機會。
誰為鐵腕
南方某大型金融企業的老總是業界常青樹，創業至今走過了20多個年頭，公司里除了他的地位沒有動過，其他高層人士全都換了個遍，幾位創始人在公司頭10年里已走得精光。
在公司度過了創業期之后不久，這位老板就花重金請來了一家國際著名的咨詢公司，要“建立現代企業制度，實施管理變革”。第一板斧是實行嚴格的業績考核制度，自他以下的公司管理人員全部納入考核范圍，當然也包括幾個創始人。當初在業務開拓上立下汗馬功勞的第一副總因業績考核不理想被輕松拿下，此公憤而離開，自創門戶。另外幾個創始人知道此處不可久留，紛紛早作打算，有的投奔競爭對手，有的自己創業。
老板的鐵腕統治從此無人挑戰，因為最有資格和力量挑戰的幾個人已經離開，其政策執行自此順暢無阻。雖然公司歷經幾次創始人出走帶來的人事動蕩，每次都有大批的中層甚至基層員工離去，但是在老板的鐵腕統治和相對完善的制度配合下，企業依然不斷發展壯大。
輪流坐江山？
國內一家著名的民營房地產公司，靠5位創始人在海南房地產熱中淘金，完成了原始積累，在當時的地產界被稱為“五虎將”。在海南的地產泡沫破裂前果斷撤離之后，他們開始在全國各地尋找新的市場機會。公司組織架構也隨之調整，轉變為集團控股公司，幾個創始人各守一攤兒。
隨著各分公司業務的相對成熟，幾位創始人的能力也在不斷提升，當初那種團隊創業的氣氛隨之衰減。雖然有著集團控股公司的架構，但由于各地的業務差異很大，幾個人當中似乎誰也沒有能力來調控整個集團的資源。當初創業時大家本來就沒有座次之分，有事兒5個人一塊集思廣益，原本是一個非常民主的局面，但如今卻成了誰也不服誰的爭吵，集團辦公會成了大辯論會，集團完全喪失了對下屬企業的掌控能力。
為了不傷感情，幾個人甚至想出有綠林好漢遺風的權宜之計：江山輪流坐，隔一段時間換一個集團總裁。結果更加速了集團公司被架空的進程，分裂已在所難免。根本都不需要動用什么政治手段，大家很快就好合好散，或變賣股權，或帶走項目，或轉變行業。“五虎將”終成一個曾經精彩的故事。
接班人問題
選擇接班人，家族企業是一脈傳承；國有企業是上級主管單位任命；民營企業按理說應該把位置給那些最有能力的人。但公司內的問題盤根錯節，糾纏就難以避免，因此“接班人”問題就變得很“政治化”。
在下述的“垂簾聽政”故事中，已不僅僅是接班人問題這么簡單。“接班人”是老板與政府部門斡旋的一步棋，是他尋找最佳利益均衡點的一次試驗，是他完成下一步利益重組的一個過渡。
看上去最公平的選擇接班人方式是“賽馬中相馬”，先圈定幾個相對中意的候選人，分別委以重任，暗中觀察其行事風格，從各個層面來考察他是否具備一個領導者必需的素質，然后在合適的時機敲定接班人。這樣選定的接班人一般比較能服眾，因為他真正帶領人馬攻城略地并有一定業績，而且跟隨企業一起成長起來，認同企業的價值觀和行為方式。不過考察一個人是否具備領導者的能力，需要花費較長時間，董事會和高層管理者要從長計議。而且，選人不是選機器，孰優孰劣并無一定之規，到后來結果不是各有千秋、難以割舍，就是不同的舉薦人好惡不一。各候選人之間也極易有“既生瑜，何生亮”的負氣之舉，各自的屬下更易敵對嚴重。人為造成的人際隔閡，埋就日后企業高層人事震蕩的導火索。
杰克·韋爾奇在挑選GE的接班人時就曾遇到這樣的問題。雖然他極力避免對每一位候選者造成傷害，但是最終三位候選人中“落榜”的兩位還是離開了GE。廣為流傳的聯想“賽馬”過程類似，結局不同。楊元慶和郭為兩位青年領軍人物分別扛起了聯想電腦和聯想科技這兩塊聯想集團最關鍵的業務，盡管接班人只能二中選一，但在這兩位愛將中做排除法，好比讓柳傳志斷臂。結果是公司一分為二，各自有一片天地。有人評價說這是以人決定公司命運，并非明智之舉。但運作公司很多時候就是需要依人定事，穩住大局、避免更大動蕩的決定，就不失為明智。
另一種未被注意的較量，發生在接班人選定之后。一家民營公司的老板選定了一個自己非常信任的人作為接班者。不到一年，該接班人突然失寵，撤職命令一宣布，保安即刻監視他收拾東西走人。據說原因是這位接班人“太著急”，擅做主張，做出了種種令老板不舒服的事情。
以退為進的垂簾聽政
