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●特約作者黃于峻
高層領導應該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當發揮，有各自發展的空間，而不會彼此沖突。高級管理層也應當起到協調的作用，為各部門制定一些共同目標，使部門主管在互相協作的基礎上尋求自身的發展。
內部協調不暢通在許多公司尤其是大公司是非常普遍的現象。當某個部門需要其他部門支援時，大多數人都覺得自己原來的工作已經很忙，因此態度被動，更不用說積極幫助他人達到目標。究竟公司要怎么做，才能化解這種部門間如銅墻鐵壁般的藩籬？
如何避免和改善這種狀況？企業可以建立以下六個機制：
平衡部門與整體目標
每個人為自己部門的目標努力，這是很自然的事情。但是除了部門之外，公司應該再設計一個整體目標，讓部門不僅要達成自己的目標，如果能夠幫助別人達成目標，也能給自己的部門帶來利益。
例如，如果有兩個業務團隊，業績目標都是1000萬，當團隊達到自己的目標，可以得到一定的獎勵。但如果兩個團隊都達到目標，獲得的獎勵更多。相反地，如果一個團隊達到1000萬，另一個團隊達不到80%，這樣兩個團隊都沒有獎金。這種做法會鼓勵團隊之間彼此協調、合作。
業務人員可能比較容易設定目標，行政人員則較難。因此，當全公司達成目標的時候，行政人員的年終獎勵也應該提高。雖然行政部門沒有直接參與銷售，無法獲得銷售獎金，但他們對其他部門提供了支援，對公司整體業績有非直接的貢獻，因此也應該獲得年終獎勵。
要讓支援部門真正以公司目標為目標，可以將薪酬的可變數設大一點。比如除了12個月薪水之外，當公司盈利達到某個目標時，薪資可以有比較大的提高。另外，如果有公平客觀的內部調查，服務品質得到第一名、第二名的，可以有更多的獎勵。
建立內部滿意度調查
現在企業都非常重視他們的外部客戶，但是對于一些內部部門來說，同樣必須要有客戶導向的觀念。這些部門包括總務、會計、人力資源、資訊部門，企業同樣可以針對他們提供的支援服務，來做滿意度調查。
當一提到要做調查，大部分部門開始都會有抵觸情緒，并且找出許多借口來回避。許多人都說，這種調查不公平。因為有些部門扮演的常常是踩剎車或控制的角色，很容易引起公司其他員工的不滿意，所以他們會擔心調查結果于他們不利。
事實上，根據我們的經驗，很多公司的員工的確都抱怨內部行政部門支援不夠，可能的因素是他們沒有真正從企業內部客戶的角度出發。
要突破這些支援部門的戒心，讓他們愿意配合滿意度調查，可以讓他們以第一年的調查結果為基礎，逐年改善，并且配合相應的激勵機制。
內部滿意度調查應該如何執行？在頻率方面，有一種調查是即時進行的。例如，今天我打電話請資訊部門幫我解決一個問題，也許是填一個申請單，或只是電話請他們幫忙。解決問題后，資訊部門就可以馬上發一個問卷，問我對這次服務是否滿意。這樣隨時隨地累積調查結果，就可以知道這個部門一年的服務水準。當然，這種做法可以通過IT技術使之簡單易行，例如用電腦自動發送問卷、用電子郵件回復、儲存等等。
另外，公司可以每年針對所有的支援部門做一次調查，例如總務、會計、MIS、人力資源等各部門的滿意度調查。這樣的問卷是要了解大家對這些部門的印象和反饋，因為搜集的是大多數人的意見，有很大的參考價值。公司可以從中選出服務最杰出的部門和個人，提供特別的獎勵。
至于調查的執行者和方式，由公司的企劃部、總經理室來執行比較公正，而不是由被調查對象來做。運用IT技術可以減少作弊的機率，問卷通過email發出和搜集。填問卷時，一般可以不具名，但填一些基本資料，例如來公司服務多久，屬于哪個部門，以便做交叉分析。例如，你可能會發現，經理級的員工對服務滿意度很高，一般員工的滿意度則很低。支援部門是不是只會看上不看下，就可以看出端倪了。
也有一些公司會請外部的獨立機構發函來作調查。特別是對最高級主管做的調查，可以委托獨立的人力資源顧問來做。有些員工怕自己對主管有意見會影響到自己的考績，不敢如實填寫，第三方的介入會使結果比較客觀。
明確部門的職責定位
除了觀念之外，部門本位主義的原因還涉及到能力的問題。當你請資訊部門幫你開發一個系統，他不會說是他的能力不足，只會借口說時間不夠。所以公司應該要做的事情是，要明確部門的職責定位，決定哪些東西需要外包，需要尋求外面的服務。
舉例來說，資訊部門的職責應該是公司的資訊基礎建設。如果是軟件開發，應該借助外部資源，通過供應商來進行。資訊部門的角色是控制及整合的作用，特別是公司規模不是很大的時候。
另外，像人力資源部門薪資結算，也可以外包出去。支援部門要很清楚，什么事情應該要自己做，什么事情可通過外包來做，這樣公司可以得到最專業的服務。
通常，支援部門的主管必須明確部門角色，再由最高層領導確認。在考慮自己做或外包時，有一個持有總成本(totalcostofownership)的考量。也就是說，要確定長期持有這些功能的成本，哪個比較大，從而決定是內部做還是外包。
有些時候，在下班后的時間，仍然需要支援部門服務。這時候可以通過協調，或者請支援部門員工輪流值班，或請臨時工，或另付加班費。
發展定位
高層領導應該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當發揮，有各自發展的空間，而不會彼此沖突。
高級管理層也應當起到協調的作用，為各部門制定一些共同目標，使部門主管在互相協作的基礎上尋求自身的發展。
例如公司有某些業務，可能是幾個部門主管都可以做，這么一來會彼此引起競爭。高層領導應該讓各個部門主管有所專攻，或者以產業劃分，或者以項目劃分。把分工交代清楚，避免模糊地帶。此外，在獎酬設計上，要讓他們明白達成共同目標要比只達成個別目標更重要。
暢通的溝通渠道
一個最無形的機制，就是所謂溝通渠道。不是有沒有會議的問題，而是會議由少數人掌控，大家都不講話，也就無所謂溝通。企業文化是領導者的責任。當企業文化有問題，如果是部門的問題，就應當是部門領導的責任；如果是公司的問題，就是CEO的責任。
內部輪調
輪調制度是一個很好的機制，讓員工可以在不同的部門工作，了解別人的工作內容。當回到原來的部門時，就能更多地站在別人的立場來看事情。
輪調盡可能在初期的時候進行，因為事業發展越高會越有專攻。有些公司是三年一調，或者有培訓生(trainee)的制度，挑選一些人，讓他們兩年內走完所有的部門。就像樹一樣，如果根基打得深，以后會長得越高。這種做法的目標是，在短時間內廣泛了解公司各部門的情況，并且可以減少未來部門之間的沖突。
很少有人能夠感受別人工作的辛苦。垂直上升和水平輪調，都會讓人有不同的視野。事實上，你會不會被晉升，不僅是你現在做得好不好，而是你是否展現出可以做更高職位的能力。
最后，所有有關人的問題，最為關鍵的還是領導者。重點是，他要創造什么樣的文化？他要改變什么？如果員工不配合，給予員工適當的培訓、激勵與獎勵；如果再不行，就用更適當的人選來取代。企業通過建立這些機制，可以大大改善部門本位主義的風氣。
(作者為德勤咨詢臺北公司副總經理)
《國際金融報》(2002年11月08日第十二版)
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