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賀志剛/文
公司政治無處不在，公司里雞零狗碎大大小小的事情大多與公司政治有關。
我的副手是大佬
某公司老總最難受的一件事情是當初分工給了副手太多的空間，結果現在公司核心的資源統統掌握在副手的手上，自己對業務的控制權反而很弱，如果以非常明顯的手段奪過來，未免不大妥當。所以他對副手是既忌且恨又怕，每次出臺什么新的政策規章，十有八九是針對自己的“大佬級”副手的。好在副手還沒有更多圖謀，或許還覺得時機不成熟，所以矛盾就在這樣的互為制約和平衡中持續，公司并沒有發生什么大的震動。
前任的陰影
某公司新任CEO一上任就開始著力清除前任留下的種種痕跡：提拔新人，制定新的市場戰略，選擇新的合作伙伴，投入資金推出新的企業形象，當然最重要的是重新制訂公司的愿景目標。身邊幾個比較接近的人都知趣地不提前任的事情，以免刺激正處在“影響的焦慮”中的“新官”。
之所以燒了這么多把火，最關鍵的問題是聲譽卓著的前任對公司的影響實在太大了。員工們在懷念離去的前任時不自覺地在拿他作比較；公司策略發生變動時總是被外界拿來和前任的思路進行對比；高層開會大部分的業務思路還是沿著前任的方向走；公司在公眾心目中的形象代言人仍舊是前任老總。極度郁悶的新CEO為了走出老CEO的陰影，第一把火自然就是要塑造自己的權威和形象。但這個過程要漸進而巧妙，畢竟自己是前任一手提攜上來的。
發動群眾斗群眾
這是很多資歷較深的企業領導者的慣用招數。曾有一家家電企業在自己的內部報紙上開辟一個長達一年時間的專欄，讓員工給中層干部提意見。每個中層干部都必須被寫進專欄里，而且必須是負面的批評，如果很長時間沒有被基層員工在專欄中提到的話，報紙的主編還要點名批評這個中層干部，說此人一直默默無聞，肯定沒有在業務拓展上下功夫。一年下來，中層干部人人自危，覺得自己的把柄都被老板掌握了，自然俯首帖耳，以求年底考核時不會被清算。
借刀殺人
有些事情自己動手礙于情面，可以借助外力。比如，引入咨詢公司，在咨詢報告中可以提出種種改革措施，趁機削弱某些人在公司的影響力和控制力�；蛘呓柚袌稣{整的機會給一些人一些“不可能完成的任務”，干吧，歷千辛萬苦也未必能成；不干吧，自然授人以柄。
站隊的學問
這是公司政治中的一個微妙體驗。一個人在組織中的地位取決于“距離”。位置、資歷、和老板的個人交情、對別人的影響程度、在組織中發言的活躍程度等，往往是測定這種距離的要素，人們在這種既定的距離中維持一種平衡。新來者要暗中揣摩這個距離從而得到組織的認可。一旦換了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡還沒有建立的時候，站隊就非常關鍵，如果此時站錯隊，可能再也沒有改錯的機會了。站隊有時候是身不由己，有時候又需眼疾手快。通常上層的縫隙一出現，下面就立刻開始自動站隊。
非常手段
中關村里某企業曾經有一次著名的政治斗爭，雙方都是研究人員出身，又身為公司高層領導，可謂德高望重，但是為了各自的利益，不惜撕破臉皮、大打出手。一方為了達到目的，不惜花費幾年的時間不斷上訪，向有關部門寫檢舉信，從企業戰略和經營運作甚至個人人格上將對方統統否定。另一方也不示弱，一面打著創始人股權變現的收益做誘餌收攏人心，同時調動政府、傳媒等各方面資源為自己撐腰，一時間鬧得滿城風雨，路人皆知。
曾經有一家系統集成公司在處理公司內部矛盾時，主動向媒體透露某位管理人員利用公司資源中飽私囊的事情，甚至不惜給其深圳的妻子打電話，說此人在北京有幾個情人，手段可以算是內外兼修了。
目的在別處
熱衷公司政治游戲的人，往往要帶起面具，隱藏其真實目的，而代之以高尚追求，言必稱公司利益為重。這種游戲就像正月十五燈會里劃旱船，你看到上半身船夫的器宇軒昂，卻沒看到船下面兩條腿正緊著搗騰。任何正常的運作都可被用來做公司政治的道具，從而使得一切不露痕跡。高明的公司政治總是蘊涵在常規運作中而不是明顯的蓄謀動作，結果常常是令輸家百口莫辯、無從申訴。
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