一家家電企業的前任總經理重出江湖，罷免了他親自任命的總經理，同時廢止了后者上任之后的“新政”。半年前，這位老總對外宣布退到二線做董事長，不再干涉企業的具體經營問題。而今他的復出無疑證明了半年前的所謂功成身退只是“垂簾聽政”的另一種修辭而已。一旦事態發展要超出自己的控制，他會毫不猶豫地走到前臺。
這家大型國有企業，正是這位老總用了20年時間將其從一個街道小廠發展為行業龍頭。他的個人風格也給這家企業打上了深深的烙印。
而作為一個年輕的企業家，被“廢掉”的接班人有著自己的思路和考慮。他醞釀將公司總部遷往上海，因為幾乎與這個內地城市融為一體的企業在獲得新觀念新思想方面始終要比地處沿海城市的競爭對手慢上半拍，他希望總部搬遷能夠為公司帶來新鮮的空氣和血液。但該企業對當地城市貢獻太多，可以說是這個城市的穩定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太過激進，總部搬遷不是一廂情愿的事，與當地市政府甚至省政府的關系在現階段仍然是重中之重，怎能輕舉妄動？顯然，在處理復雜問題尤其是政府關系時，接班人根本就缺少政治頭腦和大局觀。
這位老江湖更上心的其實還有更重要的問題：引進戰略投資者，改變國有股一股獨大的局面，同時實現管理層持股。這無疑是更深層次上的機制調整和利益重組，某種意義上說這場游戲并不比他20多年的艱苦奮斗輕松多少。對他而言，這又是一個不容錯過的機會：如果在游戲結束前就出局的話，他將不會得到任何實質性的東西，哪怕是他直接促成了這個游戲。
因此，他采用了以退為進的辦法：自己先后退半步，待局面發生變化時則可以變被動為主動，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成這個更有挑戰性的游戲。
公司“運動”
“運動”與企業有什么關系？按部就班地經營公司，好端端地搞什么運動？但很多企業的領導者恰恰十分偏愛搞運動，在很多民營背景的公司中此風尤甚。一家地產公司的老板熱衷于結合當前最熱的經濟或文化概念在公司當中掀起“新生活運動”，好處是大家跟形勢跟得都挺緊，不過很多下屬也表示今天刮東風明天刮北風，“運動”太多，自己真有點找不著方向了。
“運動”的背后，總有明確的或模糊的目的。有的老板覺得如今家大業大，大家的心態不一、腳步雜沓，再這樣下去自己真有些掄不動了，因此想到了“運動”這一形式。所謂“運動”，就是通過大家的參與最后達到協同一致的目的：統一價值觀、統一目標、統一對形勢的判斷、統一處理事情的原則，等等，最終做到整肅一新、令行禁止。而那些阻礙“運動”目的實現的人，就要在運動的過程中清除，因為對企業而言，很多時候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被貫徹執行”。
運動有很多的表現形式。有一些是非常公開的運動，比如“全民學《誰動了我的奶酪》”，人人談體會，個個找“你的下一個奶酪在哪里”。而更多的運動被冠以各種名目，如推行ERP、公司結構重組等。以ERP為例，在國內的公司當中，上ERP幾乎無一例外地都是“一把手”工程，因為ERP大規模地觸及到了不同的利益團體并被不同的利益團體所利用，是一場標準的公司政治運動。
在每一場運動中，都會有一批人利益受損，一批順應潮流的人得勢而起。因此每一場這樣的運動都是一個機會，鏟除異己、黨同伐異甚至是“借刀殺人”。先進的管理理念和管理工具需要借助這樣一些手腕才能得以順利推進，的確很耐人尋味。很多公司的ERP或者管理咨詢項目負責人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“運動”過程中的確得到了“政治”上的鍛煉。
ERP的多重目的
“將ERP進行到底！”“反對ERP就是反對公司！”諸如此類的標語在一家大公司的辦公區貼得到處都是，公司領導在每一次會議上都要長篇大論地向員工灌輸實施ERP對企業發展的戰略性影響。
該公司將ERP看作是一系列變革的開始。作為一家科研機構的附屬公司，公司管理層希望能夠在產權結構上有徹底的改變，并實現管理層持股。為實現這一目標，公司首先引進國際戰略投資者，組成由多家股東參與的董事會，在體制上與原國有大股東形成制衡，下一步就是要到海外上市，使公司的股權治理結構更為完善。
公司高層希望通過實施ERP將公司的管理水平提升到一個高透明度的可考量的層次，改變目前企業運作中人為造成的各種不可控因素。而一個擁有ERP系統的中國公司在海外投資者眼中也會是一個很好的賣點。
這是ERP對該公司的戰略性意義，而現實層面的問題是借ERP徹底改變原來總公司、分公司的管理體系，降低過高的管理成本。這家公司通過設在全國的20多個分公司來管理各級經銷商，表面上看來，分公司由總公司直接控制，但實際上分公司的管理費用非常高，加上各分公司在執行總公司管理規定時更多地會考慮自身的利益，往往造成管理失控。鑒于ERP系統一旦開始運作，總公司對分公司的管理控制能力將會有很大提高，不少分公司負責人對此持抵觸態度。
由于幾個主要分公司負責人的抵觸，ERP逐漸上升為路線斗爭。抵觸情緒最強烈的是營業額最大的廣州分公司。該分公司一位副總私下里向公司總裁請纓，希望協助公司完成ERP實施工作，并且保證業務不會受到大的損失。很快，廣州分公司的老總被明升暗降，只得另謀高就。在順利完成ERP在廣州分公司的實施工作后，原分公司副總被任命為總公司副總裁，負責所有分支機構的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中這樣一批人的出現，他們在這場運動中都得到了好處，升職的升職，加薪的加薪，原來極力反對公司此項決定的那些人則黯然離去。
外來和尚
企業中常常出現“外來的和尚”，“空降”來的職業經理人就是典型。但這些和尚想念好經卻沒那么容易。初來乍到，毫無根基，四顧茫然，卻必須做出些令人信服的事情來。如果企業請“空降兵”的目的和背景復雜，這位職業經理人的日子就更難過了。
外請高級管理人員，不是手頭現有的中層提不起來或是大家誰也不服誰，就是另有利用外來者砍殺一番或做個變革姿態的目的。“空降兵”一不留神就會成為被利用的工具和矛盾集結的焦點。
大多數作“空降兵”的職業經理人的命運可以概括為“四部曲”：明朗歡快、充滿希望的前奏。人們對即將或者已經到任的職業經理人滿懷信心，期待著他能給企業帶來新的觀念、新的戰略和方法；旋律明快、節奏有力的行板。職業經理人大刀闊斧地施展“武功”，理念宣導、戰略調整、結構重組、業務撤并、人事調配，在上上下下方方面面的積極配合下，他的能力也許能夠超水平發揮；低沉回緩、猶豫躊躇的慢板。結構調整基本結束，開始進入實質性的執行階段，各種固有的矛盾在新的環境中重新激化，相關利益方在協調各自的位置，外來的和尚在念完了經后才看到了血淋淋的殘酷現實，曾經的激情和狂熱逐漸被冷靜和懷疑所代替；短暫而又干脆的結束曲。利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成為被迫出局的替罪羊，帶著大家對他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然離開。
并不是所有人都有資格演奏這個四部曲。目前中國企業對這種“演員”的要求一般是有MBA頭銜(最好是國外的)、懂業務、會管理，最好要有國外工作經驗。上述四部曲可以看作是一個簡單的故事情節介紹。當然不同的演員由于所處環境不同，對故事的演繹有很大差異，有的略顯滑稽，有的稍過悲壯。
職業經理人是一個相對時髦的叫法，按照早年間的稱呼，他們應該算是“掌柜的”，受雇于各種各樣的“東家”。“東家”和“掌柜的”之間說到底是一種雇傭關系，“東家”之所以要重金禮聘，有他的目的。但是大多數的“空降兵”往往拿捏不好分寸感，搞不明白“東家”的目的，最后弄得雙方翻臉。
職業經理人雖然目前來說在企業界還算是稀缺資源，但是他們必須明白這樣一個道理：不僅要做正確的事，還要學會正確地做事，要有足夠的政治智慧，必須明白其中的來龍去脈，明白何時該點到為止，能夠及時收手。
困頓“空降兵”
開始是咨詢顧問，后來干脆留在了企業里，這已不是什么新鮮事，立住腳的有，失意離去的也有。但在2000年前后IT產業大躍進的時期，從咨詢公司中跳到企業做高級管理人員的規模空前膨脹，而且被企業和公眾大肆炒作。心態上的不成熟和隨后而來的產業低迷，令許多風光一時的職業經理人陷入了尷尬境地。
兩位具有“海歸”背景的咨詢顧問就是在這樣的時代背景下“空降”至一家管理軟件公司的。公司特為請到兩位“高人”而召開了新聞發布會，并信心十足地宣布公司轉型開始，海外上市也將在一年內完成。兩人中的一位擔任CEO，另一位擔任COO，開始了大刀闊斧的改革，將原先20多個分公司和辦事處合并為橫向的大區和縱向的事業部。但是事情并不像想象的那么順利，原本以為立刻就能進入的風險投資遲遲沒有到位，北京營銷總部的裝修已花掉了幾百萬元，一些“高薪”人員也不斷進入公司，資金鏈吃緊了。
此時老板開始到處找錢，但原先接觸的幾家都沒了下文，當初許諾的融資和海外上市越來越像畫在墻上的大餅。同時，在公司員工眼中，CEO的角色轉換并不成功：他還像原來給公司做咨詢時那樣整天風風火火飛來飛去，更像一個高級售前顧問，而不是一個統領全局者。兩位“空降兵”在運作職工持股方案時沒有獲得員工認同，大家開始對他們的高薪不滿：“這兩人是來淘金的還是來幫我們的？”兩位職業經理人和公司文化的沖突越來越激烈。
上市無望的情況下，早就想一體化管理的集團趁機收購公司員工和管理層所持股份，并且將此前一直試圖通過職工持股會強化公司在集團中獨立地位的兩位職業經理人掃地出門。此時的兩位“空降兵”既無法“安內”，也沒能力“攘外”，只得背了一大堆“罪名”匆匆離去。
投資與收購變局
企業的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調整與安排。新的資本進入往往不是單純的投資行為，它不僅需要董事會中的話語權、資本收益的索取權，甚至還要得到公司的管理控制權。因此，原有的組織架構、管理方式、業務戰略都要有新的變化。
我們可以看看跨國公司收購國內企業的一般過程。國內企業由于在客戶、渠道、營銷方面有著本土化的優勢，垂涎中國市場的跨國公司為了及早進入，會采取合資或者收購的方式。起初原有的管理層肯定擁有公司的控制權，加上有國際資本的支持，日子會非常好過。在資本層面取得控制權后，跨國公司會在業務層面通過各種先進的技術手段和管理方式進行滲透。隨著業務層面控制力的增強，公司原有的管理人員開始一個個出局。在管理人員大換血后，原來的中國公司將會根據跨國公司的全球戰略做重新調整，成為其全球業務的一個組成部分。
國內公司的收購兼并具體過程也大體如此。達到完全掌握公司目的的手法有很多，有時甚至會不擇手段。一家國內知名的系統集成公司在收購另一家公司之后，經過一段時間磨合，控制了基本的業務和客戶，兼并方遂開始動手整理局面。他們首先掌握了被兼并方幾個銷售人員侵吞公司銷售費用的證據，隨后突然發動攻勢，對外宣布包括被兼并方總經理在內的一些人轉移公司客戶資源。由于業務和客戶基本上被人控制，這些人已經喪失討價還價的余地，只能在這場公司政治爭斗中落荒而逃。
一個投資人是否具備公司政治智慧和具體的操作能力，在某種程度上有可能會決定其投資能否成功。在投資中，人總是第一位的。如何搞掂人就變得非常重要，搞不好往往會令整個投資行為徹底失敗。
投資空殼
在所投資的一家地理信息系統軟件公司赴海外上市前，投資人收到該公司員工的匿名信，告知財務混亂，資產大部分已被抽離。他迅速組織財務人員前往核實，發現與投資之前相比，應收賬款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而這家公司正是由自己所投公司管理層的幾個人持股。
當初投資這家地理信息系統公司，主要是看好其強大的市場推廣能力，技術倒還在其次。而且當時業務已能盈利，這樣的公司上市相對來說容易一些。資金注入之后，投資人就成了董事會成員，經常參加公司的各種會議，并對公司的管理和經營提出了很多建議，尤其是管理層的人選問題。在他的強力干預下，有兩個不太稱職的人不得不離開了公司。
此時他正在做公司上市前的籌備工作，但公司的突然變故令他措手不及。原來，這家公司的大股東是一位美籍華人，常年在國外，基本上不插手公司管理，整個公司完全為管理層的幾個人控制。這位投資人的進入，雖然帶來了資金和上市的前景，但威脅到這幾個人的“領地”。于是，管理層的這幾個人就偷偷注冊了一家公司，悄悄將客戶和合同逐漸轉移過去，公司的管理層和幾位骨干技術人員都持有新公司的股權。
在與管理層的談判中，這位“海歸”投資人體會到了公司政治的厲害，公司總裁把話說得非常明白：“拿錢進來可以，但不要參與管理，這里全都是我的人，如果讓我走也可以，那你得到的只能是一個空殼，在投資者那里一文不值！”
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